而这就要求管理者能够对每个人目前的绩效状况进行评价，并且向那些需要提高绩效的员工提供反馈。这同样要求管理者必须清楚地知道每一种工作所需完成的任务。
第二节 工作分析的组织与实施
工作分析是一个对工作职位进行全面评估的过程。工作分析需要考虑到方方面面，如组织结构、流程、职位的功能、工作的内容、在流程中的节点位置、在组织中的作用、工作的认知资格等。同时，工作分析也需要满足一些条件，如高级管理人员的支持、业务部门的配合、有一定的项目经费、有受过专业训练的工作分析人员、选择符合要求的分析方法等。
一、工作分析过程
工作分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。
1.准备阶段
准备阶段是工作分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体工作如下：（1）制定工作分析计划，明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；（2）向涉及工作分析的工作人员（如人力资源部工作人员等）及参加工作分析的各职位代表宣传、解释工作分析的作用、意义；（3）和与工作分析有关系的员工建立良好的人际关系，并使他们作好良好的心理准备；（4）组成工作小组，分工负责与协作，制定工作进度表；（5）确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性，其代表性体现在纵横关系上。以销售经理为例，一方面企业内部对销售经理的工作内涵比较了解，易发表意见；另一方面几乎每个竞争者都有相同的职位，那么通过纵横两方面衡量、比较，就容易确定该销售经理在企业内工作分析的具体参数；（6）把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。工作难度的系数要根据该职位的公司定位、以往业绩与目标资料、外界变革情形等动静态因素而定。
同样以销售经理为例。假如在一家传统的化工行业，难度系数就较低，因为该职位可能从企业成立开始就有，积累了很多原始资料（如岗位职责、业绩考核、技能要求等），且同行很多，易找到有价值的相关资料做分析。但假如是网络公司销售经理的工作分析，难度系数就大了。因为不同的网络公司商业模式是不一样的，有些网络公司的销售经理只是负责采集信息而已，而现在运营好的网络公司是要求有盈利的，销售经理的任务不再只是提高点击率，而是提高公司效益。但目前绝大部分网络公司是亏损的，且没有原始资料供参考。即使是该公司总经理，也未必对如何胜任销售经理有成熟的想法。如何把销售经理的职责由提高点击率转换为提高效益就成为该职位工作分析的核心问题，可想而知其难度系数之大了。
某公司工作分析计划
为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效地在下季度实施企业招聘计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资源管理职务适应企业的发展趋势，特计划在2000年3月份对企业某些部门重新进行工作分析，具体计划如下：
1.进行工作分析的职务
（1）行政部行政文员
（2）市场部销售经理
（3）企业发展部公共关系经理
2.工作分析样本
（1）行政部行政文员王娜
（2）市场部销售经理郭超
（3）企业发展部公共关系经理王素超
3.工作分析方法的选择
由于各样本的职位性质不同，特采用不同的工作分析方法：
（1）行政部行政文员：以问卷调查法、观察法、参与法相结合
（2）市场部销售经理：以问卷调查法、面谈法相结合
（3）企业发展部公共关系经理：以问卷调查法、面谈法、职位表演法相结合
4.工作分析的步骤及时间安排
3月10日：召集相关人员进行座谈，宣传并解释工作分析的目的、意义、作用及注意事项
3月11日至3月13日：职位分析小组成员分别进行工作分析设计
3月14日至15日：小组成员分别具体实施工作分析方案，收集职位信息
3月16日：小组成员分别进行职位信息分析
3月17日：小组成员分别编写工作描述和工作资格要求初稿
3月18日：小组成员对信息分析和编写的文件初稿进行相互讨论
3月19日：将工作描述和工作资格要求与相关部门经理进行讨论
3月20日：召集相关人员进行座谈，对工作描述和工作资格要求进行最终定稿
5.工作分析小组构成
组长：许瀛丹（常务副总经理）
副组长：贾文豪（人力资源部经理）
成员：张立立（人力资源部招聘专员），霍金曼（人力资源部薪酬专员）
人力资源部
2000年2月25日
2.调查阶段
调查阶段是工作分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等主要方面作一个全面的调查，具体工作如下：
（1）编制各种调查问卷和提纲。
（2）灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、工作日记法、参与法、关键事件法等。
（3）广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据，如规章制度、员工对该岗位的认识等。
（4）重点收集工作人员必需的特征信息，作出等级评定。如对某宾馆的工作进行分析，首先让所有参加者按其个人理解提出胜任工作的要素，可能有几十项，如年龄、相貌、态度等在此基础上按比较一致的要求列出来，再在此基础上分别给以一定的权数，如服务员年龄占第一位、相貌次之、态度再次之。
3.分析阶段
分析阶段是工作分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行深入全面的分析。具体工作如下：
（1）仔细审核已收集到的各种信息。
（2）创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。仍以销售经理为例，有些企业认为销售经理的主要工作是“推”与“销”，有些企业想到了市场的策划、定位、细分与售后服务，更有些企业想到了销售经理应注重企业文化的对外传递、品牌的附加值、创造和挖掘客户的潜在渴求等。对销售经理的“定位”不同，其关键成分就大相径庭。
（3）归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。在调查的基础上已经有了很多数据，对每个数据所占的百分比及重要权数进行排列，就得出两个数据，一是评价工作的要素，二是各要素所占的权数（如年龄占15%、相貌占13%、态度占25%等）
4.完成阶段
完成阶段是工作分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是以达到此阶段作为目标的，此阶段的任务就是根据规范和信息编制“工作描述”和“工作规范”，最后形成工作说明书。
（1）召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析人员制定的工作描述和工作规范是否完整、准确。
（2）召开工作说明书的检验会时，将工作描述和工作规范初稿复印，分发给到会的每位人员。
（3）讨论、斟酌工作描述和工作规范中的每一行，甚至每个词语，由工作分析人员记下大家的意见。
（4）根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书。
二、工作分析方法
在实践中，进行职位分析有很多种方法，这主要是针对搜集与职位有关的信息而言的，要收集大量有效的相关工作信息，常用的方法有观察法、访谈法、问卷法、工作日志法。
（一）观察法
观察法是一种相对简单明了的工作分析方法。它可以单独使用，也可以与其他工作分析方法一起使用。运用观察法时，进行分析的人员观察正在工作的一个或几个人，并且记下对工作进行描述的相关记录。这种信息包括做了什么、怎么做的、用了多长时间、工作环境怎样和使用了什么工具这样的内容。
观察法经常使用动作研究和时间研究方法。动作研究涉及确定完成一项任务或工作的最有效方法。从基本方面来看，动作研究涉及确定完成一项任务或工作所必需的动作，然后，设计出使这些动作结合到一起的最有效方法。时间研究是分析工作或任务，以便确定完成这些工作或任务所需要的工作要素、这些要素发生的先后顺序及有效地完成它们所需要的时间。时间研究的目的是确定处于平均水平上的人员完成所研究的工作或任务应该花费多长时间。
1.观察法的优点
（1）全面性。观察法要求工作分析人员对各种有代表性的作业条件下的各种有代表性的作业活动作普遍观察，因此，通过观察，工作分析人员能够比较全面地了解工作要求，观察法特别适用于那些主要运用体力活动来完成的工作。
（2）手段多样，效率较高。在观察分析中，工作分析人员可以深入到工作现场，借助于感官对某些特定对象的作业活动进行直接观察，观察人员还可以借助于各种测量仪器和记录设备，比如声级计、照度计、照相机、录音机、摄像机等，以提高观察的精确度和效率。
2.观察法的缺点
观察法经常使用的是动作研究和时间研究，通常只能用于分析存在大量重复而且操作重复期较短的体力操作，因此它的局限性也十分明显。
（1）适用范围具有一定的局限性。适合于以外显动作为主的职务，对于脑力劳动成分比较高的职务，效用不大；适合于活动范围不大的职务，对于活动范围很大的职务，由于分析工作所消耗的人力、物力和时间较大，难度也较大；对于在一些特设环境中活动的职务，难以运用观察法进行分析。
（2）难以获得任职者的合作。对于一些任职者来说，会产生心理抗拒，他们会觉得自己受到监视或威胁，同时，也可能造成动作变形。
（3）难以得到有关任职者资格要求的信息。
（4）观察者必须经过认真的培训，才能知道应该观察什么和记录什么。
在运用观察法时，工作分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
条件好的企业，可以使用摄像机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，所观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
（二）访谈法
访谈方法要求工作分析人员会见工作承担者并对其进行访谈。访谈通常是在工作场所中进行的。它可以是结构化的，也可以是非结构化的。非结构化的访谈没有确定的提问清单和事先计划好的程序，随着访谈的展开程序逐步呈现。结构化的访谈遵守一个事先安排好的程序，它具有确保访谈涵盖工作的所有相关方面的优点，也使得对从做相同工作的不同人中得到的信息进行比较更加容易。
1.访谈法的优点
（1）双向沟通。访谈法是一种双向沟通，便于向任职者解释工作的必要性和功能，同时也有助于与任职者的沟通，消除其工作压力。
（2）具体准确。一般来说，任职者对于自己工作的特征最为熟悉，也最有发言权，由任职者本人描述工作内容，具体而准确。
（3）广泛深入。访谈过程如果能够得到访谈对象的合作，可以对工作者的工作态度与工作动机等深层次的信息有比较详细的了解，作为一种运用最为广泛的工作分析方法，访谈法能够简单而迅速地收集多方面的工作信息。
2.访谈法的缺点
（1）技巧要求高。访谈者的技巧，直接关系到访谈的效果。访谈员要有多方面的知识和能力，需要经过专门的训练。
（2）在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息有误差。
（2）工作成本高。访谈法比较费时，前期准备工作要花一定的精力。
3.运用访谈法的注意事项
（1）培训访谈者，以便对访谈术语和回答提问有系统认识。
（2）事先沟通，应在访谈前三天通知访谈对象，使其对工作内容有时间总结回顾。
（3）信息确认，访谈过程中，访谈者应就对象提供的信息及时要求其确认，访谈结束后，所有的信息要点都必须得到提供者认可。
（三）问卷法
工作分析问卷法是让有关人员以书面形式回答有关职位问题的调查方法。工作分析问卷通常有三到五页长，包括客观性和开放式问题。针对现存的工作，由任职者填写问卷，让主管人员来检查，然后把它返回给工作分析人员。如果被分析的是新工作，问卷通常要交给担任这项新工作的员工的管理者。如果被分析的工作是空缺的，但与这个组织中的另一项工作完全相同，问卷将由这项相同工作的任职者来填写。
1.问卷法的优点
（1）可以在短时间内从众多任职者那里收集所需的信息资料，不像访谈法那么费时费力。
（2）可在生产和工作时间之外填写，不影响正常工作。
（3）调查范围广，可用于多种目的、多种用途的职务分析。
（4）比较而言，它更适用于收集管理型工作的信息。
2.问卷法的缺点
（1）问卷编制的技术要求较高，其设计难度较大，需要进行反复测算，所花成本费用较高。
（2）不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异，会产生信息资料的误差，进而偏离职位分析的目标。
（3）问卷的回收率通常偏低，偏低的回收率与被调查者的配合态度有关，也与问卷的编制有关。
（4）它的具体形式限制了其使用范围，只适用于对文字有理解能力并有一定表达能力的人。
问卷法是一种应用非常普遍的工作分析方法。所用的问卷表主要有两种：一种是一般工作分析问卷表，这种表的内容具有普遍性，适用于各种职务；另一种是指定工作分析问卷表，是专门为特定的工作职务设计的。
