二、工作设计的内容
工作设计的主要内容包括以下五个部分：
1.工作内容
即确定工作的一般性质的几个维度。主要有多样性、自主性、复杂性，难度与整体性（即做一件工作的全部过程）。
2.工作职能
指每件工作的基本要求和方法，包括工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法以及协作要求。
3.工作关系
这是指个人在工作中所发生的人与人之间的关系，包括与他人交往关系、建立友谊的机会和集体工作的要求等。
4.工作结果
这是指工作的成绩与效果的高低，包括工作绩效和工作者的反应。前者是工作任务完成所达到的数量、质量和效率等具体指标；后者是指工作者对工作的满意程度、出勤率和离职率等。
5.工作结果的反馈
主要指工作本身的直接反馈和来自别人对所做工作的间接反馈。即指同级、上级、下属人员的三个方面的反馈。
一个好的工作设计可以减少单调重复性工作的不良效应，而且还有利于建立整体性的工作系统。此外，还可以充分发挥劳动者的主动性和创造性。
三、工作设计的要求
工作设计必须达到以下四点基本要求：
1.全部职位的集合通过工作设计应能顺利地完成组织的总任务，即组织运行所需的每一件工作都落实到工作描述中去。
2.职位分工应有助于发挥人的能力，提高组织效率。这就要求职位设计全面权衡经济原则和社会原则，找到一个最佳的结合点，并保证每个人有效地工作和积极性的发挥。如果工作负荷过低，会导致人、才、物的浪费；如果超负荷工作，又会影响员工的工作情绪，并给机器设备造成不必要的损害。
3.全部职位所构成的责任体系应能保证组织总目标的实现，及组织运行所要达到的每一项工作结果，组织内每一项资产的安全及有效运行都必须明确由哪个职位负责，不能出现责任空当的情况。
4.职位设计应考虑现实的可能性。每个职位规定的任务、责任可以由当时资源条件决定，不能脱离资源约束来单独考虑组织的需要。
正如前面所讨论过的，工作分析和工作设计是具有内在联系的。工作分析常常表明一项工作何时需要重新设计。通常情况下，一家公司是想通过工作再设计来使其变得更富有效率或更有效。为了对工作进行再设计，必须首先获得与现有工作有关的详细信息，即工作分析过程。工作分析不仅确定工作要求，而且也对做该工作所需的技能作出概括。
哈克曼和奥德汉姆的工作特征模型
工作特征模型，也称作五因子工作特征理论，是哈佛大学教授理查德·哈克曼（Richard Hackman）和伊利诺依大学教授格雷格·奥尔德汉姆（Greg Oldham）提出来的。
模型认为我们可以把一个工作按照它与核心维度的相似性或者差异性来描述，于是按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度，并可由此而创造出高水平的心理状态和工作成果。
工作特征模型的核心内容（维度）是：
1）技能的多样性（Skill Variety）：也就是完成一项工作涉及的范围。包括各种技能和能力。
2）任务的一致性（Task Identity）：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成——从工作的开始到完成并取得明显的成果。
3）任务的重要性（task Significance）：即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活——不论是在组织内还是在工作环境外。
4）自主性（Autonomy）：即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制订计划和执行计划时的自主范围。
5）反馈性（Feed back）：即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。
理查德·哈克曼（Richard Hackman）和格雷格·奥尔德汉姆（Greg Oldham）设计的动机与五因子的关系方程为：Score＝（V＋I＋S）×A×F/3。
根据这一模型，一个工作岗位可以让员工产生三种心理状态：感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果。这些心理状态又可以影响到个人和工作的结果：内在工作动力、绩效水平、工作满足感、缺勤率和离职率等，从而给以员工内在的激励，使员工以自我奖励为基础的自我激励产生积极循环。工作特征模型强调的是员工与工作职位之间的心理上的相互作用，并且强调最好的工作设计应该给员工以内在的激励。
四、工作设计的方法
（一）工作专业化
工作专业化是一种传统的工作设计的方法。他通过动作和时间研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化和专业化的操作内容及操作程序，并对工人进行培训和激励，使工作保持高效率。此种工作设计的方法在流水线生产上应用最广泛。
当员工的素质和精力都难以适应复杂而综合的工作时，就应该通过提高工作专业化程度使工作简化。工作专业化有利于提高劳动效率，也有利于发挥每个劳动者的个人专长。
但是，如果过于专业化就会使工作枯燥乏味，员工容易产生厌倦情绪，反而降低劳动效率。
因此，在工作专业化原则中要注意掌握好专业化的度，从而获得最佳的平衡点上的生产效率。
工作专业化的特点：
（1）机械工作的节拍决定工人的工作速度；
（2）工作的简单重复性；
（3）对每个工人所要求掌握的技术比较低；
（4）每个工人只完成每件工作任务中很小的工序；
（5）工人被固定在流水线的单一岗位上，限制了工人之间的社会交往；
（6）工人采用什么设备和工作方法，均由管理职能部门作出规定，工人只能服从。
亚当·斯密和专业化
专业化至少早在1776年就与管理者有关。在《国民财富的本质和原因研究》中，亚当·斯密详细地讨论了专业化的重要性，并以制作大头针为例来说明其好处。根据斯密的观点，制作大头针中的专业化意味着“一个人抽出金属丝，另一个人把它拉直，第三个人切断它，第四个人削尖，第五个人在顶部压出一个头，等等。在一个10人的工厂里……当他们竭尽全力时，他们一天能做出12磅大头针。一磅中等规格的大头针多达4000个”。斯密说：“如果他们全都分开独立的工作……肯定没人一天做得了20个大头针，或许一个也做不了。”斯密得出结论，专业化的益处来源于三种不同的情况：（1）每个工人的灵巧性增强；（2）节省从一种工作转移到另一种工作所损失的时间；（3）能够使一个工人做许多工作的机器的发明。（来源于劳埃德·拜厄斯和莱斯利·鲁：《人力资源管理》，人民邮电出版社，2004）
（二）工作扩大化
工作扩大化是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。例如，邮政部门的员工可以从原来只专门分拣邮件增加到也负责将邮件分送到各个邮政部门。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。
一些研究表明，工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。
例如：IBM公司报告工作扩大化导致工资支出和设备检查的增加，但因质量改进、职工满意度提高而抵消了这些费用；其他一些公司则通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。
工作倦怠
据调查，最易犯的“职场通病”中排名第一的就是工作倦怠症。中国人力资源开发网进行的“工作倦怠指数”调查显示，4000名被调查者中，有70%出现轻微的工作倦怠，有39.22%出现中度工作倦怠；还有13%的受调查者出现了严重的工作倦怠，也就是每8个受调查者中基本上就有一个出现比较严重的工作倦怠症。
工作倦怠的发生是一个渐进过程。工作初期人们的工作热情高涨、资源充足，但随后，热情不断降低，资源和能量不断消耗，倦怠感便开始袭来，工作到4年左右达到高峰。根据国外的经验，这一时间一般在工作2到5年时发生。职业倦怠心理都会不同程度存在于每一个职业人的身上，它对个人和组织都是一种能量的耗竭。中国现在已经进入职业枯竭的高发期，现代人产生工作倦怠的时间越来越短，有的甚至工作8个月就开始对工作厌倦，而工作一年以上的白领人士有高于40%的人想跳槽。
（三）工作丰富化
所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向知识员工提供更具挑战性的工作。工作丰富化与工作扩大化、工作轮换都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样，员工会承担更多的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。
1.工作丰富化的条件
实现工作丰富化需要一定的条件，只有在以下六个方面有所变革，才能实现工作丰富化。
（1）责任。不仅要增加操作者生产的责任，而且还要使他们有责任控制产品质量，并保持生产的计划性、连续性和节奏性，使每一个工人都感到自己有责任完成一件完整的工作。
（2）决策。给工作者更多的工作自主权，以提高他们自己在工作中的权威性和自主性。
（3）反馈。把工作者所做的工作成绩和效果数据及时直接地反馈给本人。
（4）考核。根据工作者达到工作目标的程度，给操作者以奖励和报酬。
（5）培训。为使员工更好地发挥潜力，应通过培训等方式使员工掌握更多的生产技能。
（6）成就。通过提高工作者的责任心和决策的自主权，培养员工对所承担工作的成就感。
2.工作丰富化的意义
工作丰富化是对工作责任的垂直深化。它使得知识员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。但在实施充实工作内容过程中，应遵从下列五个原则：增加工作的责任和难度；赋予知识员工更多的责任；赋予知识员工自主权；将有关工作业绩及时反馈给知识员工；对知识员工进行必要的培训。
3.工作丰富化的理论基础
工作丰富化实际上是双因素理论的一种应用。美国行为科学家弗雷德里克·赫兹伯格在《工作的激励因素》一书中，提出了双因素理论。该理论认为，具有较强激励作用的因素即激励因素，它多为工作内容及工作本身方面的因素，如成就感、同事认可、上司赏识等。而使员工感到不满意的因素，大多属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。工作丰富化的建立可以鼓励内在动机，因为它可以赋予员工执行工作中更多的控制权、责任和自由决定权，促进了员工的成长和自我实现。因为动机不断增强，绩效就会提高。
目前流行的工作丰富化方法主要是观察法、面谈法、分析工作流程法、结构线索法和调查问卷法。当然，工作丰富化绝不可以无限制的任意实施，否则，整个组织将会遇到不可克服的矛盾，诸如：技术问题，任何企业都不能容许某个职工为了使工作丰富化而改乱一条专业生产自动线，因为这是一种较大的工作，是远非一个人可以完成的，必须有组织的、集中大量的人力来进行；成本问题，如果工作丰富化的成本太高，而产生的价值不大，并且见效太慢，也是不能允许进行的；对于职工的过分要求，如对工作的保障条件要求过高，或不满意合理的规章制度，不愿意接受必要的监督等，则不能迁就，更不能作为“丰富化”看待，这种情况下，还是应当采取一定的措施的。
零与零的加减乘除——职务丰富化激励过程中的常见四个错误
主管们通过工作丰富化来激励员工的过程中经常会犯四个错误，可以用以下四个公式来总结：
零加上零：增加毫无意义的日常办公室工作，这等于零加上零，例如在前台的工作中加上原本没有的预订机票的任务。
零减去零：去掉工作中一些困难的，使员工得以轻松完成更多的不那么有挑战性的工作，等于减掉了员工成就和辅导更多责任与发展的希望，例如让一个不能很好进行演讲讲解的研究人员的讲解工作去掉，专门负责案头工作。
零乘以零：提高对员工的工作定额要求，发出更高的挑战，但并不对工作方式产生改变，这等于零乘以零，例如将某位记者的每周撰写新闻稿件数量增加120%，并不提供额外的帮助。
零代替零：把那些原本就需要丰富化的工作重新在员工中组合分配，等于用一个零代替另外一个零。例如一位外企主，她手下有三位员工长期负责一些琐碎事物，为了更好地激励他们工作，并且使其有成长的空间，决定将其分管的工作对调，以进行“职务丰富化”。但是，出乎她意料的事情发生了，居然大家都不愿意进行工作调换，宁愿在原来的位置上重复每天发邀请函这一类枯燥的工作。
