【技能应用题】
1.调查2000年以来，我国人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的数量情况，并在发达国家和发展中国家中各选一个国家进行对比分析。
2.调查我国每年各行业各类人才流失的总体情况，分析其中原因，并提出对策建议。
3.调查一家现实中的企业，分析该企业目前人力资源部承担哪些工作职责？由哪些岗位组成？内部分工情况如何？并判断该企业人力资源管理工作处于人事管理阶段还是人力资源管理阶段？并说出理由。
4.我国拥有五千年的灿烂文明史，古代文化典籍之中蕴藏着丰富的有关人事管理的思想。查找我国古代在人员管理（包括选人、育人、用人、护人、留人等方面）都有哪些论述？并讨论这些论述在当今企业管理实践中是否依然适用，并作出解释。
5.调查目前国内企业在哪些领域寻求人力资源的外包？国内外专业的人力资源外包公司的发展状况如何？
6.角色模拟练习：人力资源部如何应对变化的环境
（1）任务：选定某一知名企业（也可以是其他类型组织，如学生所在的学校等）进行讨论。将全班同学进行分组，以每组5～7人为宜。假定每个人的身份为该组织的人力资源部成员；推选一位成员担任组长，即人力资源部经理，代表小组公开发言。
（2）程序：首先，各小组成员分别列出当前该企业人力资源管理方面面临的挑战及其可采用的应对措施，并按照所面临挑战的严峻程度（最高分5分，最低分1分）顺序排列。时间控制在5分钟以内。
然后，各小组就小组成员提出的人力资源管理挑战进行讨论，也可借助直接将小组成员对各项人力资源管理挑战的赋值进行加权平均的方法，找出小组共同认可的最严峻的一个人力资源管理挑战，并提出应对之策。时间控制在10分钟以内。
再后，各小组派出1名代表（不担任组长的其他组员之一）组成评审委员会，同时派出各组组长进行当众陈词。时间控制在5分钟/人。
接着，评审委员会综合各组提出的人力资源管理面临的几个严峻挑战及其对策，经过讨论后达成一致，按照重要程度将最重要的3个人力资源管理挑战列出，据此设计能够应对这些人力资源管理挑战的人力资源实际操作，并推选1名代表口头报告给所有的参与者。时间控制在25分钟以内。
最后，所有的参与者自由陈述自己对评审委员会有关人力资源管理挑战及其对策报告的意见或建议，评审委员会据此形成一个比较完善的人力资源管理挑战及其对策的书面报告，并呈交给指导者。时间控制在2分钟/人。
（3）目的：本练习的目的是通过要求参与者全面地描述人力资源管理挑战，并提出应对相应的策略，从中真实地反映出参与者在面对人力资源管理可能存在的现实问题时的洞察力、分析能力和解决问题的能力；同时，还可以考察参与者的口头表达能力、文字能力等。
【案例分析题】
案例分析一：海尔的人力资源管理理念
海尔集团是我国民族工业的骄傲。海尔之所以能够连续16年保持超高速发展，并且走出国门实现跨国经营，家电产销量位居全球前列，多年来在国内外保持强有力的竞争地位，这与其人力资源管理的理念和机制是密不可分的。
“先造人才，再造名牌”的理念。高质量的产品是高素质的人才生产出来的。海尔要成为国际化的名牌，每个员工首先应成为国际化的人才。海尔集团人力资源开发的目标就是要适应企业实施国际化战略，创建世界一流企业的要求，使企业真正拥有具备国际一流素质和国际竞争力的人才。
“人人是人才，赛马不相马”的理念。在这个世界上，每个人经过后天的学习与锻炼，都在某方面具有自己的长处或特定的才能。人人成为人才的关键是企业管理者要知人善任，用人所长，把员工配置在合适的岗位上，员工个人在岗位上要努力工作，“人尽其才”，作出贡献。张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质；并且每个层次的人才都应该受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
“无功就是过，应把最优秀的人放在最重要的岗位”的理念。“追求卓越”是海尔人的目标，也是每个海尔人的行为准则及判断是非的标准。不管你过去有多大功劳，资历有多深，只要不思进取，或是你跑得比别人慢了，就应该受到批评与处罚。因为在海尔，不承认“没有功劳也有苦劳”，无功便是过。为了海尔的事业，应该把最优秀的人放在最重要的岗位上。
“你能翻多大跟头，就给你搭多大舞台”的理念。自我实现、被社会承认，是人的最高层次需要。作为一般员工最渴望的就是个人才能得到发挥、成就不被抹杀。既然如此，如果企业能给每个人创造最大的发展空间，就能最大限度地调动人的积极性，发挥人的潜能。
“斜坡球体”理念。张瑞敏认为员工和企业一样，犹如置于斜坡上的球体。由于自身的惰性和外部的压力，小球随时可能滑落。为了不让其下滑，就需要来自内外两种力量的支持和推动。内力来自于员工在自身素质提高的基础上，对企业目标的认同及自觉行动，外力来自于企业的激励机制。只有推动力大于下滑力，才能推动员工进步，进而促进企业发展。
思考题：
1.你是如何评价海尔“先造人才，再造名牌”等五方面的用人理念，你认为这些理念在其他企业中是否也同样适用，请举例说明。
2.海尔在实施这五方面用人理念时，有可能碰到哪些问题？
3.有人认为海尔的管理制度太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才，你怎么看待这一问题？
案例分析二：达纳公司的一个非凡纪录
美国达纳公司主要生产螺旋桨叶片和齿轮箱之类的普通产品，这些产品多数是满足汽车和拖拉机业普通二级市场需要的，该公司是一个拥有30亿美元资产的企业。70年代初期，该公司的雇员人均销售额与全行业企业的平均数相等。到了70年代末，在并无大规模资本投入的情况下，公司雇员人均销售额已猛增3倍，一跃成为《财富》杂志按投资总收益排列的500家公司中的第2位。这对于一个身处如此乏味行业的大企业来说，的确是一个非凡纪录。
1973年，麦斐逊接任公司总经理。他做的第一件事就是废除原来厚达22英寸半的政策指南，取而代之的是只有一页篇幅的宗旨陈述。其大意是：
1.面对面的交流是联系员工、保持信任和激发热情的最有效手段。关键是要让员工知道并与之讨论企业的全部经营状况。
2.我们有义务向希望提高技术水平、扩展业务能力或进一步深造的生产人员提供培训和发展的机会。
3.向员工提供职业保险至为重要。
4.制订各种对设想、建议和艰苦工作加以鼓励的计划，设立奖励基金。
麦斐逊很快把公司班子从500人裁减到100人，机构层次也从11个减到5个。大约90人以下的工厂经理都成了“商店经理”。因为这些人有责任学会做厂里的一切工作，并且享有工作的自主权。麦斐逊说：“我的意思是放手让员工们去做。”
他指出：“任何一项具体工作的专家就是干这项工作的人，不相信这一点，我们就会一直压制这些人对企业作出贡献及其个人发展的潜力。可以设想，在一个制造部门，在方圆2.32平方米的天地里，还有谁能比机床工人、材料管理员和维修人员更懂得如何操作机床、如何使其产出最大化、如何改进质量、如何使原材料流量最优化并有效地使用呢？没有。”
他又说：“我们不把时间浪费在愚蠢的举动上。我们办事没有种种程序和手续，也没有大批的行政人员。我们根据每个人的需要、每个人的志愿和每个人的成绩，让每个人都有所作为，让每个人都有足够时间去尽其所能……我们最后还是承认，在一个企业中，最重要的人就是那些提供服务、创造和增加产品价值的人，而不是管理这些活动的人……这就是说，当我处在你们那2.32平方米的空间里时，我还是得听你们的！”
达纳公司和惠普公司一样，不搞什么上下班时钟。对此，麦斐逊说：“大伙都抱怨说，‘没有钟怎么行呢？’我说：‘你该怎么去管10个人呢？要是你亲眼看到他们老是迟到，你就去找他们谈谈嘛。何必非要靠钟表才能知道人们是否迟到呢？’我的下属说：‘你不能摆脱计时钟，因为政府要了解工人的出勤率和工作时间。’我说：‘此话不假。像现在这样，每个人都准时上下班，这就是记录嘛！如果有什么例外，我们自会实事求是地加以处理的。’”
麦斐逊非常注重面对面的交流，强调同一切人讨论一切问题。他要求各部门的管理人员和本部门的所有成员之间每月举行一次面对面的会议，直接而具体地讨论公司每一项工作的细节情况。
麦斐逊非常注重培训工作，以此来不断地进行自我完善。仅达纳大学，就有数千名雇员在那里学习，他们的课程都是实务方面的，但同时也强调人的信念，许多课程都由老资格的公司副总经理讲授。
达纳公司从不强人所难。麦斐逊说：“没有一个部门经理会屈于压力而被迫接受些什么。”在这里，人们受到的压力是同事间的压力。大约100名经理人员每年要举行两次为期5天的经验交流会，同事间的压力就是前进的动力。他说：“你能一直欺骗你的头头，我也能。但是你没法逃过同行的眼睛，他们可是一清二楚的。”
麦斐逊强调说：“切忌高高在上、闭目塞听和不察下情的不良作风，这是青春不老的秘方。”
思考题：
1.你认为达纳公司70年代末在经营上取得巨大成功的动因是什么？
2.麦斐逊所采取的措施为什么会行之有效？这些举措如果应用于国内企业，情况是否会有变化，请具体举例说明。
