蔡罕
（浙江万里学院，宁波315100）
摘要：文章从传播学的角度，利用自我传播与决策的相关理论，以雅戈尔董事长李如成、杉杉董事长郑永刚为例，对企业家的决策对企业文化形成的作用进行了分析。
关键词：企业文化、企业员工、角色定位
一、“自我传播”与“决策”
决策是企业组织管理的一项重要内容。在关于组织行为的古典理论中，决策是一个纯粹理性的过程。理性的决策模型包括五个阶段：阐述问题、建立概念、仔细论证、评估和实施。具体来说，在阐述问题阶段，决策者要注意到需要为之作出决策的问题；在建立概念阶段，决策者就寻求所有涉及问题的相关信息，制定出一套可选择的决策方案；论证和评估是紧密相连的两个阶段，决策者根据精心设计的决策效果标准对可选择的方案加以评估，并确定最佳方案。至此，决策过程便告结束，接下来就进入将决策付诸实施的实施阶段。
但是，近年来的一些理论和研究表明，“决策并不是一个经过信息搜寻和方案选择的完全理性过程。相反，决策者通常采取简化了的决策步骤，依靠直觉、满意方案和问题与方案的仓促磨合来作出决策”。西蒙（Simon）提出，“大量的组织决策可以归为管理者的直觉过程（intuitive processes）”。虽然以直觉为基础的决策不是合乎逻辑的，但也并非是完全不合逻辑的。更确切地说，这种依靠直觉作出的决策是以过去类似背景下的成功经验为基础进行类推的。
满意方案，也称“满意策略”。最先提出满意策略的是马奇（March）和西蒙，他们认为，“把组织决策看作是一个寻求足以解决问题的方案而不是唯一最佳方案的满意过程，是更为现实的”。这也就是说，对于大多数的组织决策者来说，由于受到认知上的限制（比如，人并不总是完全合乎逻辑的）和组织生活中实际条件的限制（如时间和资源上的限制），是不可能制定出完全理想的理性方案，但是这并不妨碍决策者凭相对简单的经验找到一种足以解决问题的满意方案。所以，满意策略“不是要在干草堆中找到最锋利的针，而是要找到用于缝纫的足够锋利的针”。在满意策略中，决策者是凭借着“有限理性”（bounded rationality）来作出决策的。
笔者以为，决策的直觉过程更多的是决策者根据相关信息进行“自我传播”的过程。在这个过程中，决策者首先要仔细界定所面临的问题，然后调动起心理过程中的感觉、知觉、思维等因素，并结合了个性心理中的动机、理想、信念、价值观、态度等个性倾向性和能力、气质、性格等个性心理特征，最后确定解决问题的决策方案。举例来说，有一企业家针对原材料价格上涨，同行其他企业的产品价格纷纷上扬的局势，却沉着冷静。直觉和经验告诉他，信守合同、保持市场份额、占有忠诚顾客，比吃点眼前亏更重要，因此，他作出了不提价的决策。相对于理性决策，这个“不提价”的决策就是直觉决策，因为它是决策者凭借“直觉和经验”而作出的。这里，直觉反映的是“自我传播”中心理的一种认识过程，经验是可以涵盖在个性心理特征“能力”中的一种因素。此外，决策者“沉着冷静”的个性、“信守合同”的信念和“保持市场份额、占有忠诚顾客”的动机，也使我们看到个性心理对确定决策所产生的影响。通过以上分析，我们可以得出这样的结论：决策的直觉过程就是决策者自我传播的过程；决策者的个性心理会对决策方案的确立产生较大的影响。
采用满意策略和以“问题与方案的仓促磨合”来作出决策，实际上是“直觉”＋“有限理性”的决策方式。它削弱了决策过程中的理性和逻辑性的成分，增加了决策过程中的直觉、感性的因素。同时，这也意味着“自我传播”对决策的重要，决策者的个性心理对确立决策的重要。
二、企业家的决策对企业文化形成的作用
如果说，企业及其员工在“解决外在适应和内在整合的问题”时所积累的经验就是日后形成企业文化的最初的“信源”，那么企业的决策，尤其是企业家的决策，就是解决这些问题的方案。这些方案在实施阶段成功与否，成效如何，均为企业提供了什么可行，什么不可行的经验，这些经验对企业价值观的形成产生直接而又重要的作用。以下，笔者以宁波雅戈尔集团公司董事长李如成、杉杉集团公司董事长郑永刚在各自企业发展中的决策为案例，探讨企业家的决策对企业文化形成的作用。
自20世纪90年代以来，李如成领导的雅戈尔集团公司与郑永刚指挥的杉杉集团公司，在宁波同一个城市、同一个时段、同一个行业演绎了精彩纷呈的领跑与追逐。以下是雅戈尔、杉杉同城赛跑的主要历史事件：
1983年，李如成开始担任雅戈尔前身青春服装厂厂长。1989年，郑永刚接管杉杉的前身宁波甬港服装厂。
1992年12月，杉杉正式成立。1993年3月，雅戈尔正式成立。
1996年1月，杉杉股票上市。1998年11月，雅戈尔股票上市。
1993至1999年，杉杉的主业西服曾在中国市场占有率连续7年保持第一、最高时占有整个市场份额的37%。
1995年，雅戈尔衬衫的市场占有率超过杉杉，成为同行业第一，并将此桂冠保持至今。
1999年，雅戈尔的主营业务收入和净利润超过杉杉。
2000年，雅戈尔西服市场占有率超过杉杉，在第一名的位置上取而代之至今。
2002年，雅戈尔主营业务收入和利税双双排名中国服装企业首位并保持至今。
通过对上述事件的分析，我们发现：1999年是两家企业竞争的“分水岭”。
这一年，领跑多年的杉杉被雅戈尔在销售收入和利税上双双赶超，自此以后，这种格局再也没有发生改变。
我们不禁想知道，在这“分水岭”的“拐点”上，两家企业究竟发生了什么？
根据杉杉和雅戈尔的一些记录，我们捕捉到这样两个细节。1998年3月，郑永刚在宁波戚家山酒店召开了一场不仅影响杉杉，而且最终影响了整个行业格局的重要会议。几乎同时，李如成在雅戈尔全国营销会议上也阐述了面对新环境、新变化，雅戈尔将采取的新战略。
那么，当时的服装行业面临着什么问题？两家企业的统帅又作出了什么样的决策？
对于李如成和郑永刚来说，他们面临的问题和所处的行业环境大体是相同的。这就是服装企业的很多产品往往停留在流通的中间环节，没有达成现实的销售，库存和现金严重制约了企业发展。杉杉和雅戈尔每年在销售渠道上压制的货款就高达亿元。同时，在传统的服装产业销售模式中，渠道流通企业在很大程度上是拿生产企业的钱订生产企业的货，产品销多销少对销售经理没有本质的区别，零售店促销方式单调，不能灵活地随市场的变化而变化。而当时宁波本土的服装企业虽然都有一个自己的营销体系，但总体上规模偏小，层次不高，稳定性不够，控制力不强，效率也偏低。所以生产企业对于销售渠道基本上处于一种“对其不满意，但自己又需要”的被动境地。
另外，由于当时服装市场的易于进入和高利润，使得国内服装企业日渐增多。当企业的资产规模和销售规模达到一定的水平，而又不能及时进行有效的调整时，后进入的竞争者必将对其形成威胁。当时，处于领先角色的杉杉、雅戈尔都面临着增长趋势变缓，市场占有率下降的问题。
面对上述诸多问题的困扰，李如成和郑永刚都拿出了各自决策的方案，并在各自的企业付诸实施。
郑永刚对杉杉砍下了“三板斧”。
“第一板斧”是产销剥离。郑永刚认为产供销一条龙的做法是一种推动式经营，它适合于短缺经济时期。而在买方市场时期，应是拉动式经营，这就需要服装企业不断地提出创新的理念和时尚产品的设计，让消费者挑选。
“第二板斧”是多品牌战略。郑永刚认为服装行业“最具核心价值”的环节在于品牌营运及服装设计。于是在其核心品牌杉杉的基础上，不断地开发原创品牌和国际品牌。
“第三板斧”是多元化转型。郑永刚认为服装是个基础性的行业，光靠服装板块也难以实现杉杉的战略目标。同时，国内西服市场日趋饱和，增长潜力有限，不能满足公司进一步发展的需要。因此，集团需要新定位，寻找新的经济增长点。提出了向高新技术板块投资的战略设想，并通过集团公司作为孵化器，开始向高科技型企业转化。为此，郑永刚将公司总部迁往上海。
李如成则在雅戈尔拉起了“一根筋”。
首先，向“上游”取水。由于我国服装生产面料的自给率仅为40%，国内高档面料还无法替代进口面料。这就成了影响雅戈尔成本的重要因素。另外国内外很多面料企业把产业纷纷向下游发展，开始进入成衣制造，如此一来，雅戈尔的服装制造空间进一步被压缩。在这个背景下，李如成决定投资建设纺织城。
他认为“最根本的我们还是想找一条自己独创的路，服装的模仿很快，但是面料的模仿要有一个阶段。”
第二，掌控“下游”渠道。将销售渠道掌握在自己手中，是雅戈尔拓展服装产业下游产业链的重要一环。李如成认为，今天的雅戈尔，不但是生产企业，而且还是流通企业。为此，雅戈尔开始组建庞大的营销网络。
除了“一根筋”，雅戈尔也实施了多元化经营。不过，雅戈尔的多元化经营主要是投资房地产、外贸、证券等。
可见，面对相同的问题，郑永刚与李如成作出了南辕北辙的决策。
为什么面对基本相同的问题，郑、李却作出了不同的决策呢？
我们说，决策的直觉过程就是决策者自我传播的过程；决策者的个性心理、知识经验会对决策产生较大的影响。所以，我们可以从影响自我传播“心理过程”、个体的性格特征、社会经历等因素出发，分析郑、李形成各自决策的原因。
