一级代理仅留88家
华晨打算分网的消息，最初是从今年初在三亚举行的经销商大会中传出，当时华晨在会外组织了一个小型座谈会，向一部分经销商老总征求意见。2月12日，在骏捷Wagon北京798工厂上市前夜，华晨全国88家“重点经销商”齐聚北京云南大厦，讨论调整营销体系的事宜。
这次会议的主要议题包括：发展二级网络、鼓励大客户开发和骏捷Wagon上市的推广等。其中发展二级网络，就是指将一些一级经销商调整为二级经销商，并鼓励优质的骨干经销商在市、县、地区多发展二级经销商，形成一个一级经销商下面涵盖若干个二级经销商的局面，这种调整同时也考虑到了国家刚出台的“汽车下乡”政策。
“有幸”列席云南大厦会议的88家“重点经销商”，基本就是分网以后的“一级代理”。未来，这88家经销商可以继续销售华晨全系轿车，而其他经销商则面临着被降级或淘汰的命运。
“有100多家原一级经销商已降为二级”，北京一家华晨4S店老总杨先生（化名）参加了此次会议。他表示，此次调整中，北京、上海、广州和重庆等地在华晨的营销体系中，被称为“特区”，总体变动较小，由一级调整为二级的多出现在中心城市以外。“北京现有六家华晨4S店本来就是一级代理，每年的销售总量仅相差一二百台，估计不会有太大变化。”
杨先生也表示了他对华晨分网的担忧，“不知道具体要怎样分网，让谁家做一级、谁家做二级呢？这恐怕不好办吧。如何继续调动那些被降级的经销商的积极性呢？”
抚慰“民心”确是当务之急。华晨拟对二级经销商采取“鼓励”办法，包括两方面：其一是在VI 标识改造、店头建设和广告宣传活动上给予扶持；其二是在补贴、返点上给予更多优待。
北京某华晨4S店销售经理认为，骏捷FRV征战市场成功，让华晨坚定了做大A级车平台的决心，并进一步有了分网的想法。“再有两个多月分网就该尘埃落定了，因为下半年还有不少销售任务等待完成。”事无巨细，分网也要一步步实施，不可能一刀切，“华晨得去挨家谈”。
教师讲解
销售渠道运行与管理
优秀的营销渠道网络具有良好的可控性，主要表现在营销渠道网络的管理与网络成员的控制等方面。在任何一个企业营销渠道网络中，各个渠道成员和营销主体之间都存在冲突与竞争，所以如何与网络成员建立一种良好的合作关系对企业的营销渠道网络的建设尤为重要。这种良好的合作关系要依靠企业建立一种有效的管理体系来完成。对网络成员的管理与控制主要包括：如何制定合适的经销商政策、如何激励经销商、如何控制区域市场以及如何对违反规则的经销商进行处罚等方面。可以说，对营销渠道网络成员管理水平的高低是决定营销渠道网络成败的关键。
在实际的运作中，企业要根据自己的实际情况如资产、产品、管理水平与渠道的关系等来选择什么样的控制方式。营销渠道网络是企业营销竞争的核心，当一个企业在选择什么样的营销渠道网络时，就应该关注如何保持这个核心，以提高企业的竞争力，保持核心的方法就是管理。选择什么样的营销渠道网络模式是重要的，如何管理这个网络就更为重要。营销渠道网络的管理基本内容是经销商政策管理、网络终端管理、客户管理和对营销渠道网络的评估与改进四个部分。
一、经销商政策管理
经销商政策是保证网络畅通，促进企业与经销商“双赢”的重要条件。企业制定经销商政策时，往往因为对经销商激励和约束不够，导致经销商对终端铺货不积极、相互窜货、彼此之间压价竞争等问题出现，使企业营销渠道网络混乱，难以控制渠道成员。所以制定对经销商有约束和激励的经销商政策是企业营销渠道网络建设的当务之急。经销商政策主要包括以下几个方面的政策：
（1）分销权及专营权政策。制定此政策的目的是确保经销商的专营权。限定经销商的销售区域，规范分销规模，防止窜货或占着市场不经营。内容包括：经销商区域限定、授权期限、分销规模、违约处理四个方面。
（2）返利政策。目的是激励经销商销售的积极性。内容包括：返利的标准、返利的时间、返利的形式、返利的附属条件等。
（3）年终奖励政策。这一政策实质上是返利政策的一种。很多经销商和厂家比较看重这种形式，因而从返利政策中分离出来，主要内容与返利政策一样，在应用中主要防止经销商为了拿年终奖励而将市场价格冲垮。所以应注意时间上的应用。
（4）促销政策。目的是促进销售，激励经销商销售的积极性。主要内容是：设定促销目标、设计促销力度刺激经销商的销售积极性、确定促销内容、设计促销的时间、对促销费用的申报管理、促销活动管理及促销考评。
（5）客户服务政策。目的在于尽最大努力做到使客户满意。主要内容有：客户投诉处理程序、售后服务政策、配送制度、订发货程序、员工礼仪、客户接待制度等。
将这些详尽的制度通报客户，从而确保实现客户满意。
（6）客户辅导培训政策。目的在于提高经销商的经营能力，促进企业和经销商之间的沟通。主要内容是确定培训对象、内容、时间、地点等。
经销商政策关系到企业与经销商的关系、利益以及企业的营销制度建设方面的工作，在管理工作中具有重要的意义。
二、网络终端管理
在现代的市场竞争中，强调终端市场建设具有重要的意义。销售工作的首要要求是把产品摆到零售点柜台上，让消费者看得到、买得到。产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，才有可能被顾客购买。企业重视终端市场可以通过布置网络终端，如展示、陈列、POP广告等方式，把自己的产品与竞争品牌区别开来，达到刺激消费者随机购买的目的。这对于企业掌握市场主动权，提高厂家对销售通路的调控能力，保证产品顺畅销售、加大经销商对厂家的依赖都具有重要意义。
在营销工作中，管理网络终端，促进市场生动化是网络终端管理的重要内容。
具体包括以下三个方面的内容：
1.确定网络终端的覆盖面
网络终端的覆盖面关系到企业分销网络整体布局的均衡状况。覆盖面太低，可能不利于企业占领市场，太高则有可能增加企业的销售成本。所以确定适当的网络终端的覆盖面很重要。一般网络终端覆盖面涉及的目的主要有三个方面：保持企业各终端销售点的均衡发展，促进各终端销售点的协调，推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。
在具体的选择方案上，应考虑分销成本、市场覆盖率、企业对终端的控制能力以及企业后勤支持系统的跟进能力等。确定企业终端覆盖面可选择的方案有：
（1）密集网络终端，即企业尽可能利用大量的、符合最低信用标准的零售点都纳入企业的终端，最大限度地与消费者面对面。其缺点是销售成本比较高、不易控制。
（2）选择性终端，生产企业在特定的市场通过少数几个精心挑选的、最适合的分销商来销售本企业的产品。其优点是容易控制成本较低，但覆盖面不高。
（3）独家终端，对于专业性和售后服务要求高的产品，独家终端较好地解决专业服务的问题，其缺点是市场覆盖面较低。
2.布置网络终端
终端市场建设在当前的发展趋势就是标准化。即企业对产品陈列位、陈列面、产品结构、产品库存、POP、落地陈列（堆头）及维护方面做出具体的标准化规定。
也就是说要求终端售点按照企业的一定的要求进行产品陈列和布置，企业销售人员也在拜访客户时给销售终端以指导和帮助。
3.促进市场生动化
网络终端是直接与消费者面对面接触的地点。消费者能不能认同产品，注意到产品，很大程度上取决于产品在陈列时留给顾客什么印象，所以使售点市场生动化很关键。所谓生动化是在售点进行的一切能够影响消费者购买产品的活动。生动化原则的内容包括三个方面：产品及售点广告的位置、产品及售点广告的展示方式、产品陈列及存货管理。可口可乐在长达一百多年历史里，销量仍在增加，依靠的就是产品质量和形象质量，形象质量就是通过市场生动化将产品最好的形象展示给消费者。
三、客户管理
当一个企业的营销渠道网络构架起来后，管理网络客户就是重要的工作。客户是企业销售体系的重要部分，是企业的重要资产之一。客户管理的实质就是如何有效地运营客户这项资产，对它进行开发、维护、运用并使其增值。
对客户管理的出发点就是既调动经销商的积极性，又要降低经销商可能给企业带来的风险。所以客户管理包括以下几个方面的内容：
（1）利益管理。利益是联系经销商与厂家的纽带，如果经销商不能赚到钱或赚钱太少，经销商就会离企业而去，精心构造的销售网络就会土崩瓦解。企业要管理好客户，首先就要确保经销商能够赚到钱。让客户赚到钱不只是取决于企业的产品留给客户的差价有多大，而更重要的是取决于企业的市场开拓与市场管理能力，为产品营造一个畅销的局面。为销售创造一个良好的秩序，是让客户赚钱的前提。
（2）支援和辅导经销商。支援和辅导经销商即培训经销商以及厂家对经销商提供与销售有关的指导与帮助。一般经销商支援和指导内容比较多，主要有对经销商经营管理提出意见，提供经营信息给经销商，给予广告、公关方面的指导与援助，指导经销商的店铺装修、产品陈列以及对经销商培训等内容。
（3）建立良好的客情关系。建立与经销商或者客户良好的关系是促进与客户接触的重要前提，感情可以弥补利益不足之处。这是建立与客户双向沟通的重要条件。
（4）风险控制。经销商与生产企业是两家独立的法人，有着自己不同的经济利益。因此有些经销商会为追求一己私利而置厂家利益于不顾，从而给企业带来风险。如窜货引起的市场混乱、低价抛售冲击市场、拖欠货款造成资金风险等。企业必须通过契约和法律的方法、利益的方法和客户关系来控制风险。
四、对营销渠道网络的评价和改进
营销渠道网络建设的质量直接关系到企业营销能力的高低，评价营销渠道网络对于企业改进网络具有重要的意义。评价营销渠道网络主要包括以下几个方面：
（1）企业内部是否建立了有效的销售管理组织。这是企业能否给销售网络以迅速有效的支持的关键。
（2）企业是否有健全的客户管理制度。包括客户档案的建立、客户支持和指导管理制度、有效的防范风险机制等方面。
（3）企业是否建立了客户铺货管理制度。其目的是掌握铺货率，降低铺货风险。
（4）企业是否拥有良好的客情关系。
（5）企业是否采取了持续有效的促销活动。
未来的时代是竞争的时代，也是企业在营销渠道网络上竞争的时代，关注营销渠道网络的发展，关注营销渠道网络创新动态，企业就拥有了未来竞争中的制胜利器。
情境综合项目训练
1.以自己熟悉的某一产品为例，模拟设计销售渠道。
2.联系当地某家具企业，深入调研其产品销售渠道管理中存在的问题并提出相应的对策。
企业项目：A啤酒的渠道策略
倒着做渠道——1999年A啤酒成都上市
时间：1999年元月
地点：成都
背景：
1998年，A啤酒入主四川绵阳，建立了自己在西南的第一个生产基地。在最初的时期，A啤酒以经营、生产“亚太”为主，销售范围仅在绵阳周边。而A啤酒必须最终抢滩成都，才能真正打开四川市场的局面。
成都市场基本情况：地处川西平原中心，是西南地区的交通枢纽，也是经济、文化和物流中心，市区总人口约600万，啤酒市场总容量近13.96万千升。
分析：
1.当时是蓝剑啤酒集团的天下：“蓝剑”系列的蓝剑啤酒、红剑啤酒、蓝剑纯生、五星啤酒、蓝剑冰啤等品牌的市场覆盖率为100%，综合占有率95%。这样的市场地位，对于任何一个新进的竞争者，都无异于筑起了一道极难攻破的壁垒。
2.渠道与销售环节的控制是蓝剑经过多年经营“一统天下”的基石，也是蓝剑啤酒集团控制市场的优势手段，而这一点恰恰是A啤酒的短处。
3.“消费者”这个环节才真正是市场经济社会中品牌的立足点。“让消费者在第一时间第一现场见到A啤酒”成为A啤酒在成都上市的核心，以消费者的认同启动整体市场的运作。
4.那么就将产品的销售直接从消费者这个环节入手——“倒着做渠道”——先直销给终端，一旦消费者对A啤酒认可并产生了需求，再进入分销阶段。
5.选择了餐饮店这一啤酒量最大、周转迅速、消费者最集中的目标终端，集中全部销售力量，采取个个击破的战术，直销产品。
操作：
1.1998年5月开始，A公司通过对外招聘，组织了成都销售公司。该销售公司的人员，员工几乎都是由毕业不久的大学生组成，是具有极大的工作热情“新人”，在半年多的时间里，从最为基础的销售技巧到渠道规划，配合大量“模拟现场”式的个案分析对销售团队进行了半封闭型的集中培训。并在成都的周边市场（资阳、简阳、崇州、眉山等），以“亚太”啤酒对蓝剑啤酒展开了“农村包围城市”的围合战，挑战蓝剑成熟的市场地位。通过了“见招拆招”式的实际运作，不断总结经验和教训，让销售团队更加了解了对手，发现蓝剑的弱势和不足，积累自身的销售操作经验。
