“我的生活糟透了”是第二阶段的本质，大约25%的工作文化属于这个阶段。处于这一阶段的人感觉他们是环境的受害者，他们没有办法实现自己的野心和创意。当新观点出现在他们面前时，他们的反应是：“我们以前试过这个但没成功，那么现在也肯定不会成功的。”他们往往是被动的，得过且过。
外界是很容易观察到第二阶段的。想要看看它是什么样子的话，我们只需要观察一下那些让大多数人又爱又恨的组织，首当其冲的当然是机动车管理部门；然后是医生办公室，我们总要花很长时间排队，在我们已经无聊到不得不去阅读年纪比我们自己都大的杂志时，前台的动作慢得让我们怀疑她是否还活着；让所有旅客都摸不着头脑的机场安检处——队伍已经排成长龙了，而工作人员还坐在那儿闲聊，无视乘客已然快要错过航班了。
从外人的角度我们要愤怒地问两个问题：“为什么没有人来管管这种状况？”以及“这些人怎么能这么愚蠢？”戴夫最近一次乘飞机的过程中，在空姐“忘了”提供饮料时，有人这么对他说：“这些人这么蠢，他们是怎么活下来的？我的意思是，他们的大脑至少得记得让自己的心脏跳动吧？”
在第二阶段时，做事是非常困难的。大多数经理接受过的培训不仅不能激励人们前进，反而让他们更加停留在冷漠这个区域。也正因为这个原因，第二阶段是企业存在的第二普遍的阶段，仅次于第三阶段。我们曾在华盛顿最高政府办公室里、亚洲银行高管之中、财富杂志500强企业名单董事会里、意大利的教堂里，甚至在被誉为“美国最佳工作场所”的公司大厅里见到第二阶段存在。总体而言，大约25%的职场环境里主导文化是第二阶段，并且在一些特殊情况下，诸如经济衰退、医疗保健报销比例下降、航空公司或者美国制造商日渐激烈的竞争里，这个百分比还在继续上升。大多数情况下，当人们相信他们不能发挥创造性，工作已经变得机械化以至于他们觉得自己像是机器时，第二阶段就会出现。充满活力的组织（第四或者第五阶段）退化成官僚主义横行，是很常见的一种现象，而这种情况的后果是，部落下降到第三阶段，而后是第二阶段。
与第一阶段类似，第二阶段内部的成员观点并不与我们相同——他们抱成团，一致对外，拒绝接受其他阶段给予的建议。本章的目标是让我们了解它是如何运作的，是什么让人们抱成团，以及如何使得自己与他人共同前进，离开第二阶段。
第二阶段：内部观点
第二阶段与第三阶段息息相关。罗杰的故事证实了这一点。
在某个周五的早晨，罗杰乘飞机从芝加哥前往西海岸。他是那里一家高科技公司的经理。由于昨晚通宵进行焦点会议——关于公司新产品的市场反馈测试，他显得非常疲惫。当他走出机场钻进一辆车时，立刻打开自己的语音信箱。“五条信息——周五早上通常不会这样。”他想。
第一条来自公司的律师，他说有项潜在诉讼，指控罗杰的产品侵犯竞争对手的版权。第二和第三条来自罗杰团队的一名成员，非常惊慌，留言结尾是“这事闹得越来越大了——快来公司！”
第四条信息还是来自那个律师，这次对方用的免提：“公司的总顾问正等着见你。”这条留言的语气听起来很奇怪，“就好像我们不认识一样”。几个月后罗杰是这么告诉我们的。他接着说：“很明显，那个被称为老虎的法律总顾问正站在他身后。我从没见过这个人，据说，如果老虎想要见你，那就意味着非常糟糕的事情就要发生了。”
最后一条信息来自罗杰的老板托德 （除了名字是改过的，别的细节都是真实发生的），他咆哮道：“老虎要见你！怎么回事，你在哪儿？”和律师一样，托德的语气听上去好像他们不认识一样。
最终，托德来了。罗杰给我们描述了整个故事：“我到了办公室，整个人因为旅途变得又脏又累。在拐角处，我见到了托德的助手，他正在我办公室门口等着。‘去大厅等着，我先跟托德确认一下。’她说。我只来得及偷看一眼自己的办公室。里面我的所有东西都被装到一个盒子里去了，包括墙上的照片。我当时想：‘天哪！’这时托德走了进来，对我说：‘他们在楼下等你。’我问能不能先把行李放下，他说不行，得现在就去。我指着自己的办公室，一脸不信：‘这是真的吗？托德，我在这里工作了三年，就换来了这个？真的吗？’那时候已经有一堆人在门口集中了。我团队里的成员们看起来吓坏了。托德转了过来，在离我十米远的地方。‘你确定吗？’我真的不敢相信。他的助手抓住我的胳膊，把我往托德身后拉。整个情形就好像我被保安拉出办公室一样。
“我们大概走了15步，托德转过来对我说：‘哈哈，抓住了！’他和一脸歉意的助手击掌，然后大叫：‘给钱给钱！’”
罗杰团队的人纷纷看向别处，不敢直视他的目光。
“所以整个事情就是开玩笑？”罗杰问道。托德回答：“你要被炒鱿鱼？哈哈，是呀，不过就刚才那一会儿。法律顾问要见你可是真的，那个版权问题的确越来越难搞了。来吧，他们正等着我们呢。”
托德领着罗杰来到老虎的办公室。在经过被罗杰形容为审讯的两个小时会议后，他离开了办公室，回到家里，睡了个午觉，然后花了整个下午将自己的愤怒挥霍在网球场上。
像罗杰的老板这样的人，会给企业文化带来灾难性的影响。他们的行为和地震或者炸弹产生的影响是相同的。人心涣散，人们都各自埋首于自己的办公桌上。有些人离开公司后就不再回来。在警报解除后，每个人都互相检查，救治伤员，悼念死难者，继续生活，时刻警醒这样的事情很可能会再次发生。
毫无疑问，员工会花大量的精力提防老板和公司——他们允许，甚至鼓励（从员工的角度上来说）时刻可能发生的粗鲁行为。作为结果，第二阶段的文化因此形成。人们的语言中会流露出他们是受害者，回天无力的意味。他们的生活糟透了，他们说——并不是生活本身（这是第一阶段）——而是他们的生活本身。他们可以看到自己的老板的生活是美好的。他们将老板描述成大佬，他所犯的任何过错都不会被惩罚。在这个故事里，罗杰的老板开一辆奔驰，赚很多的钱，受行业尊重，并且经常接到猎头的电话。
类似托德这样的老板是典型的第三阶段人物（我很牛，但你不行）。与这种人一起工作只有两个选择：与之抗争，抑或放弃。抗争的人往往会进入第三阶段，从此开始争夺霸权。对于罗杰而言，这种抗争意味着他会失去最想要的东西：在从西北大学凯洛格商学院获得MBA之后，成功升职。如果他在拿到“品牌经理”的头衔前离开，他将失去职业生涯中一个重要的上升机会。
罗杰的选择是忍气吞声。尽管他依旧聪明而有野心，他不得不暂时为了获得想要的而为“五斗米折腰”。当然，他的激情彻底烟消云散了，并将其视为无稽之谈。
很多处于罗杰这种状态的人都选择了忍气吞声，直到他们被升职了，然后发现自己又成为另一个环境的受害者——下一个老板所为。这种模式可以持续整个职业生涯，我们可以看到一些CEO（幸好不是大多数）被牢牢钉在第二阶段，他们对于董事会的抱怨从来没有停过。在他们看来，正是董事会乱插手，才使得他们没办法贯彻最正确的方针。
只要人处于第二阶段，他们就会相信自己的命运不是掌握在自己手中。因为任何事情的成败实际取决于别人，所以他们总避免让自己承担责任。他们经常会用这些短语：“我会尽力”“我不能保证”“我不能确定老板对于这个会说什么”“那是不可能的”“我们不能这么做”“这与政策不符”和“我不能强迫别人去完成他们的工作”。物理学家将效率定义为“单位时间内所做的工作”。从这个定义上来说，第二阶段语言可以精简为“我的活是低效率的”，因为即使我抱怨一整天，也没什么实质性的变化。
有时候，形成第二阶段的原因并不是个人，而是系统本身。我们曾和一家在初期处于第五阶段的公司一起工作过。随着公司雇佣的人增多，官僚主义在这个“最佳实践”系统里滋生。十年后，有人告诉我们：“我曾经将这里的工作当作一种使命，但现在它就只是一份文书工作而已。”她接着说，“我的薪水还不错（大多数情况都是这样），这让我没办法选择离开，所以我就忍了吧。”就这样，她的生活糟透了，这家公司的主导部落阶段变成了第二阶段。金手铐往往可能成为一个陷阱，让人们停留在第二阶段。
第二阶段语言系统也会偏离其核心价值。当我们问及处于这个阶段的人，他们是以什么原则来指导自己的生活时，回复总充满了世故。一位公共事业部的经理的话如下：“我曾经也以为实现价值是非常重要的，但现在我的看法一定会让你们很失望。”第二阶段与价值之间的关系是围绕着冷嘲热讽、挖苦或辞职的。
在大多数情况下，类似罗杰这样的人最终会推进到第三阶段，成为他们曾经讨厌的那类经理。（接下来两章里我们会看到，他们不需要在这个阶段停留很长时间。）同时，他们会试图与其他失意者联手，形成第二阶段文化群体。如果这个群体处于第二阶段早期，那它极容易变得对社会充满敌意（第一阶段标记之一）。大多数第二阶段文化处于中期，我们的同事斯科特·韦纳——医疗保健行业的首席财务官——称这类人群为根深蒂固的平庸。第二阶段后期是罗杰所处的状态：一群人为了等升职而忍受着，等到他们得到后他们就可以跳出。
第二阶段早期
处于第二阶段早期的人站在第一阶段与第二阶段的交界处，因此他们总是处于倒退的危险中。我们曾向一家大型制造公司提供过咨询，当时他们正准备将业务外包到亚洲，在裁员的浪潮中，整个部落下降到了第二阶段早期。尽管美国总部里一切顺利进行着，但是经理们组织起来，搞了个彩池，下注哪个部门将会第一个裁员，“卷铺盖走人”。
当人们从第一阶段推进时，他们通常最终停留在第二阶段早期。上一章里提到的约瑟夫正是处于这个阶段，“生活糟透了”会时不时再次挂在他的嘴边，重新滥用药品会让他对生活充满绝望和敌意。不过，只要他保持清醒，他就会明白只是自己不受命运眷顾，还是有些人是天之骄子的。第二阶段早期的人们常常处于考察期，他们的部落会观察他们，无论是针对过去的失误还是未来可能发生的行为。
指导建议：对第一阶段行为必须零容忍。使人们稳定在第二阶段的关键在于，这个部落里的人绝不容忍第一阶段行为。一旦有人退出，部落应该去追赶他们，试图把他们拉回来。如果这些人清晰地决定堕落并且不听任何劝告，部落应该明确地告诉他们出发规则，比如约瑟夫的30天内不许回家。
第二阶段的人凑在一起，他们议论的焦点往往专注于他们是如何被管理人员或者系统“扭曲”的。与上个章节我们碰到的人不同，他们的遭遇是与自身——那些他们认为应该责怪的人息息相关的，而不关生活本身。他们能够看到生活是可以很好的，但是第一阶段的人只能看到持续的绝望。
第二阶段早期的人非常关注处于后面那些阶段的人。因为早期是不稳定的，所以这些人有很大的风险会下降到第一阶段。管理层，特别是供职于制造企业的那些人，经常会恐惧——这是正确的反应——工作场所暴力或者自残行为，包括自杀。我们观察到在Dot- com公司业务崩溃时，发生了好几起自杀事件。人们从第五阶段（我们什么都能做——我们在重塑零售业）下降到第四阶段（我们比对手更强大，因为我们有更多的现金流），到第三阶段（你失去工作是因为你太糟糕了，我还有工作），以及第二阶段（我没有工作，没有前途，我的保时捷刚被拿去抵债了），最后到第一阶段（药物和自杀）。恐惧会让第二阶段早期的人下降到第一阶段——尤其是当这个人是从更高的阶段快速下降来的。“他看上去似乎崩溃了。他什么时候才能触底呢？”这是一个经理向我们描述他的前雇员恐惧时说的话。
第二阶段早期的人面临三个选择：一、找到一个第二阶段早期的部落加入；二、把他们的愤怒抛诸脑后，向上移动；三、像约瑟夫一样，下降到第一阶段。
第二阶段中期
第二阶段中期的人往往也会抱团，形成一个在外界看来与第四阶段（“我们很牛”）类似的部落。与这些后面阶段的部落不同的是，第二阶段中期部落之所以凑在一起，是因为他们都认为是某些人或者某件事拖住了他们，让他们沦落至此。可能是老板、系统、他们自身的学历的缘故，或者是因为他们的父母没有很好地养育他们，致使他们没有竞争力。他们接受这些障碍，并且相信它们会一直存在。所以他们放弃了，联合起来形成一个相互抚慰的群体。
最常用的靶子是老板。第二阶段中期的标志之一就是，在工位隔间上、咖啡机上甚至塑料叶子植物上贴呆伯特漫画。
从某种意义上来说，呆伯特之父——斯科特·亚当斯已经成为这些人的代言人。因为在他们看来，自己是在为笨蛋工作。呆伯特，一个漫画人物，准确地代表了美国25%的工作环境里的那些人，这真是令人不安。
