要测试你的部落是否有共同点，你需要问公司以外的利益相关方（尤其是客户或外部行政人员）他们是如何看待的。历史上最有名的一个战略失误发生在一个与母公司没有共同点的部落身上。它是施乐公司的帕罗阿尔托研究中心，它发明了一种全新的图形化界面，使用鼠标和桌面显示来操作。今天，这项发明被使用在所有的Window电脑和Mac电脑上。那家新兴的研发部落看到了它的成员发明了一种对未来有影响的科技，然而公司领袖却认为，他们是些乱花钱的、缺乏与人沟通能力的书呆子。施乐公司选择忽略他们部落的这项发明，所以向所有希望看到他们发明产品的人敞开大门。一位硅谷的年轻企业家看到了这项技术发明的价值，立刻打电话给他部落的所有成员。这个人就是史蒂夫·乔布斯，他将看到的这项惊人的发明带到了苹果公司的研发团队里。乔布斯用一些苹果公司的股票换得了这项跨时代的技术突破。
综上所述，关于资产的讨论需要把部落中的所有资产都考虑在内，包括核心资产以及与外部利益相关者是否有共同点。同时，部落也要将部落的文化阶段以及人们的核心价值观考虑到资产里，因为这些是推动长期卓越业绩的燃料。
测试问题1： 资产是否足够产生成果？
在战略能成功实施前，部落必须对这三个关键问题回答“是”。在此之前，该战略是处于未完成状态的。部落不能保证它能顺利实施，同样重要的是，人们对于采取战略获得成功没有足够的信心。
第一个问题是部落是否具备足够的资产以获得成果。对于这个问题，回答“否”也没什么不对，只要部落对随后产生的后果能够掌控就可以。事实上，大多数企业战略第一轮的规划会议上，答案通常都是“否”。军事上也是一样，在战争开始的时候，答案几乎总是“否”。美国在珍珠港事件后没有足够的海军资源投入太平洋战区，在“9·11事件”发生之后制定入侵阿富汗的战略时，在中东地区也没有足够的军事资源。
在Explorati这个案例中，我们来到了岔路口。第一个问题的答案很显然是“否”——部落缺乏技术、资金以及与大多数广告商和游戏发行商的共同点。那么，公司能不能进展下去呢？
如果事情进展顺利的话，它当然是可以的，雷介绍说当时有些事情几乎都被敲定了——包括被列入上市名单中的魔戒游戏。可问题是，对于所有的缺乏资源的企业来说——无论是采取军事行动还是创立新的公司——事情通常不会那么顺利。虽然历史上经常有些发明家在缺乏资源情况下最终实现梦想的例子，但历史上更多的是那些最终没有实现的案例，它们通常又有一些非常合理的理由——经济的不景气，客户喜好的变化，或者是层出不穷的竞争对手。
我们模型中所包括的万年的部落智慧告诉我们，如果事情的一切进展都与计划中的一模一样的话，那么这将不是一个聪明的进行模式。元帅赫尔穆特·冯·毛奇曾说过：“没有任何作战计划在与敌人遭遇后还有效。”如果没有考虑到所有的局限（比如停止行动，或者遭遇问题），那么最终的失败将会变得显而易见。
如果第一个测试问题的答案是“否”的话，那么战略讨论就需要被修改为“我们应该如何建立我们的资产？”这个新的问题用临时成果取代了期待中的最终成果。此时，新的临时成果是积累相应的资产或者共同点，直到第一个问题的答案变成“是”。当这一切完成之后，战略制定的焦点又回到原先的成果上。图2展示的是一个临时战略。
无论答案是“是”还是“否”，部落都需要前进到三个讨论中的最后一个。
行为：战略实施
在关于行为的讨论中，部落会问这样的问题：“我们应该做些什么来实现成果呢？”
如果部落对第一个问题的回答是“否”的话，那么这个部落该做什么呢？这是我们在Explorati工作的朋友所面对的一种情形。在这种情况下，写下能够建立你们部落需要的资产的行为。对雷的部落可能有效的一个方法是，利用现有的人才，做一个“厉害的多人在线游戏”，让他们着眼于设计些可供游戏出版商销售的产品。这些游戏也许不会采用即兴计算，但他们会获得收入，从而支持继续的研发，直到Explorati完成突破。随着战略的暂时转移，Explorati可能幸存下来，逐渐扩大，然后仍然成为第一个把即兴计算运用到游戏中的公司。而这家公司没有变通，只是简单地烧光了所有的钱。
如果你们部落对第一个问题的回答是“是”，那么就应该专注于了解那些能够实现成果的具体行为上。对每项成果都进行具体分析，整理实施。举个例子，我们的一个客户有一个关于构建实时的、基于网络的执行信息系统（EIS）的IT战略。它的行为是： 一、在6月1日前找出最佳执行信息系统，不分行业，二、11月1日前完成所有业务部门的需求评估，12月1日前完成所有对高管人员的寻求评估，三、12月15日前完成战术规划的实施，包括人才的雇佣、重新部署和维持这一计划的资金到位。
写下行为的过程看似简单，但人们总是会出现两个经典失误，导致险情不断。第一个是写下那些人们已经在做的事情，而不是专注于那些会带来成果的行为。会议应该以部落成员该如何做才能获得成功为主题。
第二个经典错误是假设一切都会完美进行。事实上这是不可能的。无论多么实用，战略都应该包括至少两种能实现成果的行为路径。当这两种路径模型过于低效时，我们可以同时进行这两种方法，看看哪种能够先带来成果。这种做法在战争时期带来无数的部落胜利。例如，在“二战”中，美军在太平洋地区的军事计划中就假设了某些战斗失败的情况。
一种有效的行为应该专注于让人们迅速完成主要内容。当不必要的问题被暂时搁置后，人们的进展会显著提升，甚至结果都看起来触手可及。
当部落把这些行为集中到一起后，领袖们需要挺身而出。这很像远古时期部落围坐在篝火旁或在暴风雨中躲进一个洞穴中会发生的情形。本着为部落着想的原则，部落领袖会说，他的家人——这个部落的子集——会开垦一个农场。之后，另一个人就会跟进，领导大家进行捕猎。今天，可能会有个人站出来说他将负责财务模型，而另一个人会为CEO整理所有的演示文稿。谈话的内容是不同的，但是部落英雄挺身而出的过程是一样的。
一旦部落记录下它的行为，并且列出来的计划单看上去详尽完整，就是该向接下来的两个问题迈进的时候了。
测试问题2： 是否已经为行为准备好足够的资产？
大多数情况下，第二个问题的回答往往是“是”。如果答案是“否”的话，部落将面临两个选择。首先，它可以为战略增加资产。可以问这样一个问题：“我们还有什么没有发现的资产吗？”其次，部落可以修改行为，以使它需要较少的资产（通常是时间、资金和人力）。可以问这样一个问题：“有没有更快、更便宜的方式来完成这件事？”
当第二个测试问题的回答是“是”时，部落就可以继续移进到最后一个问题。
测试问题3： 部落行为能否实现成果？
在这里，部落需要带着挑剔的眼光审视行为。这些行为是否真的起作用呢？
在Explorati的情况下，或者在你的部落拥有一个临时战略的情况下，这个问题变成了：“这些行为是否能够产生缺失的资产（临时成果）呢？”从雷的角度看，这个问题或许是“我们开发‘厉害的多人游戏’这种行为能否赚到足够的钱，用来支撑我们的即兴计算这种新技术的发展呢？”
第三个测试问题的危险之处在于：制订该计划的同一个部落现在需要评估它。那种来源于三个战略对话的“我们可以做任何事情”的快感很可能会阻止产生一个公正的评价。
