企业文化在移植中经受了很多波折，用了很长时间才能够与当地的具体情况磨合好，例如在阿根廷的沃尔玛百货在刚开业的时候，顾客人潮汹涌，使货架之间的走道显得太窄；肉制品没有当地人最喜欢的一些肉食；首饰则看不到当地流行的金饰和银饰。但是沃尔玛百货很快就加宽了走道，在肉品部增加了特种肉食，让简单的金饰和银饰成为首饰部主流货品，从而顺利度过阵痛期。
在墨西哥，沃尔玛百货也遇到许多问题。他们在商店附近开辟了大大的停车场，而当地的顾客则更习惯乘坐公交车而不是自己开车外出。而且，他们商店里出售的网球在高海拔环境蹦不起来。鉴于此，公司推出穿梭巴士，让顾客在商店门口下车，更换了新的网球。可是，在这些措施之后，他们又遇到更大的麻烦：沃尔玛百货最重要的要求是天天平价政策，也就是所有货品全部以折扣价出售，而不只对几种产品打折。但是有一家分公司一度擅做主张，只对特定产品打折。对于这种严重背离公司方针的做法，沃尔玛百货总部在得到消息后，立刻采取断然措施，这家商店被迫停业整顿一天，将店里的6000种货品价格重新调低，恢复天天平价之后，才继续开张营业。但是它的这个做法在顾客中还是引起了很大的反响，在相当长一段时间里，顾客虎视眈眈，认定这家商店会恢复对特定商品大打折扣，直到过了很长时间之后，没有看到他们预期的结果，他们才开始热烈接受天天平价。
1992年4月5日，山姆·沃尔顿先生辞世了，4月7日他的大儿子罗布森·沃尔顿出任公司董事会主席。1993年，沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官；马丁接受的任务是：把国际计划变成公司一股主要的成长动力，希望在五年内，使公司1／3的增长来自这方面的业务。这是格拉斯和罗布森·沃尔顿雄心万丈的远景目标。他们希望，由食品业务推动公司一半增长，国际业务推动另外1／2增长，其余目标由美国国内的沃尔玛百货商店负责。
这个任务表面看来没有什么令人诧异的地方，但是，换一种说法的话，就变得令人不安了，如果沃尔玛百货保持每年增长15％的发展，而国际业务必须提供其中1／3增长，一年就得为公司带来100亿美元的营业收入。这就要求国际业务必须从增加商店数量开始。
鉴于沃尔玛百货已经在墨西哥有一家商店和美洲的地理位置，马丁决定先从南北美洲着手。他首先在墨西哥筹备更多家山姆会员店，同时前往阿根廷和巴西开辟市场。他的首要目标是让沃尔玛百货成为北美洲最大的零售企业。
日本是个零售市场非常特殊的国家，当地的独特环境构成严酷挑战，而且消费者对商品和包装极为挑剔，但是日本供应商与零售商的关系，以及当地的物流作业系统都独树一帜，这些使得雄心勃勃的马丁也有打进的意愿。
历史悠久、经济发达的欧洲也被马丁划进了自己的势力范围。但是，有了目标市场之后，能不能达到既定目标可是说不好的，因为在这些地方寻找适合开店的地方非常困难，而且历史不够悠久，没有经过千锤百炼的傲人业绩的沃尔玛百货要在当地寻找合作伙伴并不容易。
马丁在刚开始的时候经历了失败。1994年，沃尔玛百货收购加拿大的122家伍尔科折扣商店。1995年，沃尔玛百货加拿大部门只在第四季度略有营业利润，根本不赚钱。1995年至1997年，加拿大业务亏损累累。所以，雄心勃勃的马丁受到了只顾开店“插旗”的批评，“插旗”的意思是事先没有周密策划，没有得到最好的地点。
但是，进军加拿大的经验和教训对沃尔玛百货意义至为重大。慢慢的，加拿大的商店开始盈利，并且在很多方面超过了美国本土的商店。沃尔玛百货首次证明它有能力在美国之外施展才干，甚至能够使国外营业收入与美国国内相媲美。
之后的沃尔玛的国际业务开展得愈发轰轰烈烈，1995年，沃尔玛百货在阿根廷开设3家商店，在巴西开设5家。进入中国市场的合资计划已经展开。印尼的作业即将根据合资计划协定展开。这其中大部分都是令人振奋的。沃尔玛在当地经济问题重重的墨西哥的商店在1996年开始赚钱，业务才进入第二年的加拿大部门，也出现作业盈余。阿根廷和巴西的初步业绩令人欣慰。
没有想到的是印尼计划最后功败垂成。这是该公司惟一半途而废的海外业务。沃尔玛印尼百货在1990年完全取消整个作业。虽然政治动乱确实对这项合作业务有影响，但是沃尔玛百货不会只为了政治环境就关闭商店，最终导致完全撤出的还是与当地合资伙伴发生的争执。
到1997年，沃尔玛百货国际部门营业额已超过50亿美元，并出现盈余，几乎所有地区的业绩都是令人满意的：沃尔玛百货收购加拿大伍尔科商店才三年，已成为加拿大营业额最高的折扣零售企业，市场占有率节节提高，营业额增加了两倍，利润超过公司预期。墨西哥的合资业务也成为当地最大的零售企业。
公司领导对于这样的业绩非常满意，格拉斯宣布国际营运状况非常成功。他认为，同可口可乐和麦当劳一样，现在拥有300多家商店、5万多名员工、每周服务的顾客达到500万人的沃尔玛百货国际部门，已成为真正著名的品牌，拥有全球性的吸引力。
1997年12月30日，沃尔玛百货首次把触角伸进全球最大的消费者市场之一的欧洲，这一天，他成功收购德国21家超级商店。
1998年阿根廷和巴西的新业务续有进展，沃尔玛百货收购墨西哥最大的零售企业西弗多数股权，掌握了对这家公司的控制权。
1995到1999年，国际部门的营业收入一直以惊人的速度增长，1995年15亿美元；1996年37亿美元；1997年50亿美元；1998年75亿美元。
与此同时，它的利润惊人地增长21％。1997年，国际部门营业利润为2400万美元，1998年达到2.62亿美元。1999年，也就是国际作业展开后的第五年，沃尔玛百货在美国以外已有600多家商店分布在7个国家，就在这一年，沃尔玛百货增加74家商店，并在韩国收购4家商店。它还在已拥有业务的其他国家增加36家商店。营业收入已达到122亿美元，营业利润达到5.51亿美元。
1999年6月，马丁卸下国际部门总裁兼执行长职务时，这个部门一年营运总值已达到170亿美元。他出色地完成了当初格拉斯和罗布森·沃尔顿交给他的任务。
接替马丁继任国际部门职务的是约翰·孟哲。他加入沃尔玛百货时的职务是财务长。面对马丁令人称赞的优秀业绩，他有着自己的想法和思路。他认为，国际部门虽然很有潜力，可是在公司整体业务中的分量还很有限。在沃尔玛百货还是新业务。
孟哲认为，虽然沃尔玛百货在几个国家成功地奠定基础，可是“作业还有点儿跌跌撞撞，还在尝试一些不同的做法”。这些不同的做法包括收购当地企业、建立合资企业，及从头打造全新企业（在南美洲就是如此）。因此，他希望国际业务采取更严谨的做法，于是，他采取比较稳扎稳打的策略，拨出充裕时间做适当研究。通过研究发现，进入新的国际市场，有一些经验法则：要花3年时间才能赚钱，5年才能得到合理报酬。比如IBM和英特尔等其他美国企业，都花了很多年时间才让他们的国际计划在各个不同国家顺利运作。
孟哲希望沃尔玛百货在每一个国家，花3至5年工夫就度过这个阶段。为此，他付出了很多努力。他在任何时候，手上至少有10项收购计划，而他在一头栽进去之前，都会经过周密策划。
谨慎的孟哲经常提醒大家要有耐性，因为“我们正迈向成为全球企业，可是我们还没有达到目标，只是刚刚开始采取全球思维”。
外国市场中最让沃尔玛百货头疼的就是德国。德国拥有8000万人口，是欧洲最大的经济体。沃尔玛百货对德国的业务寄以厚望，先在1997年收购德国渥特考夫集团的21家商店，一年后收购74家英特斯帕超级商店。后者是与沃尔玛百货购物广场类似的一站式服务商店。
沃尔玛百货为了能够让这个商店一炮打响，花了几个月时间重新装修。加宽走道、改善照明、增加结账柜台。另外，还增加人手并引导他们熟悉公司的企业文化。
1999年8月31日，设在多特蒙的购物广场旗舰商店正式开张。从开张的场面上看，似乎是个好兆头，因为早已习惯拥挤的商店、粗鲁的店员和排长龙结账的德国人，对沃尔玛百货很满意，因为店员友善又有问必答，货品价格很低廉。但是，不久他们发现，事情并不像他们预期的那样好，德国的竞争实在是最辛苦的，利润更薄、人工成本更高、商店更小，这些使得它在德国的超级市场净利顶多只有1%，这是它在海外未曾有过的遭遇，因为在同属欧洲的英国净利润达到6%至8%，而在有些国家可能更高。
沃尔玛百货在德国的处境似乎非常不利。它的竞争者非常强大，作为全国性的连锁超市，雅帝商店遍布全国各地，几乎吸引了所有注重价格的顾客。这是对天天平价策略的沃尔玛百货最大的冲击。因此，在德国做生意利润微乎其微。但是，德国的劳工法和势力强大的工会却使得作业成本非常高，而且看来似乎很难降下来。
更让沃尔玛头疼的是德国人的购物习惯使沃尔玛百货的企业文化难以施展。在美国，沃尔玛百货商店星期天的生意占了很大的比重。而德国的商店却要在星期六下午早早打烊，一直到星期一上午才开门。极为注重生产效率的沃尔玛百货在收款台总是发现，德国顾客在没算好账前就把买好的杂货装进袋子，于是严重影响了结账柜台的作业速度。
沃尔玛百货当然为迎合德国人的生活习惯做了很多努力，例如在食品部提供烤软椒盐脆饼，以及德式香肠奶油三明治。商店迎宾员招呼顾客的声音比较小，更多的时候，不要主动上前，只在一旁等待召唤。但是，这一切似乎效果甚微。
要面子的沃尔玛百货还是在发言中坚称，沃尔玛百货的企业文化最后还是站稳了脚步，因为他们的做法还是坚持了下来，而且他们提早两个钟头开店这一点，已对德国人的购物文化造成重大改变。
但是，无论如何，沃尔玛百货在德国的发展还是步履维艰，严格的区域规划法使兴建新的商店几乎难如登天，浓厚的官僚作风，使扩大原有店面的作业进展缓慢。到2002年，沃尔玛百货每年在德国亏损1亿美元。
2002年，沃尔玛百货在德国开设2家新店，一家在柏格卡门，另一家在葛洛斯·葛劳。孟哲计划2003年在柏林设立一家新的购物广场，在宾根设立一座新的配送中心。
沃尔玛百货高级主管私下承认他们在德国的业务进展并不理想。孟哲承认德国对沃尔玛百货构成最大的挑战，现在沃尔玛百货在德国的业务、财务情况已大为改善。他相信德国的业务最后将获得成功。
与在德国的业务相比较，沃尔玛在英国的业务可以说是一帆风顺。沃尔玛百货率先出击的目标是ASDA公司。这是一家拥有响亮品牌而又赚钱的连锁企业，而且在收购之前就经过密切观察的沃尔玛百货知道，ASDA公司拥有很好的管理团队以及与他们类似的企业文化，对零售业务的理念几乎完全相同：同样施行长期减价，设有迎宾员，采取“永远平价”政策，还有“微笑”运动，甚至连员工也叫做“同仁”，公司每个人都戴着配章，彼此直呼其名。就像早期的沃尔玛百货一样，也始终觉得自己在以小搏大。这些都让沃尔玛百货在后来的管理上做得得心应手。
在2000年的时候，沃尔玛百货还没有向英国发展的明确计划，这时，有一家公司出价想要收购ASDA公司。这促使沃尔玛百货采取紧急行动，在短短的10天内就与这家英国连锁超市达成交易。
这个收购行动让沃尔玛百货花了108亿美元的代价，获得的是拥有232家超市的ASDA连锁企业。
这项在2000年6月达成的交易，创下沃尔玛百货历来最大的收购手笔。而这个收购行动并没有让沃尔玛百货失望。这两个新伙伴彼此相得益彰，沃尔玛百货从ASDA学到很多食品销售方面的学问，而ASDA则从沃尔玛百货得到商品营销的重要建议。
受到这个收购行动影响最大的是特易购和商事博这两大英国连锁商店。2001年，ASDA的销售成绩虽然远远落后于特易购和商事博，可是营业收入增长比市场平均值高出一倍。自从与沃尔玛百货合并以来，ASDA商店每个月的销售额增长了11%。这让特易购和商事博更加不敢对沃尔玛百货掉以轻心。为了应对沃尔玛百货的天天平价策略，现在这两家连锁企业不得不缩减利润。
从某个角度来说，ASDA可以说是沃尔玛百货商店中经营最有方的，因为沃尔玛百货购物广场平均占地16000平方米，而AS-DA商店平均占地只有6000平方米，可是一些ASDA商店的业绩却达到购物广场的平均水准。ASDA每平方米卖场的销售额高居沃尔玛百货所有商店之冠。也许这是因为两者的经营内容不同的缘故，沃尔玛购物广场的营业额约有30％来自杂货，而ASDA有60％业绩来自杂货。孟哲说，这是因为ASDA拥有规模更大的食品业务，而且英国每个人平均拥有的杂货店比美国少得多。
