10.不要越下属的权
人的精力和时间是有限的，越权多了，自然就减少了做本职工作的精力、时间，不利于本职工作的开展，“丢了西瓜，捡了芝麻”。
在任何一个团体中，总是有某一个人充当着核心的角色，他的言行能够被团体认可，并指引着团体的某些决策和行动。我们把这种人所具备的人格魅力称为“领袖气质”。作为一个领导，应该清楚自己的工作范围，该管的必须亲自动手，不该管的就要“熟视无睹”，千万不要事必躬亲，产生越权行为。
1937年日本鬼子侵略上海时，中国军队最高统帅部经常越过军、师、团，直接指挥营、连单位调防部署，闹得有时军指、师指都不知整个连队上哪儿去了，造成指挥系统紊乱，影响了战事。在不少文学作品里也有这样的描写，新厂长上任后，发现管理混乱，纪律松弛，就亲自抓，看见迟到的罚款，逮着干私活的罚款，于是全厂风气大变。这几乎成了文学作品描写改革厂长的模式。其实，现实中如果真这么干，厂子绝对不会改变面貌，只能越搞越乱。
现代管理是有层次的，每一层次职责清晰。决策层负责企业经营战略计划，管理层负责计划管理、组织生产，执行层负责具体执行操作。像厂长只管各车间主任、职能科室负责人，如果看见工人迟到训斥一顿，看见服务员态度不好批评一顿，这就是越权处理、指挥。迟到是车间主任的管理范围，态度不好是服务办公室的管理范围，厂长的任务是制订企业战略经营决策。管得太多太宽，不仅不会使事情朝着你希望的方向发展，相反，恰恰打乱了正常的管理秩序。对员工来说，每位员工只服从一个上级，执行一个决策，如果多头指挥，既听厂长的，又听主任的，这些指令可能互相矛盾，前后不一，员工必然无所适从。
另外一个害处就是不利于调动下属的积极性，上级包办一切，什么都不放心，什么都管到最下层，从车间生产计划到窗户擦得干净不干净，你全管。这不利于创造性地开展工作，因为部下知道，你已经按自己的意愿设计好了一切，他有再新再好的创意也白搭。
但是不要误会，发现管理的漏洞、员工的失误，是不是不可以管呢？当然不是，问题是你管的对象要合适，管理的方法要对头。如上述例子，发现某车间工人经常迟到，就要批评车间主任或企管科长，甚至追究他们的责任，为什么他们没有采取得力措施刹住迟到风，而不是在厂门口大声训斥员工，因为你的管理对象不是员工而是车间主任。
如果在紧急情况或特殊情况下，越权指挥作为临时应急措施也未尝不可，但事后要马上向直接下级通报情况。
在中国好多企业里都存在越权现象，经分析综合，主要有以下几种现象：
（1）替下属作决定。
管理人员的主要职能之一就是决策。企业的基层、中层、高层等不同层次的管理人员应根据自己的职责权限，做出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等，还包括解决生产过程中出现的非正常的事件，如设备发生故障，原材料、设备供应不上等。中层决策主要是安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高，原材料不足，某项费用超支等。高层决策要解决的是关系全局性的以及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职位培训、选人、用人等等。
各层次的管理人员，应该只着重处理本层次的生产经营和工作中的问题，如果决定其他决策层次的问题，就是“越权”。如果企业中层领导去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下属的“越权”，如果决定对联营、合资经营等重大问题的处理，就是对上级的“越权”。
在正、副职领导之间，常常发生“越权”现象。正职管理人员对全面工作负责，副职管理人员负责某一方面的工作。在实际工作中，正职领导往往抛开他的副手，做出一些本应由副手做出的决定，而副手也常常有应该请示正职领导而不请示，擅自决定问题的现象。
（2）不该管的事情，插手管理。
管理人员只应管领导的事，而不少领导人天生就喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意，这也不行，那也不对，在这里挑剔一番，在那里指责一气。在这样的领导人眼里，别人干什么都不行，惟有自己才是最有事业心、责任感的。这样的管理人员总是企图把别人熔化掉倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样，群众称之为“爱管闲事的领导”。他管的倒不一定是“闲事”，只是他具有高度责任感，什么都要求至善至美，完美无缺。于是什么都去管，不管什么“越权”不“越权”，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的“越权”者，事务主义领导人。
（3）不该执行的任务，越俎代庖。
管理人员叫苦不迭的就是“忙”。正当的忙是应该的，但是对有些管理人员来说，有很大一部分忙是由于有许多工作不是管理人员必须做的，而应该由职能部门去做。结果领导人越俎代庖，事必躬亲，不分巨细地去做属于具体管理部门的那些日常工作，陷入繁琐的事务堆中而不能摆脱。这样的忙既是“越权”，又是失职。包揽下面的工作是“越权”，忙于具体管理而忘记了管理人员的主要职责便是失职。如果只忙于具体事务，做自己职责范围外的事情，那么势必削弱了抓大事、抓战略、用人、决策等工作。
总之，领导不干领导的事，不坚持分层领导的原则，不是一级抓一级，一级管一级，一级带一级，而是越级处理问题；就是“越权”的表现。经理人员必须能让部属充分发挥自我才能，独立作业以担负份内完全的职责；也必须将企业组织内每一个人视为追求共同的一分子。
当然，分层领导的层次划分要因部门单位性质、规模等的不同而定，不一定都依照基层、中层、高层这样的层次去划分。如比较大的部门或企业，可分为战略规划层、战术计划层、运行管理层。一般企业可分为经营层（最高领导）、管理层（各职能部门）、执行层（车间）、操作层（作业班组）。分层领导的原则，在任何情况下都不是绝对的。如高层管理人员有时直接深入到基层听取情况，树立典型，解剖麻雀，解决有代表性的问题，这对于推动企业全局工作是十分必要的。
由于单位的规模、财力、物力、人力和工作内容、性质的差异，各层领导职权范围划分是不同的。这个单位的中层管理人员的权力可能比那个单位的高层管理者的权力还大。不同单位有不同的大事，这个单位的大事，在那个单位可能是小事一桩。所以只有按本单位领导的职权划分逐级办事，才不会“越权”。
