当不了员工的领导不是好干部
美国通用电器前任总裁杰克·韦尔奇说：“挑选最好的人才是领导者最重要的职责。”这一观点得到了很多人的支持，但任正非对此却并不赞成。任正非认为，华为的管理干部要坚持“从实践中来”的选拔原则。
凡是没有基层管理经验，没有当过工人的，没有当过基层秘书和普通业务员的一律不能选拔为干部，哪怕是博士也不能。你的学历再高，如果你没有这些实践经历，公司就会对你横挑鼻子竖挑眼，你不可能蒙混过关。在这个问题上，人们又看到了任正非对毛泽东思想的学习和坚持。中国共产党所坚持的就是“从群众中来，到群众中去”的群众路线。而任正非也强调，华为的管理者必须具备基层工作经验。他的出发点也很明确，只有从基层走出来的干部，才更加了解基层的员工和管理，也才能更有效地进行管理。
为了实现这一目的，华为还经常将一些高层领导下放到基层去锻炼。因而今天的华为，几乎没有高层领导是直接升上去的，也没有外聘的所谓的“空降兵”。
在选拔干部这个问题上，任正非的思路始终非常清晰：
现在我们需要大量的干部，干部从哪里来？必须坚持从实践中来。如果我们不坚持干部从实践中来，我们就一定会走向歧途。
在很多人看来，任正非的干部管理理念有失偏颇。企业需要优秀的管理人才，如果有具备条件的人选为什么不用呢？市场上的大部分企业也都是这么做的，他们不排斥让优秀的管理人才直接进入企业的高层。但是，任正非在选拔干部时却不是这么考量的，他更看重的是确定一条适合华为的人才选拔战略。
是不是外来的“空降部队”就一定不好呢？很多公司的历史经验证明，“空降部队”也是好的，但是其数量绝对不能太大。问题在于我们能不能把这支“空降部队”消化掉。如果不能消化掉，我认为我们公司就没有希望。那么，我们现在有没有消化“空降部队”的能力呢？没有。因为我们每级干部的管理技能和水平实际上都是很差的。
华为不是没有用过“空降兵”，正是因为用过，才知道这样的用人理念不适合华为。
当年，华为曾经聘用过从哈佛大学走出来的几名博士。实践证明，他们做的那套东西根本不适用于华为。在这个过程中，华为没有受益，而那几名博士也没有发挥什么作用。当然，任正非对此还是有比较客观的认识的。他知道，这并不是他们的错，他们都是非常优秀的人才，只能怪华为当时受到自身发展水平的限制，无法适应那些先进的管理模式。也就是说，这些人不是没有能力，只是不适合华为。
另外，任正非也发现，对于发展中的企业来说，“空降兵”所带来的负面效应可能会远远大于他所带来的积极能量。
比如，对于一些经验丰富的管理者，他们的资历大多是在大公司打磨出来的，因而他们进行管理的过程中很可能会受到之前公司的企业文化或管理模式的影响，而这些都可能会减缓公司的内部执行力。
再比如，一些外聘的管理人员进入公司后，难免会受到急于求成的思维的控制。他们为了尽快做出成绩，很有可能会采取一些固有的工作流程和方法，从而忽视了员工的适应性的问题。
另外，必然会出现的一个问题就是员工们对“空降兵”的抵触。当企业需要人才时，员工们所期待的是上层管理者们对他们的考虑，而不是聘用一个外人来管理他们。面对这样一个人，他们的第一个想法就是不服气，其次便是他们的企业归属感受到影响。这一切所造成的最坏的结果便是员工的忠诚度降低，从而妨碍企业的发展。
从这些方面来看的话，任正非所坚持的人才内部晋升就很容易理解了。一方面，选拔的干部必须熟悉并接受公司的企业文化，同时要充分了解员工；另一方面，选拔上来的干部是要管理员工的，因而还要考虑员工是否能够接受。
我们确定的干部路线就是从我们自己的队伍中尽快产生干部，就是要在实践中培养和选拔干部，要通过“小改进、大奖励”来提升干部的素质。当你看到自己的本领提升，对你一生都有巨大意义，你才知道奖金是轻飘飘的了，另外，你才知道你后头的人生命运才是最关键的。
为了有效实现干部的培养和选拔策略，华为为员工提供了双通道发展模式。那么，什么是双通道发展模式呢？很简单，就是让每个员工都至少拥有两条职业发展通道。
例如，华为的技术人员获得二级技术资格认定后，可依据自己的特长和意愿选择未来的发展道路。他可以选择进入管理阶层，也可以选择继续在技术部门发展。如果员工的管理能力相对欠缺的话，他可以在技术研究上继续深入，而一旦成了资深技术专家，他同样可以享受副总裁级别的待遇和地位。
这样的员工发展规划既可以留住人才，也可以挖掘人才。内部晋升既是对员工的鼓励，也是为公司的未来创造希望。
很多人猜测：任正非坚持内部晋升会不会在管理上形成故步自封的态势？不会。
任正非虽然不外聘管理人才，但他一直积极主张学习其他企业及国外的先进管理方法和人才任用机制，将其运用到华为的管理实践中。众所周知，华为请Tower公司做过顾问，也一直积极地向IBM公司学习，那些先进的理念改良之后就形成了具有华为特色的干部管理制度。
促进干部流动需要一个机制
2013年6月，任正非在华为的“片联”开工会上进行了讲话，正式宣布“片联”成立。
所谓“片联”，即指片区联席会议，是代表华为公司协调、监督权力以及干部管理的特派员机构，是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。
会议上，任正非的讲话主要是围绕着干部的议题而展开，特别强调了干部的流动性以及“片联”之于干部流动性的意义。
在华为，“片联”的存在主要是为了推动干部的循环流动，以及加强干部的成长。任正非认为，人才的不流动主要受地方主义、部门利益的限制，很容易形成板结的问题。各个部门之间相互不了解的话，往往很难形成有效的配合，这样也会成为公司发展的障碍。而“片联”在协调各部门之间起着非常重要的作用。
关于干部流动性的问题，在华为并不是一个新鲜的话题。从早期开始，华为就实行干部轮岗制，即是针对人才流动的问题而采取的一项具体措施。为了让管理者们在实践中增长才干，培养优秀的干部，任正非主张高层领导下放到基层锻炼，并实施干部轮岗制。
在华为，轮值换岗的最典型的例子便是执行副总裁毛生江。毛生江1992年进入华为，2000年便任职执行副总裁。在这八年的时间里，他的工作岗位横跨了八个部门，进行了八次职位调动，先后任职项目组经理、开发部副经理、副总工程师、生产部总经理、市场部代总裁、终端事业部总经理、“华为通信”副总裁、山东代表处代表、山东华为总经理。
华为的主管大多都有轮岗的经历，他们经常要调换部门或工作地点。他们调职的原因也很有意思，业绩不佳要调，业绩太好也要调，甚至在没有明确缘由的情况下还要调。
其实，华为的轮岗理念最早是由其前副总裁李一男提出的，他建议任正非实行高层领导一年一换的制度。他指出，这样可以减少形成个人权力圈的情况，能够促进公司整体的平衡发展。
任正非对这一提议非常赞同，并在华为积极地推广开了。不过，任正非更希望这一举措可以有效地增进管理者各项管理经验的积累，并促进部门之间合作以及各流程之间的协调，从而达到激活团队的作用。任正非强调：
我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能担任部门主管；没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；干一行，专一行”。
华为的干部轮换有两种方式，一种是岗位轮换，一种是业务轮换。岗位轮换即指中高级干部的职务变动，主要实现管理技巧的交流、学习和传播，同时也能有效地促进干部的成长。业务轮换相对来说难度大一些，但却十分必要，对企业的发展也起着至关重要的作用。
比如，让研发人员去市场部体验，或者到生产或服务部门工作一段时间。在任正非看来，只有让研发人员去了解客户的真正需求，或者让他真正理解了商品的含义，他才能研发出更加迎合于客户和市场的产品。如此，他才有可能成为资深技术人员，才可能成为专家。
2000年的时候，华为动员了公司内两百多个硕士到售后服务部门去锻炼。为了鼓励他们积极参与，华为承诺，跨世纪的网络营销专家、技术专家都会从到现场的工程师中选拔，并在薪资中给予优厚的待遇。一年后，这些人被安排到了各种岗位，也有人直接留下做维修。有了实践经验，他们在各个岗位上都能应对自如，进步也十分明显。
在华为，岗位的调动可以是横向的，也可以是纵向的，更可以是上下的。不管是哪一种，都能有效地发挥其效能。
任正非虽然主张内生干部，但在干部的调动上，他还是比较看重优秀干部的带动作用。他曾指出：
现在还有30%的小国是亏损的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去？先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。
任正非的设想都是好的，他也在积极地去做、去实施，但是一些弊端还是难以避免的，就像前面提到的人才流动的局限性。比如部门之间的利益考量，有的部门想要优秀的干部，但有的部门不给，这就是一个冲突所在。所以，华为发展到今天，任正非再次将干部的流动作为一个重点的议题提了出来，并成立“片联”加以辅助。
“片联”的成立对华为的组织发展管理有着重大意义，很多人对其寄予厚望。不过，任正非很清楚，这一组织才刚刚成立，在感觉上和定位上都还不十分清晰，因而还要一边做一边完善。也有人担心：这一组织尚不成熟，是否会影响到公司的运作和管理？不会。它的存在虽然是为了更好地激活流程，使流程的运作更加流畅，但它是处在流程之外的，因而即便不成熟也不会造成不良影响。对此，任正非还特意强调：“我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！”
其实，一个公司的任何一个部门随时都需要新能量、新思维，如果能够有一个组织来协调并促进各部门之间的人才流动的话，公司的发展是可以得到保障的，前途必将一片光明。
企业要的不是没犯过错的干部
1996年1月，华为内部发生了一件“惊天动地”的大事件--市场部上至主要领导，下至区域办事处主任的干部，集体辞职。
这一年春节前夕，华为开始进行市场部整训活动，历时一个月左右。活动开始前，公司要求所有市场部正职干部，包括各办事处的主任，每人提交两份报告。一份是述职报告，包括对上一年工作的总结和检讨以及下一年的工作计划；另一份是辞职报告，即辞去他们现在所担任的职务。公司会对这两份报告进行审查，并根据个人表现和潜力以及对公司未来市场发展的考量，批准其中一份。
没错，这其实就是一次竞聘考核。在这次活动中，大约30%的干部都被替换下来了。对于市场部来说，这是一次重大的干部改革运动，但任正非的用意并不是真的要谁“下岗”，其中有着更加深远的意义。
有人认为这一做法不公平，这些干部至少都为华为奋斗了几年的时间，现在却“赶”他们下来，似乎有些不妥当。然而，激烈竞争的背后，体现的恰恰是一种公平。任正非就是想要通过这种“集体辞职”的方法，让大家先全部“归零”，然后站在同一起跑线上公平竞争，这个机会对每个人来说都是均等的。真有能力的人根本不必担心竞聘失败，下了还能上。任正非坚信，烧不死的鸟才是凤凰。
他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职。
从1998年开始，华为每年都会请HAY（全球性的管理咨询公司）对其人力资源管理的改进进行审计，发现其中的问题。然后，华为会根据这些问题采取有针对性的解决方案。
不得不承认，华为如今能拥有这样一支出色的、真诚为客户服务的员工和干部队伍，与其多年来在人力资源管理上不断做出的改进有着莫大的关系。因而，华为对管理人员的任用十分重视。
