12.2.3 学习视角中的组织学习理论
学习类视角的组织学习理论以阿吉里斯的单环与双环学习理论为代表。克里斯·阿吉里斯是美国著名的行为科学家和组织学家，他最早提出了“组织学习”的概念。
阿吉里斯认为人的个性是从不成熟向成熟发展的，因此组织也有一个适应人的个性发展而发展的问题。组织要发展就必须学习，问题是先要弄清楚组织学习的含义。为此，阿吉里斯深入地探讨了“我们如何认识组织学习、可以进行学习的组织是一种什么样的组织”等问题。他首先对何种人的集合是组织的问题进行了讨论。他认为当一群人具备了以下3个条件时，它才能称得上组织：一是以集体的名义作出决策；二是授以个人以集体行动的权力；三是确定了集合体与周围世界的界限。凡是组织，其成员总是依据决策授权和成员资格为集体作出决策和采取行动的。当集合体的成员制定出这种规则时，他们已经组织起来了。只要规则在支配个人行为方面具有连续性，即使其成员在不断更换，组织仍将是持续存在的。这些规则实际上就是组织的一种正在运用着的“行动理论”或称“在用理论”。
任何一个组织都有自己的行动理论。这种行动理论可以是用于对外宣传的，这是“信奉理论”。另外就是组织在运行中实际存在的“在用理论”，二者常常是不一致的。组织的每一个成员都会形成自己的对组织整个“在用理论”的映像和图像。这种映像或图像在每一个组织成员那里，只是一个部分、一个局部，总是不完全的。组织成员在组织中总是不断地使这种映像或图像完善起来，不断地争取认识作为组织成员的自己。当组织存在的条件发生变化时，他们就努力验证和修正头脑中的映像或图像。
组织成员对于组织内部和外部环境变化作出的反应是发现错误、纠正错误，以维持组织“在用理论”的主要特征，这类学习称为“单环”学习。因为它只有单一的“反馈环”，它将有缺陷的结果与组织的策略联系起来，对两者加以修正，从而使组织规范不变。但是仅有“单环”学习是不够的。在有些情况下，如组织目标或组织战略的改变，组织的规范也要求改变。对于这种组织学习，就必须采用与“单环”学习不相同的方法。上述的公司在对付这种新的变化时，第一步的做法是成立一个新部门，但是这个部门虽是新的，而规范仍是旧的，新部门工作越是起劲，与其他部门的冲突就越大。最后公司经理决定重建组织规范，并将新的规范通过编码纳入到组织的“在用理论”的映像之中。这种组织学习就是“双环”学习。
组织学习中的单环式与双环式是既有区别又有联系的。首先，在现实的组织运行中，组织中的权力运用过程与探索过程总是联系在一起的，权力可以引起冲突，探索也可以产生冲突。正因为这样，就有必要将属于学习的探索中所产生的人际冲突和群体冲突同那些仅仅因为权力因素，即不属于学习的人际冲突和群体冲突区分开来。“单环”学习一般不产生组织内部的冲突，而“双环”学习是与组织内部的冲突相伴随的。其次，“单环”学习与“双环”学习都表现为因组织的内部环境和外部环境发生变化，组织成员去发现错误、纠正错误。但是“单环”学习在探索中并不改变组织规范，而“双环”学习则以改变组织原有规范为其主要标志。因此，“单环”学习的成功标准是组织提高了效果；“双环”学习的成功标准是组织制定出有效的新规范。再次，组织的“在用理论”是由许多关联的部分构成的系统结构。在这一系统中，有些是特殊的、局部的，有些则是普遍的。相应地，在系统中，有些因素是基本的，有些因素则是边缘的。如果组织在面对新的环境作出行为调整时，改变的是边缘的因素或局部的东西，那么这种学习就是单环的；如果在探索中，改变的是普遍性的部分或基本的因素，这种学习就是双环的。
阿吉里斯认为，组织要不断地进行再学习。当组织进行再学习时，其成员就会考虑并深入探索以前不会处理的关系，就会考虑并深入探索组织学习本身的过程。因此，组织的再学习是对组织学习的学习。一般地说，再学习多半是以“单环”学习为中心的。学习的重点是提高组织绩效而不是去调整组织规范。但是这也不是绝对的，因为组织本身是开放的、面对挑战的。因此，组织的再学习又与“双环”学习联系在一起。
12.2.4 教育视角的组织学习理论
鲍尔·沃尔纳（P.Woolner）运用实证研究方法，从组织教育与培训活动这一角度，对为数众多的组织进行了深入的观察与分析，在此基础上归纳出学习型组织的发展模式。他认为，组织学习活动的发展一般经历5个阶段。
在第一阶段，即无意识学习阶段，组织本身尚处于初期发展阶段，组织中的学习活动一般是自发的、不正规的，组织没有安排学习项目的意识。随着组织的发展和竞争的加剧，一方面组织内部仍然存在不正规的学习活动；另一方面，更多的现象则是组织出资选送部分员工到组织以外的教育部门去进修。这就使组织组织学习步入了第二阶段，即消费性学习阶段。在第三阶段，学习引入了组织，规模经济的发展使组织的教育与培训能够面向组织中更多的员工，组织开始有意识地在组织内部开发适合自己特定需要的学习项目，并建立相应的学习基地来推动这项工作。到了第四阶段，组织已把学习纳入组织日程中，组织的课程设计进一步趋于成熟。这一阶段的组织学习已开始进入高级阶段。然而，在这一学习阶段，组织的学习与日常工作之间互相脱离的现象仍然时有发生。第五阶段的特点就是学习与工作的融合，表现为：首先，学习的责任已经置于组织的管理指令系统中，成为部门主管、工作团队、员工个人和人力资源开发部门的共同职责；其次，工作与学习已经不可分割地联系在一起，学习是工作创新的形式；第三，组织内学习组织的重要支柱之一是组织建立了组织绩效反馈机制。组织中工作团队的管理方式以自治为主，团队成员往往被要求掌握多种技能，承担各种职责。团队成员之间能互相学习，协同并进，不断地改进他们的工作系统。第四，能轮流根据沃尔纳的“五阶段”模型理论组织学习，一旦发展到第五阶段，即学习与工作的融合阶段，其组织系统、结构和过程就十分有利于组织成为真正的学习型组织。
12.2.5 组织学习理论对比分析
以上介绍了不同视角下的组织学习理论，这些理论分别从不同的角度阐释了组织学习理论，为我们展示了学习型组织这幅多彩的画卷。不同的组织学习理论的主要内容和主要的贡献。
除了以上所介绍的不同视角的具有代表性的组织学习理论之外，组织学习理论成果繁多，可以称之为“组织学习理论的丛林”，如吉姆的心智模式（mental mode1）转换理论、克罗斯曼的直觉—制度框架、尼维斯等的组织学习系统论、野中郁次郎的社会学视角的显性知识和隐性知识的组织学习理论、约翰瑞定的战略规划视角的组织学习理论及我国学者芮明杰、杨国安等对组织学习理论的研究，他们都从不同角度对组织学习理论进行了阐述，其中许多研究成果具有很大的价值，由于篇幅所限不能一一详述。
12.3 学习型组织的构建
12.3.1 学习型组织构建的原因
傅宗科等在《第五项修炼管理法则》中列举了建立学习型组织的理由有14条，即因为我们想要出色的表现；为了提高我们的产品或服务的质量；为了我们的顾客；为了获取竞争优势；为了有一个有活力、能合作的工作团体；为了管理变革；为了具有持续创新的能力；为了真理；为了寻找最佳的学习状态；为了适应时代的变革；我们的时代需要这样一个组织；因为我们进入了知识经济和信息时代；因为我们意识到工作伙伴之间的互相依赖；因为我们想要这样一个组织。
在快速变化的时代中，通过学习型组织的构建可以寻求更大的活力与生机，可以更具竞争力。学习型组织的目标归根结底只有一个，就是在竞争中求得生存，在变化中求得可持续发展，在激烈的变动中立于不败之地，争取使组织名列前茅并保持领跑者的位置。
学习型组织的特征如下。
①浓烈的学习气氛。组织中每个人都具有强烈的学习欲望和较强的学习能力；整个组织具有浓厚的学习氛围；宽松的组织环境；鼓励、奖赏、推动学习，喜欢变革，善于创新，允许一定程度的失败的风气等。
②把学习放到重要的战略地位。在学习型组织中，学习是一个持续的战略过程，与工作密不可分；学习渗透到组织的每个层次；人人参与，每个成员都有机会参与讨论公司的政策制定与战略形成过程。
③有机整合的企业内部。组织内工作环境和谐，信息交流高效、畅捷；工作团队富有成效，团结、协调、生机勃勃；组织中每个成员都有自我发展的机会，且每个人的发展机会与组织的整体目标相吻合；整个组织能持续改善与提高；形成坚固的核心能力。
④人性化的组织结构。人性化的组织结构可以保证组织成员自由发展，并使组织易于调整。
⑤对环境的高度适应能力。组织具有高度的柔性，适应能力强，能不断调整、更新或再造自我，以适应变化的环境；与外部环境的交融。
另外，学习型组织还应表现出强大的能力和蒸蒸日上的业绩。
所以，在学习型组织中，学习活动是受到组织激励和支持的。对于每个成员来说，学习不仅是为了晋升、为了应付某种需要而进行的，学习是生活不可分割的一部分，是为了不断提升个人价值，实现生命的意义。而且组织更强调团队学习，鼓励知识自由流动，彼此互相学习和交流，并引导员工不断自我超越，朝着既定的共同愿景努力。改革和创新是学习型组织成功的主旋律。学习型组织允许探索性、冒险性的学习，充分发挥每位成员的主观能动性和首创精神，鼓励员工对产生的新思想、新问题用新的思考方式来对待。学习是持续性的、与工作相融合的，强调通过学习（组织层面和团队层面的学习），推动知识在组织中的获取、流动、分享和创造，从而改善组织工作绩效，并最终实现组织和员工的共同成长。
12.3.2 学习型组织的构建准则
创建一个学习型组织要遵循以下六大行动准则。
（1）为员工创造不断学习的机会
员工们具有极高的天赋和才能、丰富的智慧和创造力，如果企业有团结、敬业、进取、宽容的合作氛围和激励制度，就能充分发挥这些潜在的能量，就能营造一种融洽协调的企业氛围，形成众志成城的强劲凝聚力。人性化管理通过强调对员工的重视、对员工的发展，把员工及其自我实现作为企业管理的核心。企业要承认员工对于归属的需要、成就的需要，倾听和理解他们的意见和建议，让他们参与对企业发展、内部管理和其他重大事项的决策，这将有利于塑造积极向上的精神面貌，有利于形成企业牢固的凝聚力。员工天生是要学习的。可以通过工作轮换、扩大职务内容、赋予技能开发的责任、加强信息反馈、加强人员间的接触、将学习列为每天工作的一部分等方式，将学习整合到个人成长和实际工作中。管理人员既应是学习的支持者，又应成为下属学习和发展的教练。企业应该对知识员工给予足够的重视，建立科学的人才培养机制，给他们创造不断学习和提高的机会。可以通过组织业务知识培训、创建知识共享体系、组建学习团队等方式，进一步提升员工的知识储备。
（2）促进员工之间知识的交换和对话
组织应该促进员工之间知识的交换和对话，形成开放的气氛和敞开的交流，使个人学习和团队学习连结起来，用发展的精神进行学习。知识的交换和探讨能力是属于个人的，但它是团队学习和组织学习的基础。明确的企业价值观，使员工有一致的思考方式和行动方式，如韩国知名企业LG集团著名的IBL培训，“Internet Based Learning”的缩写，即基于互联网的学习，公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习，用以构建员工之间知识交换和共享的平台。
（3）鼓励共同合作和团队学习
团队和网络起着向组织推广新知识的载体作用，人们通过团队学习，可以学到共同合作的方法，提高完成共同目标的组织能力，共同创造和强化组织的学习能力。在LG有全球性的Internet，中国和韩国可直接交流课程的各种设置、培训的方式和方向等。例如，在中国可以查看韩国培训中心的课程运营表，决定是否参加某个课程；各工厂都有专门的培训场地，以便及时地根据顾客的要求进行专门的培训。LG还专门为自己的培训师开设了“社内讲师养成课程”。另外公司有时也会请韩国总部的讲师来中国培训员工，有时也会把中国公司的培训师送到韩国总部培训中心去学习，都是为促进员工之间知识的交换与对话。
（4）建立学习共享系统
组织要把学习到的东西作为组织的记忆长期保存下来，就必须建立起学习共享系统。为了将获得的知识积累起来，而又不加重系统负荷，必须利用技术，把学习的成果纳入组织进行“联机处理”，使需要这些信息的人可以便捷地获得这些信息。
（5）促使成员迈向共同愿景
工作现场越是参与型的，就越能对个人、对组织提供较多的学习余地。自我超越，即能够明确表现并追求个人愿望的能力，是个人学习的开端，也是目标设定的参照点。学习型组织的领导要支持成员去追求实现整个组织的共同愿景。
（6）使组织和环境相互依存
学习型组织要重视组织及其内部环境和外部环境的相互依存关系，并发挥作用。对外向顾客、环境、社区提供高质量的产品和服务，对内向职工提供高质量。
衡量一个组织是否是学习型组织一般采用“7C”原则，即是否为：持续不断（continuous）的学习、亲密合作（collaborative）的关系、彼此联系（connected）的网络、集体共享（collective）的观念，创造发展（creative）的精神、系统存取（captured and codified）的方法和建立能力（capicity building）的目的。
12.4 学习型组织中领导角色
12.4.1 学习型组织的领导观
每个正处于转型和再造的时期的企业，都需要一大批具有领导力的优秀经理人带领各自的团队去战斗。“一头绵羊带领的一群狮子敌不过一头狮子带领的一群绵羊”，可见领导力对于一个组织的重要性。一个共识是，领导力肯定来自于领导者优秀的品牌，“一群羊”如何转变成“一群狮子”，同样需要得到来自“头狮”的磨砺。
学习型组织的领导观是一种群体英雄主义的领导观，领导者应该主动转变为设计师、教师和仆人的新角色。传统管理往往采取个人英雄式的领导方式，但面对知识经济和信息社会的挑战，任何一个人的智慧都无法应对，只有集体的智慧才可能引领企业不断变革，适应外在环境的要求。学习型组织管理要转变英雄式领导观和命令式领导方式，树立领导是学习型组织的设计师，共同愿景的仆人和善于对部下进行启发、引导、辅导的教师的新型领导观。
只有认同企业核心价值观、能力符合企业要求的人，才是企业赖以生存的根本。培养一个人的领导观，首先要培养他对企业价值观的认同。他认同这个组织的价值观，深刻理解这个组织的价值观，理解这个企业的使命，理解这个企业的宗旨、愿景，他才有能力去领导这个企业。也就是说，“整个团队想要完成设计好的工作任务，就必须有人站出来，表明自己的身份，发挥领导作用，否则团队就会陷入混乱，工作目标也无法实现”。
同时从传统的组织向学习型组织的转变意味着组织的任务、结构、系统、战略和文化的转变。
效率业绩型公司建立在一种刚性、理性的模型基础上，以纵向的等级制度、例行的任务、正式的系统、竞争性的战略及僵化的组织文化为特点：与之相反，学习型组织建立在一种柔性、直觉的模型基础上，☆公司结构更多的是水平的而不是垂直的，而且员工拥有独立行动和创新的权力，而不再简单地从事例行的标准化工作，公司的系统是建立在信息分享的网络上的动态系统。公司的战略基于公司内部及公司与其他组织间的合作关系，而且公司文化鼓励创新和适应性。
据此，对学习型组织的领导者来说还要树立以下五大信念：【12】
失败是积累了经验后重新开始的机会。
向分支发展，那是有果实的地方。
那些说此事不可能完成的人不要干涉正在完成这件事的人。
一直不停地敲门，直到门打开，此时机会也出现了。
最好是追求那些伟大的事情而失败，胜过什么也不追求却获得成功。
12.4.2 领导在学习型组织中的作用
学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导在建设学习型组织的过程中不仅能理解和学习国外理论和经验，还能坚持从中国的国情出发，探索有中国特色的学习型组织；学习型组织的领导能坚持以人为本的科学发展观，坚持以员工为本、协调、可持续的发展观；学习型组织的领导能坚持发扬员工主人翁精神，因为广大员工是建设各类学习型组织的主体，建设学习型组织，必须很好地调动员工参与的积极性，发扬其主人翁精神，才能使建设学习型组织工作落到实处；学习型组织的领导具有以下3个明显的作用。
（1）设计符合学习型组织的企业文化
企业文化是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命和核心价值观的思想，它将用来指导员工。有头脑的领导者要确定目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习流程。创造学习流程并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。
（2）为学习型组织创造共同的愿景
愿景也可以说是一种描述组织目的、使命和未来理想状态的浓缩的“企业蓝图”，愿景虽然不可能对组织所追求的经营形态和组织体制进行系统而详细的描述和设计，却可以为在“黑暗”中探索的企业送来一束“光明”，为企业确定一种虽然是萌芽时期却是健康的未来组织形态，为企业战略确定某些重要的开端和主要的方向，从而可以引导企业战略沿着一条正确的“路线”不断前进。如果没有愿景，组织就失去了未来的发展方向。愿景作为一种未来的景象，产生于领导者思维的前瞻性。共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导者或雇员的讨论提出，公司的愿景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期结果，雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题，这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。
（3）学习型组织领导的奉献作用
学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领导要将自己奉献给组织。同时学习型组织的领导会坚持在追求社会进步中实现个人价值，学习型组织是促进人与社会共同发展的组织，学习型组织把个人愿景和组织愿景有机地结合起来，使组织目标的实现就意味着个人目标的实现，我们建设学习型组织的实践，要改变泯灭追求个人合理利益，一味强调群体利益的价值观，努力树立组织与个人共赢的价值追求，引导员工在奉献社会中实现自身价值，活出生命的意义。
12.5 未来学习型组织面临机遇与挑战
12.5.1 企业流程再造与学习型组织
企业流程再造（Business Process Reengineering），可直接简称再造，即对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃；更精确的表述为：再造就是对战略、增值运营流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化。企业的流程，从总的方面说，就是企业完成其业务获得利润的过程；企业流程的再造，就是对这一流程进行重新设计塑造。企业再造的动机无外乎两个：一是克服企业面临的现实的和潜在的危机；二是抓住未来的机遇。于是，周而复始，企业才能在不断变化的世界中永远生存下去。
我们经常看到这样的足球比赛，一支由世界超级明星组成的球队往往不敌一支由二流球员组成的、配合默契的队伍。这就是我们经常讲的“三个诸葛亮抵不上一个臭皮匠”。其实在很多科学团队、音乐团队和体育团队中，系统往往会显示出超过个人的学习能力和创造力，有人形象地称之为“团队智慧”。这正是我们在企业再造中力求达到的最高境界——将企业再造成一个具有学习能力的学习型组织。而且只有一个已经是以流程为中心的新型企业才能真正变成一个学习型组织。
创建学习型组织对于企业流程再造的意义：
第一，它解决了传统企业组织的缺陷。传统组织注意力仅仅关注于眼前细枝末节的问题，而忽视了长远的、根本的、结构性的问题，这使得组织的生命力在急剧变化的世界面前显得十分脆弱。学习型组织理论分析了传统组织的这些缺陷，并开出了医治的“良方”——“五项修炼”。第二，学习型组织为企业流程再造提供了一种操作性比较强的技术手段。学习型组织提供的每一项修炼都由许多具体方法组成，这些方法简便易学，帮助企业管理者尝试各种可能的构想、策略和意境的变化及种种可能的搭配。第三，学习型组织理论解决了企业生命活力问题。人们能够充分发挥生命的潜能，创造出超乎寻常的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与世界产生一体感。第四，学习型组织提升了企业的核心竞争力。学习型组织理论讲的企业竞争力是指企业的学习力。一个组织只有通过不断学习，拓展与外界信息交流的深度和广度，才能立于不败之地。
12.5.2 学习型组织的横向结构与无组织边界
学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样也废弃了使个人与个人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过程，人们一起工作为顾客创造产品。在学习型组织里，实际上已经排除了老板，团队成员负责培训、安全、安排休假、采购，以及对工作和支付的决策。
部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成，它们就是为了达到某种目的而联合起来，这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。
12.5.3 国际化企业如何创建学习型组织
在全球化的团队中，存在很多障碍使得创建学习型组织的挑战更加严峻，障碍更加难以逾越，其中最主要的是存在不同文化之间的激烈冲突。跨国界、跨文化、跨组织的协作在多个层面上都存在许多巨大的挑战。当全球的团队中拥有多种不同的文化背景时，相同的事情在各地同事的心底里会造成不同的想法，如果不加以注意，就可能最终演变成互相之间的误解。例如，时差让会议变得艰难，语言和文化的差异有时会造成沟通困难，并且有些时候一些突如其来的问题也会让人措手不及。
那么，管理者应当采取什么措施来加强全球团队之间的交流合作呢？首先要有一次面对面的交流。事实表明，人们在面对面交流过一次之后，其合作过程将会顺畅得多。其次就是精选团队成员。在组织团队时，要注意本地通和全球通两种成员的数量平衡。再次是尽量控制团队规模。一般而言，5～7人的团队工作起来是最高效的；最后考虑跨文化培训。拥有最佳实践的企业都会进行跨文化交流、项目管理、团队合作及利益相关人管理等培训，并且他们还会针对团队的组织、沟通协作技术的选择及如何在全球合作环境下建立和维护信任等问题提供指导原则和支持措施。
一些其他的小技巧对国际化团队建设学习型组织也非常有帮助，比如：事先明确团队运作的方式，不要想当然地认为有些事情是不言而喻或是不宣自明的。团队中都有谁？怎样与他们联系？使用什么技术和方式？这些都必须事先明确下来。要有时间观念。这不仅涉及对时差的把握，也包括对项目期限的筹划，会议时间的安排等。合理安排工作。要了解团队成员间的利益冲突。可以将项目拆分成多个小项任务，并分配落实到个人，这样就能有机地把团队力量组织起来，避免各成员由于文化和地域的不同而出现摩擦。合理分配任务，避免个人负担过重。如果团队中某些成员的任务压力过重，那整个团队的效率都会因此而大打折扣。合理放权是全球化团队成功的关键。那些没有预算权限的团队，受制于外部利益的团队，或是对任务和资源无权决策的团队，在做事时总会缩手缩脚，很难完成目标。
12.5.4 学习型组织的延伸——智慧型组织
企业组织在经历了金字塔形组织、学习型组织之后，在全球经济一体化、市场风云变幻莫测、企业竞争日趋激烈的今天，企业迫切需求构建一种更具生命力和战斗力、更具能动性和应变能力的全新组织及管理模式。智慧型组织融西方现代管理学、中国人文国学于一身，集自然科学、社会科学于一体，更加符合组织的发展规律。
智慧型组织是基于持续学习，能够透彻了解并预测其生态环境中各种关系（如竞争、合作、竞合抑或共同进化），且能根据环境的动态变化适时调整自身与环境之间关系，及时做出对策，从而制定正确的竞争策略和管理方式，并且持续更新、进化。其组织结构形态多样化，能够根据不同的部门特点采用不同的组织形式，以提高自身环境适应力。在智慧型组织中学习只是一项必备的基本要素和需求，组织的目标是追求组织理念的实现。
智能型组织有以下5种基本能力。
①生产的能力：除了知道如何生产产品和服务外，更需要知道如何运用知识与科技，更有效地管理生产与作业流程，以最经济、最有效率的方法将产品提供给顾客。
②预期的能力：除了能迅速响应市场趋势，还要能预见大环境，预期未来的变化，才不会因低估了整体发展，让竞争对手崛起，侵蚀到手的市场。
③创造的能力：企业价值的提升有赖于创造知识的能力。知识的创造可以有很多种形式，可能是新的研究发展，可能是现有知识的创新应用，也可能代表对顾客有更深的了解。
④学习的能力：学习型组织对企业而言，已不再是全新的观念，企业必须营造组织学习的气氛，鼓励员工勇于创新，从经验、训练中学习，从竞争者、同事、客户中学习。
⑤永续的能力：智能型的知识工作者将具有更多的工作选择权，他们不再固守同一岗位。但是企业必须明白，一旦知识工作者离开了，随他而去的也包括他所拥有的知识。因此，对智能型组织来说，最大的挑战在于如何创造一个充满活力、知识分享及持续成长的环境，来吸引并留住人才。
在全球经济一体化的今天，企业要想生存和发展，其企业组织就必须变得更加能动、灵活与应变，拥有“人”一样的智慧，才能应对变幻莫测的市场变化与日趋激烈的市场竞争。因此，“人形化”、“智能化”、“人性化”，是市场快速发展对企业组织提出的更高要求，智慧型的企业组织，也就成了企业组织发展的方向。
案例组织学习鱼模式——联想集团学习型组织创建纪实
联想集团于1984年在中国北京成立，到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅（数据来源：IDC）。联想集团于1994年在香港上市（股份编号992）。面对新的时代，联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的坚定信念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。联想将始终致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想成功背后因素很多，但其独有的强大的组织学习鱼模式这一学习型组织模式的创建功不可没。
1.鱼头，联想创建学习型组织的基本理念
成为学习型组织的第一步，也是最重要的一步，就是全体成员达成学习的共识，并设立矢志成为学习型组织的坚定信念。大部分公司失败的原因在于：组织学习的障碍妨碍了组织学习及成长，使组织被一种看不见的力量所侵蚀，乃至最终被吞没。企业的主要工作是学习，其他工作都靠后排。企业的成长过程是一个持续学习的过程。真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。
持续不断的学习，不仅是你得到工作的先决条件，而且是一种工作方式。学习就是工作的核心。学习与效率是同义词。学习是劳动的新形式。
企业的主要工作是学习，其他的都要靠后排。
企业的成长过程是一个持续学习的过程。每个进步都是通过学习实现的，开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构，推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，这都是一个个学习过程。
真正有生命力的企业是那些善于学习的企业。
2.鱼身，联想学习架构
（1）取向架构
①向合作伙伴学习。与惠普（HP）合作学到了市场运作、渠道建设、管理方法，帮助联想跨越了成长中的管理障碍。把向合作伙伴的学习作为实现自己战略目标的重要一环。积极开展与国际、国内计算机界知名公司（Intel、Microsoft、HP、Toshiba）合作。
②向竞争对手学习。在向竞争对手学习的过程中，联想集团总结出了两个方面的经验：
其一，前车之覆，后车之鉴。
跳出画面看画面。
学会照镜子。
对手失败时不是幸灾乐祸，而是对照自己。
别人摔跟斗，我们长见识。
别人感冒，我们打预防针。
其二，他山之石，可以攻玉。
联想在中国市场占有率第一，但一年产销量只有268万台，IBM、康柏一年的产销量却在500万～600万台。
积极向优秀企业学习。
“边打边学”。
向海尔学习——提出了“五心服务”。
③向顾客学习，1997年10月中国首家推出对方付费电话热线咨询服务。每天接受上万次用户热线咨询，专门设立技术支持服务电话，既接进来，又主动打出去—回访电话；无序电话，有序整理——外源学习，提升产品，提升服务。
④向自己经验学习，柳传志：“要想着打，不能蒙着打。”不仅总结“联想是什么”，而且总结“联想为什么”。
（2）制度架构
①会议制度。联想从来以爱开会出名。如统一思想、振奋精神——誓师会；回顾过去、展望未来——总结会；协调配合、调整关系——协调会。联想认为，会议有利于集思广益、科学决策、班子磨合团队学习。会议是一种学习；开会的过程，是一种学习过程。
②培训制度，新员工“入模子”培训——接受联想企业文化熏陶；高级干部研讨班——培养一批善于建班子、带队伍、定战略的“领军人物”。
③领导班子议事制度，每周一次总经理晨会；每月一次总经理例会；每季一次总经理沙龙；议事规则：问题放桌面谈，算大账不算小账；自己看不透的事情就听别人的，自己想明白别人没想明白的事，就设法让别人明白；如果发生争执，可以依别人的，但要“算后账”；双方都想明白的事情，就谈开、谈透、行动。
④委员会和工作小组制度（team work）。
投资委员会、技术委员会、专业工作小组。
聚汇能人、团队学习、激发智慧、快速推进。
3.鱼鳍鱼鳞，联想组织学习保证与促进机制
①鸵鸟理论——营造“找差文化”，你想取得竞争优势，就得比别人有非常明显的优势才行（鸵鸟与鸡比较）。
②建立共同愿景，要把联想办成一个长久的、有规模的、学习型的高新技术企业。2010年力争进入世界500强。建立共同愿景是联想成功进行组织学习的第一步。
③企业文化认同，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的对企业文化有强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化对于维护整体、保持战斗力最重要。只有形成组织共有的心智模式，才能有效的进行组织学习。
④“领军人物”四项准则：有强烈的事业心，不争尺短寸长；处事立意高，经得住表扬；有自知之明，能接受别人批评，开展自我批评；善于学习，长于总结，勤于思考，努力找规律。
⑤及时调整组织结构，昨天的成功不能保证今天和明天的成功。昨天的成功经验可能是今天的“失败之母”。必须及时根据内外环境变化，及时调整结构。大船结构—舰队模式；全球分为成熟市场和新兴市场，在新兴市场按照文化和地域相近度分为不同的区域，在中国区按照地理行政划分为10个大区，23个分区的销售分支机构。通过组织结构调整，促进组织学习。
⑥人员流动机制，人岗不相称的“能上、庸下”的职位流动。业务发展，结构调整的人员流动；人员流动——知识流动——提高组织学习效果。
⑦推行知识管理，成立信息管理部，设立热线电话，设立公开信箱，建立Internet主页、人力地图，增加电脑设备及网络建设，出版6种内部信息刊物：《LAS动态》、《参考资料》、《新闻集锦》、《联想报》、《政策与动态》、《沟通与交流》，建立“知识收集、传播与利用”系统。
4.鱼尾，联想创建行动
（1）联想提出“执行力”概念
①战略决定以后，“执行力”决定成败。
②以“执行力”考核干部的岗位能力。
③各级领导的表率作用，是提高企业和团队“执行力”的关键。
（2）“执行力”故事
故事1 开会迟到，站一分钟
联想集团有条不成文的规定，开会时，谁迟到了，领导也不批评你，你也不必解释；进会议室后，自己在门口站一分钟再入座，表示歉意。
总裁柳传志曾经站过三次。
故事2 先礼后兵，闻风而动
学习型组织强调：团队合作，伙伴关系。联想集团为了减少“等级权力”的痕迹，决定对领导不称职务，如见总裁不称“柳总”，而称“传志”。违规一次，罚50元，自己交财务。
资料来源：俞文钊，吕晓俊．学习型组织导论．大连：东北财经大学出版社，2008：251-256．
讨论题：
（1）联想的组织学习鱼案例给我们什么启示？
（2）你认为联想在建立学习型组织过程中有哪些值得借鉴的地方和需要完善的地方？
（3）领导者在学习型组织中起着什么样的作用？
注释：
【1】达夫特．领导学原理与实践．北京：电子工业出版社，2008，242-243．
【2】转引自：程冲，铁军．如何打造一支过得硬的团队．北京：京华出版社，2005：25．
【3】希克曼．组织游戏．台北：天下文化出版股份有限公司，1997：199．
【4】鲍迪．管理学．北京：经济管理出版社，2003：411．
【5】黄玉清．创建高绩效的项目团队．上海：华东理工大学出版社，2008：47-52．
【6】贾砚林．团队精神．上海：上海财经大学出版社，1999：142-144．
【7】贾砚林．团队精神．上海：上海财经大学出版社，1999：142-144；刘伟，刘国宁．中国总经理工作手册质量手册．北京：中国言实出版社，2003：310．
【8】何瑛．虚拟团队管理．北京：经济管理出版社，2003：17．
【9】DUANE D L，SNYDER N T．Mastervirtualteams．John Wiley & SonsInc．，2001；何瑛．虚拟团队管理．北京：经济管理出版社，2003：193-197．
【10】王辉．组织中的领导行为．北京：北京大学出版社，2008：293-294．
【11】达夫特．领导学原理与实践．北京：电子工业出版社，2008：396-402．
【12】KABAKI W.Beliefsformanagement 10 IM January-February 1995-5.
