4.5 领导执行力
所谓“执行力”，应该是目前在企业管理领域使用频率很高的一个概念。大部分人把执行力通俗地理解为“执行并完成任务的能力”，还有比较学术化的理解就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。其实，执行力就是指组织执行战略，实现组织经营战略目标的能力。【18】其核心是管理者从有利于实现组织目标的角度来考虑问题，设计方案并加以实施。具体地讲，企业执行力就是指企业的各个管理层次、各个经营单位、各个岗位的员工贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。【19】执行力把企业的战略决策与目标实现联系起来，是企业战略得以实施的保证。
执行力的内涵不是对领导的简单认可和绝对服从，其核心是让企业的管理者和员工能积极主动地从有利于实现企业经营战略目标的角度来考虑问题、设计方案、制定计划并加以实施。海信集团董事长周厚健谈到执行力时说：“执行力最根本的目的是为了企业的发展，对企业一切不利的事情都不应该被执行。对管理者和被管理者来说，绝不是领导说一句话，你就做一件事，领导布置一个任务，你去完成一个任务。执行力不是为领导而做，而是为企业而做。企业最根本的目的是为了盈利，员工的工作是贯彻好企业的经营方针，而不是哪个领导的一句话。”【20】
综上，我们认为执行力主要是指组织把战略分解并转化为具体行动的效力和能力。执行不同于决策，决策是“做正确的事”而执行是“正确的做事情”；决策讲究科学，而执行讲究艺术；决策强调思考，而执行强调行动；决策体现民主，而执行体现独裁；决策靠魄力，而执行靠魅力。执行是理念转化为现实，计划转化为行动，决策转化为操作，目标转化为任务。
对个人而言执行力就是办事能力；对团队而言执行力就是战斗力；对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准，对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务；对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。下面主要介绍个体和组织执行力。
4.5.1 个体执行力及提高
个体执行力主要包括以下几个要素。
战略分解力：把战略分解为具体的工作步骤和类型的能力。
标准设定力：确定每项工作的流程标准、执行操作标准及结果标准的能力。
时间划分力：围绕工作和目标合理分配时间、划分时间的能力。
岗位行动力：明确岗位职责、实施岗位行动、完成岗位任务的能力。
过程控制力：对自身岗位工作执行过程进行合理控制的能力。
结果评估力：科学评估自身岗位工作结果并改进自身工作效能的能力。
按照余世维博士的说法，执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要提升个人执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，如何树立积极正确的工作态度？关键是要在工作中实践好“严、实、快、新”四字要求。
一要着眼于“严”，积极进取，增强责任意识。如果一个人没有责任感，那么他干什么事都不会积极主动，更不会尽心尽力使自己做得更好。在工作中要养成严谨的工作态度和敢于负责的精神。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。因此，要提高执行力，就必须树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责；决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任；养成认真负责、追求卓越的良好习惯。
二要着眼于“实”，脚踏实地，树立实干作风。踏实勤奋是成功的必要条件，不要幻想平步青云。天下大事必作于细，古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。因此，要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、纸上谈兵的毛病。无论是在企业管理还是在个人生活中都要如此。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。
三要着眼于“快”，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”因此，要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。无论做什么事，不要经常“等一会”“以后再说吧”，这样将一事无成。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。
四要着眼于“新”，开拓创新，改进工作方法。创新是发展的灵魂。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。
因此，要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。在日常工作中，我们要敢于突破思维定式和传统经验的束缚，不断寻求新的思路和方法，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。养成勤于学习、善于思考的良好习惯。
4.5.2 组织执行力及其提升
组织成功的关键取决于组织执行力的强弱，要提升组织执行力应该做到以下几个方面。
（1）坚强有力的领导
坚强有力的领导是提高执行力的前提。领导者的执行力决定组织的执行力。一个成功的组织与成功的领导密不可分，组织的成功，领导者是关键，很多企业，企业家的知名度比企业的知名度还要高，如李嘉诚、柳传志、王石、比尔·盖茨等。对领导者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，它体现为一种总揽全局、深谋远虑的业务洞察力；一种不拘一格的突破性思维方式；一种“设定目标，坚定不移”的态度；一种雷厉风行、快速行动的管理风格；一种勇挑重担、敢于承担风险的工作作风。
（2）素质优良的团队
素质优良的团队是提高执行力的基础。“巧妇难为无米之炊”。执行力就是完成目标的能力，目标是要靠人来完成的，没有人来执行一切都是空中楼阁。组织的执行力来源于个人的执行力。个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。通过企业培训，培养员工良好的工作方式，提高自身的工作效率与效果，以达到执行高效的目标。
（3）结果导向的企业文化
结果导向的企业文化是提高执行力的土壤。企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。“不讲借口，只看结果”的企业文化，会大大提高企业的执行力。
（4）简洁高效的制度
简洁高效的制度流程是提高执行的保障。管理就是简单化。科技发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效。汽车的发明提高了运输速度，计算机的发明提高了运算速度，电话的发明提高了通信速度。管理的进步，就是要提高执行力的速度。简洁高效的制度既能提高效率，又能节约成本。组织要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构，精简制度流程，否则流程会阻碍公司的执行高效。
（5）项目管理的运作
项目管理的运作方式是执行高效的法宝。影响执行力的突出原因是部门负责人的本位主义，是部门之间的链条断裂。通过项目管理的方式，以岗位职责为基础，打破部门界限，以工作目标为导向，以专业能力和优化组合为手段，群策群力完成目标，以达到人尽其长，执行高效的目标。例如，人力资源中心内部的各项重要工作都是以项目管理的方式开展，每个项目完成后都进行总结分析，写出总结报告，为下一次的目标完成提供资讯共享。每一件事情都是一个项目。不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但无论任何事情的完成它都有一个通用管理工具（即项目管理工具），统称为5W3H。
工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。
做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的、意图是什么。
组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务。
工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止。
工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）。
方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）。
工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如人、财、物、时间、信息、技术等资源，以及权力、政策、机制等条件的配合。
工作结果（how do you feel）：工作结果预测及对别人的影响与别人的评价或感受。
按照项目管理的方法推进工作，简单高效且不会有任何失误。
（6）科学奖惩的激励
科学奖惩的激励是提高执行的源泉。有了科学奖惩的奖激励，组织的执行力就像是永不停息的发动机。激励就是动力，员工就会由螺丝钉变为发动机。有了好的激励制度，马不扬鞭自奋蹄，员工会自发地提高执行力。
4.6 领导权威
4.6.1 权威的含义及构成
领导的权威也称非权力性影响力，是领导者在领导活动中，有效地影响和改变下属的心理与行为，使之纳入组织目标轨道的能力。它不是由社会或组织所赋予的，而是领导者的品质、作风、知识、能力、业绩及行为榜样等非权力因素对下属形成的一种自然影响力，它对下属所产生的心理和行为上的影响是建立在别人的信服的基础上的。领导的权威体现在领导者与下属的关系上，它既反映了领导者的权力与威望，也反映了下属对这种权力与威望的认可和服从。这种影响力没有正式的规定，也没有合法权利形式的命令与服从的约束力，但实际上它常能发挥权力性影响力所不能发挥的约束作用。非权力性影响力通过潜移默化的作用，调动起下属的内在驱动力，使其自愿地行动，因此它对下属的激励作用远远超过权力性影响力。人类社会发展史和现实都证明，领导者建立权威是极其重要的。早在一百多年前，革命导师恩格斯针对无政府主义对“权威原则”的征讨，写下了《论权威》一文。从工厂、铁路、航海的实践分析中，令人信服地提出：“这样，我们看到，一方面是一定的权威，不管它是怎样造成的，另一方面是一定的服从，这两者，不管社会组织怎样，在产品的生产和流通赖以进行的物质条件下，都是我们所必需的……权威，一方面是指把别人的意志活动强加于我们；另一方面，权威又是以服从为前提的。”又说：“不管问题是怎样解决的，是根据领导与该劳动部门代表的决定来解决的，还是在可能情况下用多数表决的办法来解决。个别人的意志总是要表示服从。这就是说，问题是靠权威来解决的。”【21】我们根据领导权威的构成是以静态因素为主导还是动态因素占主导，可把其划分为人格性影响力和榜样行为影响力。
1.人格性影响力
人格性影响力就是在领导工作中，领导者通过自己的品德素质、心理素质和知识素质在下属身上产生的心理和行为的一种力量。构成人格性影响力的要素是：品格因素、能力因素、知识因素、感情因素。
第一，品格要素。领导者的品格主要包括道德、品行、人格、作风等，反映在领导者的一切言行之中，如领导者是否平易近人，是否办事公正，是否坦率诚实、开诚布公等。优秀的品格不仅是担任领导的素质要求，也是领导影响力的主要组成部分。优秀的品格会使人产生敬爱感，而且能吸引人。
第二，才能因素。领导者的才干是其影响力大小的重要因素。才能大小通过实践来表现，一个有才能的领导会给组织或团体带来成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩感是一种心理磁石，它会吸引人们自觉去接受影响。通常人的才能与他的职务是相称的，达到“人与事”的最佳匹配。但生活中却存在一些身居高位、名实不副、位高才低的领导者，这种领导者带领组织完成计划和目标，同时由于缺乏判断能力，有时候甚至会作出错误的决定。这种领导者领导的组织或团体，与其他组织或团体在工作上无法协调，自然无法使下属对其产生敬佩感。
第三，知识因素。知识就是力量，是一个人最高贵的财富，一个领导者如果具有某种知识专长，他便会对别人产生更大的影响力。领导者所拥有的这种权力，就是所谓的“专长权力”。一个组织或团体的领导者除了具有行政领导权外，还必须掌握丰富的业务知识，这样才能正确地处理各类问题，使下属对其感到满意，那么他在下属中便产生了影响力。这种影响力是超越于职权之外的。一个没有专长权力的领导者由于缺乏业务知识，可能在许多问题上一筹莫展。因此，领导者必须提高自己的业务知识能力。
第四，感情因素。感情是人对客观事物（包括人）好恶倾向的内在反映，人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感。在有了亲切感的人与人之间，相互的吸引力就大，彼此的影响力就大。领导者平时待人和蔼可亲，平易近人，时时体贴关心下属，他的影响力就比较大。如果领导者与下属关系比较紧张，那么就会造成双方的心理距离。心理距离是一种心理排斥力、对抗力，超过一定限度就会产生负的影响力。
需要指出的是，在人格性影响力的内部要素中，品德素质是人格性影响力的基础。领导者良好的道德、品行、作风对下属人员起潜移默化的作用。领导者的心理素质，尤其是情感和能力，是人格性影响力的关键。一个领导者只有具备丰富的情感，对工作满腔热忱、对员工关怀备至，才具有强大的人格魅力，同时具备多种能力才有可能指挥下属，胜任工作。知识素质是领导者人格性影响力的能源。在实际工作中，知识渊博、业务素质高、在某些方面有专长的人，自然会形成一种凝聚力，加重其工作分量，这样下属就会自然地信服，从而提高自己的人格影响力。
2.榜样行为影响力
我们经常说“榜样的力量是无穷的”。除了人格影响力外，榜样行为影响力也是一种非常值得重视的非权力影响。榜样行为影响力是指在领导工作中，领导者通过自己的行为给下属提供一种值得学习和效仿的模式，使之在下属身上产生同样的心理和行为的一种力量。社会心理学认为，下属可以通过耳闻目睹、了解等方式，收集领导者发出的种种信息，通过内心感受与体验，内化为自己的主观意识、态度，引起思想感情的变化，再由个体的主观意识、态度、情感外化为受意志控制的实践行动，向领导者的榜样行为所指向的目标发展。这样的领导工作会产生巨大的心理感召力量，可以使领导工作深入人心。
需要指出的是，人格性影响力和榜样行为影响力作为领导权威的两个方面，一般来说，榜样影响力是自发实现的，影响的程度和范围相对较小，人格性影响力则是自觉实现的，影响的程度深、范围广，不仅调适个体的心态，改变个体的行为，而且对人群也可以起到一定的整合作用。榜样行为影响力是人格性影响力的前提、基础和源泉，而人格性影响力则是榜样行为影响力的发展与升华，是一种更为高级的非权力性影响力的形式。因此，非权力性影响力是榜样行为影响力和人格性影响力的有机统一体。
4.6.2 有关权威的代表性理论
1.韦伯的权威理论
马克斯·韦伯是对权威进行理论剖析的第一人。在权力研究中，韦伯对权力和权威作了区分，认为“权力是不管人们是否反对强使人们服从的能力，而权威意味着人们在接受命令时是出于自愿的”。权力体现了强制的一面，而权威则呈现出协调的一面。在对权威进行了历史的考察之后，韦伯认为合法的权威不外乎三种历史形态，即传统型权威、魅力型权威、法理型权威。韦伯认为，组织与权威的关系密切，任何一种形式的组织都以某种形式的权威作为基础，没有权威，组织就失去了其存在的条件。
（1）传统型权威
传统型权威是一种最古老的权威形式，来自于习俗、惯例、经验、祖训等。由传统权威支配的社会组织，统治者依照传统形成的组织规则来治理臣民，芸芸众生对长官的服从来自于传统赋予长官的固有尊严。这种社会组织就是人们常说的家长制。在家长制组织中，统治者与被统治者的关系并非“上司”与“下属”的关系，而是主子与奴仆、家长与子女的关系；他们所遵从的规则是社会传统的习俗和惯例，而不是法律制度。传统权威的本质是“顺从”。传统型权威支配下的社会组织有三种亚形态，即族长制、世袭官僚制和封建制。族长制是传统权威统治的最初级形态，起源于氏族社会，但它大量存在于各种社会形态之中，即便现代社会中也不乏这种组织形态的存在。各种家族制企业、乡土社会组织及初级形态的帮会等，仍较多地拥有传统权威的特征。世袭官僚制与封建制是传统型权威的两种进化形态，是社会组织在发展过程中规模扩大与制度细化的结果，是由氏族组织向国家及其他大型组织转变时出现的更高级形态。
（2）魅力型权威
这种权威又可被称为超人权威或神授权威，它建立在非凡人格、英雄气概、创业奇迹的基础上，也就是说它来自于对领袖个人魅力的崇拜。所谓魅力，即一个领袖人物的超越凡俗的品质，它可以是不同凡响的气质、人品、性格、学识、智慧和能力，也可以是凡人不能理解的神授魔力。具有魅力权威的领袖人物，必须拥有某种超人类，甚至超自然的、也是其他人无法企及的力量或素质。超人权威的本质是“敬仰”。魅力型权威的核心是个人崇拜，这种组织所依赖的往往是某种信仰，而不是强制性因素。所以，要维持个人崇拜组织的生存、发展，领袖人物就必须不断地以某种新的方式来表现出他的魅力。这种权威是最不稳定的，也是不能持久的。一般来讲，伴随着领袖的魅力的失去，这种个人崇拜组织就会转化为传统型组织或法理型组织。
（3）法理型权威
这种权威又可被称为法定权威，它建立在相信规章制度和行为规则的合法性基础之上。法理型权威以规则为统治的出发点和最终的归宿点，只有根据法定规则所发布的命令才具有权威，人们普遍遵守规则、信守规则，规则代表了一种大家都遵守的普遍秩序。法律和规章有契约式的，也有强制式的，但是法理权威的形成依赖于法律和规章表现出来的理性。“通过协议的或强加的任何法都可能以理性为取向，即以目的合乎理性或价值合乎理性为取向（或者两者兼而有之），并制定成章程，同时有权要求团体的成员必须尊重它。”正是这种从理性所衍生出来的规则成为了法理型权威赖以存在的基础。法理型权威的本质是“理性”。
法理型权威是由传统社会走向现代社会的必然产物，是理性追求的体现。相对于传统权威和超人权威，它最稳定且最有效率。这种权威下的组织关系是法定的，组织的行为规则体现了理性。所以，它是现代社会最为普遍的权威类型，其他两种权威最终会向这种权威演变。
韦伯的权威理论揭示了权威背后的本质含义，为我们今天更好地认识和分析权威提供了很好的参考和借鉴。
2.巴纳德的权威理论
切斯特·巴纳德（Chester Z.Barnard）是美国的高级经理人员和管理学家，他在组织和权威理论方面有很大的贡献。他认为，如果说一切复杂组织都是由单元组织构成的，并且都是由单元组织发展而来的，那么不管权威的性质如何，我们都可以说权威是简单的单元组织中就固有的。正确的权威理论必须基本符合单元组织的实际，因此我们应把对实际条件的观察视为揭示简单单元组织本质的第一手段。【22】
（1）权威及权威接受理论
巴纳德认为，管理者的权威并不是来自上级的授予，而是来自自下而上的认可。管理者权威的大小和指挥权力的有无，取决于下级人员接受命令的程度。在巴纳德看来，“权威是正式组织中信息交流（命令）的一种性质，通过它的被接受，组织的贡献者或‘成员’支配自己所贡献的行为”。如果管理者所发出的命令得到执行，那么在执行人员身上就体现了权威的被确认或确定。如果他不服从这个命令，就意味着他否认这个命令对他有权威。因此，命令是否有权威，其检验的标准不是发布命令的人，而是接受命令的人。一些管理者之所以失败，是因为他们没有能在组织内部建立起这种体现权威的秩序。巴纳德从上述概念出发，进一步指出，命令能否被人们接受，取决于他是否具备以下四个条件：他能够并真正理解指示；在他作出接受指示的决定时，他相信该指示与组织的宗旨是一致的；他认为指示同他的个人利益是不矛盾的；他在体力上和精神上是胜任的。在巴纳德看来，权威是正式组织传达命令以支配组织成员的行动，它具有被组织成员接受的性质。当命令被部下接受时，管理人员的权威就得到肯定或者说管理人员就有了权威；反之，当组织成员不服从命令时，管理人员的权威就不存在。命令是否具有权威，并不取决于下达命令的管理者，而取决于被命令的部下，取决于命令能否为部下所接受，因而这是一种权威接受理论。
（2）权威被接受的条件
巴纳德的权威接受理论认为权威的决定性因素存在于被领导者之中，只有当被领导者愿意服从命令时，领导才具有了权威。因而，组织权威的决定权不在领导和管理者那里，而在普通的成员之中。巴纳德认为权威是否被接受取决于两个方面：一是主观的方面，即权威能否为部下从个人的、主观的方面所接受；二是客观的方面，即建立一定的管理组织，以确保权威被接受。对后一方面，巴纳德称为主观权威客观化。主观权威客观化有以下3种情况。
其一是职位权威。这种权威与处于权力中心的个人的能力关系不大。一个人可能本身能力有限，但由于处于“上级”的位置，其意志自然得到重视和尊重，这就是“职位权威”。如管理职位是组织情报的源泉，是信息的中心，所以从管理职位发出的命令容易被部下接受。如果根据组织情报下达命令，权威归于来自管理职位的命令。这与占据管理职位的管理人员的个人能力无关，只是因为他们占据了这个职位，其设想才具有了权威性。
其二是领导权威。这种权威与某人占据的职位无关。一个人虽然在组织内部并不占据高位，但他很有才能，他的学识和对事物的理解使他深受人们的尊敬，因而大家乐于听从他的意见，这种权威就是“领导权威”。当一个人同时具备职位权威和领导权威时，就会在组织内部产生巨大的信任感，其命令的权威就会容易被组织成员接受，树立起真正的权威。
其三是组织权威或称组织人格。处于管理职位的人对组织的行为和决策如果不以组织的名义采取行动，他的设想再好也没有客观的权威。如果管理人员以个人人格行动，为达到个人的目的而牺牲组织的利益，那么组织的客观权威就不能归属于管理人员。管理人员的决策是受组织人格支配的。只有在为实现组织的目的而合理地进行决策的条件下，客观的权威才归属于管理人员。“没有责任就没有权威”指的就是这种组织原则。
从巴纳德的权威理论不难看出：领导者的权威不是来自于上级的授予，而是来自下级的认可，上级只能授予权力，但却无法授予威信。上级授予的权力只有在下级愿意接受时候才是有效的。权力，归根结底是下级给予的。领导要树立权威必须获得下级的支持和拥护。因此，如果认为领导者拥有权威，那么就可以做到令行禁止，那是绝对错误的，同样是领导者，威信高的领导，其各项行政指令都可以得到顺利地落实，但是缺乏威信的领导，即使拥有职位权力，但是却不能驱动部属，反而会遭到下属的拒绝、抵抗，甚至蔑视。随着人本主义思想的深入人心，领导者仅仅依靠权力越来越不能完成自己的领导任务，必须要考虑下属的需要，使行政命令科学合理，才可以树立自己的威信。
4.6.3 领导权威与权力的比较
权力跟权威是紧密联系但又绝然有别的，有“权”不见得有“威”，无“权”也不见得无“威”。二者既有联系，又存在着一定的区别。
1.权力与权威的共性
权力与权威的共性在于它们都能够指导、影响他人的意识和行动。在权力与权威的指示与感召之下，人们改变了自己的想法，并按照权力与权威占有者的意志行事。
2.权力与权威的区别
权力不等同于权威，二者之间具有明显的区别，主要表现如下。
第一，权力与权威的来源不同。在一个现代组织中，领导权力一般来源于法律、法规或组织规章条例的规定，领导权力往往与领导职位相联系，特定的职位具有相应的权力，具有外在的、法定的性质，是一种带有强制力的外在影响力；而领导权威则主要来源于个人影响力。领导者的权威是由领导者自身的行为和素养自然地引起下属的敬佩感、信赖感和服从感，是一种内在的个人影响力，也就是说这种影响力主要是一种精神上的影响力，是由领导者本身的知识、能力、道德品格等个人魅力及领导模式、领导风格和工作实绩综合作用所产生的一种非强制性的影响力，具有内在的、个性化的性质。
第二，权力与权威的表现形式不同。领导权力主要以职权形式出现，其所发挥的指引与影响作用是以强制性为后盾的。只要在权力支配的范围内，权力的强制性就要起作用，使权力客体服从权力主体的要求。而领导权威则主要表现为领导者自身的良好素质，如优秀的品德、渊博的知识、卓越的领导才能和良好的作风等。此外，权威往往是通过一种非强制性的影响力来统御被领导者与周围的人。
第三，权力与权威的影响时限不同。领导权力的影响是通过命令、批示等强制手段产生的，具有直观、明显的特点。这种权力随着职位的产生而产生，也必将随着职务的终止而消失。而领导权威则不同，它来自领导者的自身，通过领导者的崇高威望和优良品行感染并影响人们的言行，使人们在心理上认同，从感情上接受。因此，即使这位领导者的权力消失了，甚至其人因其他原因不幸逝世，他的崇高威望依旧会演变成一种无声的命令与无形的号召长驻人们心中。这种威望在人们心目中存留时间的长与短，是与此人为人们所做贡献的大小成正比的。
第四，权力与权威的作用效果不同。领导权力带有强制性和不可违抗性，在这种强大“外力”的作用下，被领导者的心理和行为一般多表现为消极被动的服从，有时处于敢怒不敢言或敢言而不敢动的状态。而领导权威产生作用的前提是人们心理上的认可与感情上的接受，在这种“内动力”的作用下，人们对领导者时常表现出一种由衷的尊敬与主动的服从和依赖，并能创造性地开展工作，圆满完成各项任务。
第五，权力与权威的约束性不同。领导权力的大小、变更既带有法定性，又带有领导体制的规定性，因此领导权力既受组织的调控，又受社会各种机制的制约。而领导权威则完全由领导者个人根据工作能力及自身状况而定。
在现实社会中，许多人认为当了官就有权，有了权就能领导与指挥，通过以上的分析比较不难看出真正要实施高效率的领导与指挥，必须形成一定的权威。如上所述，职权既然不意味着实际的权力，有权力就更不能意味着拥有权威了。权威从本质上讲，是具有高超驾驭和操纵决策系统，并在决策系统中建立起极高威信的能力，是职位与权力的高度结合。
4.6.4 树立领导权威的途径
如果说传统意义的企业领导和管理主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的权威，这种权威是一种更深层次的魅力和影响力。一个成功的企业领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智，把其他成员吸引到自己的周围，取得别人的信任，引导和影响别人来完成组织共同目标的人。企业领导者能够运用好权威的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。那么既然权威是属于非权力性影响力，不是组织赋予的，但在现实领导中又是如此重要，到底如何树立起领导的权威呢？下面总结出一些树立权威的建议和指南。
（1）领导要言出必行，并以身作则
建立和维护威信的最重要原则是不要发布无法执行或得不到执行的命令。有经验的经理人员都懂得那样做只能导致权威的削弱，破坏纪律，影响士气。重要的是当经理人员需要发布有可能难以接受的命令时，事先进行必要的说明和教育，采取必要的刺激积极性的措施，以防止出现有损权威的现象，确保命令得到执行。一些缺乏经验的基层经理人员由于不了解这一原则，结果导致他们领导的组织出现混乱局面。有经验的经理人员有时候由于失去自制力或滥用职权，也会发生类似问题，这就是常说的“滥用权威”。尽管成功的经理们在其职业生涯中期已拥有相当大的权力，但是由于他们所处的特定环境，他们仍常常感到自己处处受挫，没有足够的权力效力、没有尽责地履行职责，不能真正发挥领导作用。有些人虽然当上了首席执行总裁，拥有一切资源和权力，他们仍然缺乏解决重大问题必需的权力，这些正是缺乏权威的表现。
同时领导本身要处处以身作则，表率作用强的领导才有权威。有句话说的好，“其身正，不令则行；其身不正，虽令不从”。要求别人不做的事，自己首先不做，要求别人做到的事，自己首先做到。行动就是无声的命令。领导只有自己行得端，坐得正，才有资格管群众；否则说了也没有人听，即使在权力的强制下，被领导者也只能是消极地、被动地听。
（2）利用职权的驱动，防止滥权
由于工作的需要，领导者会获得与领导职责相一致的对人、财、物等的支配权，如制定制度、政策推行自己的主张，奖励、惩罚部属等。领导权力的实施是以组织为依托，具有强制性、影响大、涉及组织和成员的切身利益，并直接有效等特征。领导者应充分认识职权驱动的作用，并善于把好权，用足权。这样，随着一次次职权的履行、一件件事务的处理，领导者的威信便体现出来了。所以说，正确地履行职权是领导者取得政绩、树立威望的重要途径。这里强调了“正确”二字，如果领导者滥用职权、以权谋私或连续决策失误，就会逐步丧失领导威信和地位，甚至众叛亲离，成为孤家寡人。【23】
（3）注重个人品德修养和素质提高
职权能征服人，但不能征服人心，而作为领导者只有博学多才、品行端正，方能超群服众，征服人心。这种因领导者个人知识、才能、德行、阅历等构成的“人格力量”，是领导者权威最坚实的基础，其影响力深远、持久，甚至不依赖于领导者的职位、权力，从而使有的领导人不在其位，或者退居二线，仍然深得群众的赞许和拥戴，以至于能左右时局。随着社会的发展，民主政治的推进，领导者个人素养在领导权威、绩效中的地位和作用将更加重要。同时领导者具有出众才能是运用知识去分析和处理实际问题的能力的前提和基础。这些能力包括：语言表达、预见、决策、组织、创新和控制等。一个缺乏才能的干部是不会有影响力的。因此，作为领导人要时刻注意自身的素质和品行修养，只有这样，才能使自己成为有权威的领导者。
案例新东方的领导权之争
窗外阳光明媚，北京新东方总部，“留学教父”俞敏洪轻松地在和记者交谈着。度过了内部股权纷争和美国东部时间（教育考试中心）的知识产权纠纷，他的心情格外愉快。明天，就是新东方的十年庆典，一切是那么真实地展现在眼前。
1992年俞敏洪毅然从北大辞职，在中关村二小东门边一间15平方米的平房里挂牌成立“东方外语培训部”，当时唯一一个托福班里，只有13名学员。俞敏洪呕心沥血，用几乎没有收益的方式帮助着渴望出国的学子实现梦想。这份苦心为他在学生群体中赢得了极高的声誉。1995年，在新东方接受培训的学员已经达到了1.5万人。
这种跨越式的发展使得新东方成为可以实现梦想的地方：1996年，徐小平从加拿大回国担任新东方副校长职务，主持成立了出国留学咨询处，并以“人生设计”给新东方注入了事业理念：“在绝望中寻找希望，人生终将辉煌”。随后，王强应俞敏洪之邀回国，担任副校长，提出了“美语思维”的概念，以此来训练学员在口语训练中理解和运用美国人的思维逻辑。同时，杜子华的“突破语音”教学，引领了TES的教育变革。1997年，包凡一和何庆权加盟新东方，也成为副校长，并成立写作中心，逐渐发展成图书事业部，成为新东方教育产业的重要组成部分。1998年初，英语测试专家胡敏放弃了北大的系主任之职，投身新东方，并主持雅思培训工作，由于该中心迅猛发展，胡敏很快也成为了副校长。再随后，钱永强从耶鲁大学毕业回来，极力促成了新东方和联想合资推进远程教育，并担任合资公司新东方教育在线的运行长，也成为新东方中的实权人物。
由那么多极富个性的传奇人物组成的领导团队，一方面众星灿烂，起到了吸引学员的作用；另一方面也潜伏着危机，即对于新东方发展前途的不同看法。这个分歧在2001年前后愈发明显起来。
在俞敏洪的推动下，新东方于1999年迈出构建现代企业的步伐。但是作为一个私立学校，新东方的改革过程困难重重。在利益和权力的一次次重新分配中，内部矛盾更是一次次激化。在矛盾最激烈的时候，俞敏洪最好的朋友杜子华不得不离开了新东方的事业征程。2000年，为了平衡学校内部创业功臣之间的矛盾，俞敏洪先后成立了“运行长联席会议”和“校长联席会议”，但均因会议上冲突不断，不能真正讨论新东方的发展前途问题而不了了之。更可悲的是，这些为协调矛盾而成立的群体领导机构，反而架空了俞敏洪在新东方的控制能力，使新东方出现了核心领袖缺位的危机。危机最突出的时候，小股东们开始联合起来对大股东、对俞敏洪设法制约：限制管理权，削减和稀释控股权，加快分红节奏等。新东方的教育产业梦经受着严峻的挑战。
在这个关键时刻，俞敏洪没有退缩，而是开始了大刀阔斧的改革。在股东大会上，他明确地提出请所有股东选择他的去留，并提出了自己对新东方内在价值和发展未来的构想，终于获得了多数股东的支持。随后，他马上聘请普华永道进入新东方，参与改革方案设计，并将第一刀切向了他的这些助手们各自为战、独立为王的各个培训科目资源上。通过对这些业务的整合，组建了新东方教育事业部，然后在这个机构基础上，独立成立新东方教育科技有限责任公司，作为新东方教育的母公司。在总公司里明确了股份结构和控制权限分配，俞敏洪以此将自己重新设定为独一无二的新东方核心；进而做出业务组合，把教育事业部发展所需要的资源都控制到了母公司手中。在此基础上，又成立了新东方教育产业部，将图书发行、翻译公司、在线教育等可以进行商业运作的内容整合进去，并在两个部的上面增设了财务、人力、审计监察和公关等部门，将财务和人事权力集中到了母公司。
这样的一趟组合拳打出了新东方的一片新面貌，也打碎了“旧东方”培训科目的“山头主义”。舆论媒体都认为大批的新东方教师将会离职而去，并成为新东方培训的竞争对手。然而，出乎意料的是，在这样剧烈的震动下，新东方却表现出了不可思议的团结，所有主要的负责人都没有离职，反而更加努力地工作着。为什么这个领导团队在矛盾越来越复杂乃至爆发后，却没有分崩离析，而是浴火重生？
俞敏洪在其中的作用是关键的。整合后的新东方集团将自己定位为中国最大的教育培训机构，而不再是简单的英语出国应试技巧传授中心。这个定位意味着更高的价值实现，成为怀有理想和激情的创业者们新的共同目标和奋斗平台。而俞敏洪的独到眼光和卓越的事业构想，成为了又一个梦的起点。为了这个新的梦想，眼前的利益纷争显得那么无聊和低级。正因为如此，放下成见，团结奋斗，重新开创更大的事业，成为了所有新东方人的共有理念。
于是，俞敏洪重新成为领导核心，重新掌握了企业的控制权，并开始指挥新东方四处征战。上海、广州、武汉分校在很短的时间内建立起来，甚至有了海外分校——多伦多分校；扬州外国语学校动工兴建；介入四、六级英语、考研英语和职称英语培训，短短1年内就达到万人的规模；随后又推出小语种培训，介入日语、德语、法语等多种语系；建立电脑培训部，当年培训量达到数千人，并得到多家世界级公司的培训授权和技术支持；和加拿大一家知名培训机构合资合作推进技术人才培训；成立了明日东方科技有限公司、前程信息咨询有限公司、飞华信息技术有限公司、联东伟业科技发展有限公司等，全面介入信息咨询和培训业务；集中力量打造图书出版事业，意图5年内超过外研社的出版数量，如此种种。新东方在纷争后呈现出绚烂发展的雏形。
2002年年底，俞敏洪在自己的坚持下，让出了新东方教育科技有限公司总裁一职，只保留了董事长职务并成为名誉校长，胡敏出任总裁。“为了让其他新人有充分的空间发挥才能，也为了给新东方的元老级人物做出表率。”俞敏洪对此事这样解释。只有40岁的俞敏洪急流勇退。分析人士认为，无论对于新东方未来的上市规划，还是从目前激烈竞争的现状考虑，都需要在专业化管理和高瞻远瞩的战略方面未雨绸缪。作为新东方的掌舵人，俞敏洪必须腾出更多的精力考虑企业和事业的发展方向，进行战略运作。而一个清楚的事实是：俞敏洪在新东方的“精神领袖”地位，无人能够代替。
资料来源：秦志华．首席执行官：企业领导核心．北京：中国人民大学出版社，2004：355-358．
讨论题：
（1）领导者是如何发挥他的领导权威的？
（2）领导权威对企业的发展有怎样的作用？
