多元化是与专业化相对而言的。多元化既有产品的多元化，也有产业的多元化，前者是指相关产品的多元化，如海尔从冰箱到冷柜、空调等制冷家电的延伸；后者是指无相关产品的多元化，如海尔从白色家电行业向黑色家电的跨越；而洗衣机虽属白色家电，但与制冷家电又有诸多区别，似属于产品多元化与产业多元化的中间地带。海尔进军米色家电（如电脑、手机等）更属于无相关产品的多元化，黑色家电（如彩电）属于电子产业，米色家电属于信息产业。在对米色家电的认识上，中外有重大区别。在中国，电脑和手机被认为是高科技产品，而在西方发达国家却认为是一种普通的家电产品。随着电脑和手机进入百姓家，人们对它们的认识也在逐渐发生变化，电脑和手机也从“神坛”上走下来，与彩电、冰箱一样成为普通的耐用消费品。海尔从白色家电到黑色家电，再到米色家电，几乎成为“家电王国”，即使是小家电，海尔也做得有声有色。海尔发展制药业可以视为在21世纪初进入生物工程领域的“前哨战”，是一种战略性储备行为。如同化工产业一样，家电行业实行多元化具有天然的合理性（由技术和市场的相关性所决定），多元化已成为中国家电产业的普遍趋势，即使坚守专业化道路的科龙、小天鹅等家电企业也在转型。在家电行业，多元化经营取得成功的企业为数不多，如TCL、春兰、海信等，但最成功的非海尔莫属。
一、对多元化经营的再认识
多元化这个概念是由美国著名企业战略专家安索夫于1957年发表在《哈佛商业评论》上的论文《多元化战略》中率先提出的，作者认为，只有用新产品去开发新市场，才属于多元化策略。从世界范围看，欧美大企业（如IBM、可口可乐、通用汽车、壳牌等）多属专业化；亚洲大企业以日本和韩国为典型（如日本的索尼、东芝，韩国的现代、大宇等）多属多元化。20世纪80年代末及90年代初，国内企业掀起了多元化浪潮，以家电行业表现得最为突出。多元化到底是“馅饼”还是“陷阱”，在学术界和企业界引发了空前激烈的争论。赞成派认为，多元化可形成四大优势：一是业务组合规避风险；二是逃避业务萎缩（原有产业市场占有率一再下降，主业难有作为，寻找新的经济增长点）；三是充分利用闲置资源，或现有的营销渠道，或现有的生产能力，或现有的顾客群体；四是形成品牌家族，实现集团规模增长。反对派认为，多元化将造成五大危机：一是资源配置过于分散；二是运作费用过大；三是产业选择误导；四是人才难以支撑；五是时机选择难以把握。
国内著名企业战略和管理专家钟朋荣极力反对多元化，认为企业应发扬钉子精神，就单个企业而言，所谓专业化，不仅仅专在某一种产品上而且尽可能进一步专在这一产品的关键部件上，集中在更小的范围，把它做深做透，做得完美无缺。与其在一个陌生的、自己没有把握的行业去冒险，不如把自己已经很熟悉的领域做深做透；与其四面出击搞多元化，不如把自己最具优势的产业做大，提高市场占有率。
企业家如何评价多元化和专业化呢？春兰集团总裁陶建幸认为，一个企业要取得多元化的成功，就应当根据自己的特质和专长设计多元化的路线和方案，并努力将这种特质和专长提升为区别于其他企业的鲜明、独特的优势，顺势而为应当是多元化的一个原则，不熟不做。
横店集团总裁徐文荣认为，兵无常势、水无常形，（横店）先搞纺织，后搞磁性材料（销量全国第一），又搞扬声器（产量全国第一）。
恒源祥总经理刘瑞旗认为，关键要看有无太阳（核心竞争力），没有太阳，东方不亮西方也不亮。
杉杉集团总裁郑永刚认为，现实逼着你别无选择，杉杉由单纯的服装生产向城市基础设施项目延伸，要有新的开拓。
巨人集团总裁史玉柱认为，巨人涉足了电脑业、房地产业、保健品业，行业跨度太大。主业一度停滞，把精力和资金投入到自己不熟悉的领域，缺乏科学的市场调查，没有形成成熟的多元化管理能力。
学术界和企业界对多元化的争论是很有意义的，至少弄清楚了多元化的概念和实施多元化的条件。至少有一点已经得到了学术界和企业界的共识，即多元化要取得成功是需要前提的，盲目的多元化一定会失败。美国哈佛商学院的波特教授认为，多元化要取得成功需具备三个前提：一是有充足资源和实力，在一个领域中占有牢不可破的地位，多元化的速度不能太快，多元化的领域不能太多；二是多元化的产业或产品之间要有较强的一致性；三是在相关产业多元化领域中，发展一个核心产业。美国Autodesk公司（全球最大的PC设计软件公司）主席兼行政总裁巴茨女士认为，坚守一种产品比多元化更危险，应坚守专业，围绕核心能力发展有限度多元化。国家计委宏观经济研究院按照多元化程度的差异，把多元化企业分为四种类型：一是单项业务企业，指单项产品销售收入占企业总销售额的95%以上；二是主导产品企业，指单项产品销售收入占企业总销售额的70%～95%；三是相关联多元化企业，指多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品的销售收入能占到销售额的70%；四是无关联多元化企业，指企业进入与原来业务无关的领域。就国内企业多元化的实践看，大多数企业的多元化并不成功（至少目前看不到）甚至失败（如巨人），极少数企业多元化取得一定成功（如TCL）或很大成功（如海尔）。多元化主要不是学术界的理论问题，而是企业界的实践问题，尤其是战略目标和管理能力的实践问题。
二、海尔多元化的理论与实践
海尔是目前国内实施多元化战略最为成功的企业之一，海尔产业多元化成功的实践使学术界支持专业化、反对多元化（从比例上讲）的主流观点遇到了挑战。海尔的多元化不是心血来潮时盲目的扩张，而是在张瑞敏多元化经营思想的指导下“有计划、按比例”进行的，张瑞敏对多元化的理解和认识，应该说在国内处于一流水平，即使是一流学者也难以望其项背。张瑞敏认为，多元化经营是企业战略行为和企业能力问题，他说“专业化和多元化并非对立的两极，企业成功与否并非与做专业化和多元化有直接的联系，因为，它不仅是企业经营状态连续性的界定概念，而且在企业主体、企业战略空间等意义上有不同的含义。无论专业化还是多元化，都是企业的战略行为。既然是企业战略，就不存在谁对谁错、谁好谁环、谁优谁劣的问题（与专业化相比），在这里只存在竞争力问题：你现在的竞争力是否允许你进入多元化领域或加快多元化发展？当决定采用专业化或多元化战略后，又能使你的竞争力增强到什么程度？在市场上取得什么地位？否则，不管是专业化或多元化都将失去方向和意义。企业能力是多元化经营的基础和前提，多元化经营是不断提高企业能力的经营活动。企业的经营活动非常广泛，有战略性，也有战术性，它们对企业能力增长的贡献不一，多元化经营正是能够较大程度并不断提高企业能力的战略性经营活动。”张瑞敏认为，多元化经营要取得成功，必须不断提升和强化企业的核心能力（竞争力及整合力），核心能力集中体现了两种整合能力：一是企业机制与市场机制的整合，二是产品功能与用户需求的整合。张瑞敏为海尔的多元化经营制定了两大原则：一是先把自己最熟悉的行业做好、做大、做强，在这个前提下，再进入与这个行业相关的行业经营（东方亮了再亮西方）；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前三名（西方也要亮）。为了使读者能更好地更全面地理解张瑞敏的多元化经营理念，不妨再次引用他的精彩论述。
“对于多元化和专业化的问题，我到北京去开会，发现专家们也是说法不一。这次金融危机之后，似乎主张搞专业化的意见占了上风。多元化和专业化，实际上都有风险，不能说搞专业化风险小，也不能说搞多元化风险大。这里边最关键的，要看你自身的能力或者说关键看你的名牌、你的市场发育到什么程度。世界500强，既有搞专业化的，也有搞多元化的。可口可乐，可算是专业化非常成功的典型，但是，如果说因此要求国内搞饮料的就搞饮料，你能不能做到可口可乐的程度？我看达不到。专业化扩张并不比多元化扩张容易，它要求以全世界为目标市场。如果只在中国做，你必死无疑。为什么？因为可口可乐和百事可乐在中国市场份额每天都在扩大，你在中国都做不过它怎么可能到国外去和它竞争？如果是以世界市场为目标，你可以搞专业化，但你的市场费用能不能支撑？市场经济下，世界的版图是名牌的国界，可口可乐也好，柯达、富士也好，说到底是一种名牌、一种实力的显示。如果没有这种名牌、这种实力，专业化和多元化都不行。中国是世界市场的一个组成部分，如果要谈专业化，就不能局限在国内某一个行业，否则是毫无意义的。要谈专业化，就要摆到世界上来谈，就要找出世界500强的专业化来，谁能做得了？欧美企业和亚洲企业在认识上有很大差别，欧洲一般专做一种产品，而且一种产品用很多不同的商标。按照他们的观点，做好一个就不错了，进入其他领域很困难。他们是对的，因为欧美市场成熟很长时间了，能占据一席之地就很不错了。然而，在亚洲不同，亚洲市场空间大、发展快，很多领域可以较快进入。作为发展中国家的中国，要进入世界500强，从多元化做起来，可能更容易做好。家电企业有一个好处，就是技术和市场的相关度比较高。我们立足于先把一个产品做好，有了这个名牌效应，再向其他产品扩张。所以，我们从冰箱到冰柜，再到空调、洗衣机，都没多大问题。但是，每上一个产品，要打海尔的牌子，必须经过内部认证，这个认证分了5级，有的产品差不多过了一年之后才打海尔的品牌。这样，海尔每推出一个产品，消费者就觉得跟海尔原来的产品没有什么区别，因为名牌的内涵是完全一致的。由于家电产品的相关度较高，家电产品的多元化，虽然总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。如果我只做一个冰箱，我也要做那么多广告，也要做那么多市场开发，比如，在北京也要设一个办事处，售前售中售后的服务都少不了。这样，交易成本是不合算的。如果不这么谈专业化与多元化，等于关起门来谈，永远谈不出个所以然来。我们没有刻意去搞多元化，比如，为了一种形象就多进入几个行业，如果那样的话，我们就不会做7年冰箱了。很多企业搞多元化不成功，搞专业化也不成功，归根结底是人员素质不行。这也是海尔眼下需要重点解决的问题，就是人员素质的提高跟不上企业规模的扩大。对海尔来讲，如果说1997年是扩张年的话，1998年我们叫做调整年、培训年。我们没必要妄自菲薄，认为不可能搞多元化；也不能拔苗助长，非要搞多大不可。在专业化和多元化问题上，我们老是把不是一个重量级的往一块比。另外，就是把强和大混为一谈。而只有强，才能良性地发展大；如果没有这个强，单纯地大，大不起来。所以，美国一家杂志提出‘大不是美、小不是美，只有从小到大才是美’是很有道理的……”
海尔多元化发展经历了从专业化到多元化，从相关产业多元化到无相关产业多元化这种不断深入和放大的过程。截至2001年底，海尔已拥有八十七个大类13200多种产品，年产量1600多万台（套）。
——单一产品——电冰箱。1984年底～1991年底，海尔只生产一种产品——电冰箱，是产品专业化企业，到1991年，海尔冰箱创造了两项全国纪录：一是被认定为中国家电业第一件驰名商标，二是荣获中国冰箱史上第一枚国优金牌。1993年，海尔推出了国内第一台无氟节能冰箱，实现无氟替代，节能40%。1996年，海尔冰箱通过了ISO14001国际环境质量体系认证（国内首家）。1997年4月，海尔冰箱从硬件上具备了在全冰箱系统实现无氟生产能力，成为国内冰箱业最早实现全线无氟替代的企业。1999年底，海尔无霜金王子冰箱问世，这是目前我国冰箱行业中首次将双系统无霜换代技术和法国浪漫风情设计与智能模糊控制技术在家用电冰箱上的成功应用，属国内领先。到1999年8月，海尔冰箱在全国大商场家电品牌中的市场占有率为27.1%（第一名）。
——制冷家电——电冰箱、冷柜、空调。从1991年12月～1995年7月扩展到冷柜和空调器行业。海尔冷柜于1994年10月率先通过由世界著名认证机构DNN组织的ISO9001国际质量体系认证（行业首家）；于1996年6月，获美国优质服务科学协会授予的“五星钻石奖”（亚洲家电企业第一家）；于1997年5月，成为国内同行业惟一一家同时通过CE、GS（德国）和UL（美国）三项认证的企业；海尔冷柜连续三年被全国48家大商场联合推荐为全国受消费者欢迎产品冷柜类第一名。海尔空调更是大放异彩，海尔于1993年推出国内第一台最高水平的变频式空调，1995年和1997年先后推出了一拖二空调和一拖多空调，1998年又推出国内第一台变频式柜机。海尔是国内第一家将PAM控制技术应用到空调领域的企业，海尔金元帅系列空调拥有最先进的健康变频技术和自己独创的具有世界先进水平的双向换气技术和离子集尘技术。到1999年底，海尔空调拥有82项世界领先的新技术，12项世界先进水平的新产品，13项填补国内空白的新产品。1999年8月，海尔空调在全国大商场家电品牌中的市场占有率为28.2%（第一名）。海尔已经成为世界上变频系列最全、技术水平最高的变频空调生产基地。
——白色家电——制冷家电、洗衣机、微波炉、热水器等。从1995年7月～1997年8月，海尔从制冷家电扩展到全部白色家电行业，用了两年时间。海尔是世界上可同时规模生产欧洲滚筒、亚洲波轮、美洲式搅拌洗衣机的生产厂家，拥有十六大门类、113个花色品种。海尔洗衣机在同行业中产品跨度最大、规模最全、品种最多。海尔洗衣机是同行业首家通过绿色环保认证的厂家，截至1999年底，海尔洗衣机已通过欧洲CE/GS、日本S-Mark、美国ETL、澳大利亚SAA、俄罗斯PCT、马来西亚SIRIM等多项国际权威认证，现已出口美国、日本等80多个国家和地区，出口量遥遥领先。1999年8月，海尔洗衣机在全国大商场家电品牌中的市场占有率，全自动洗衣机为28.1%（第二名），滚筒式洗衣机为38.5%（第一名）。此外，1999年第一季度，根据国内贸易局公布的全国200商场燃气电热水器综合市场占有率调查结果，海尔电热水器（海尔称之为小家电）以17%的市场占有率稳居同行业第一。
——从白色家电到黑色家电。1997年9月，海尔生产彩电，正式进入黑色家电行业，同时海尔控股青岛第三制药厂，进入医药行业（进入无相关产业多元化领域）；还推出整体厨房和整体卫生间产品，进入家居设备行业。海尔彩电拥有八大系列60多个品种，上市8个月进入彩电四强，推出国内第一台数字化彩电；出口到全球30多个国家和地区，在全球范围内建立了2000多个营销网点，实行全球化的网上服务，在国际互联网上设立了海尔彩电快乐网站和电子信箱。1999年7月，在全国大商场家电品牌中，海尔彩电的市场占有率：55cm彩电占13%（第四名），64cm彩电占11.3%（第五名）。海尔洗碗机已出口到40多个国家和地区，出口欧美国家的数量居全国第一。
——进军知识产业。1998年1月，海尔与中科院化学所合资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月，海尔与广电总局科研院合资组建“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月，海尔与北航、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAD/CAM/CAE软件开发。以上产品与白色家电、黑色家电无关，标志着海尔在无相关产业多元化领域全面挺进。
——进入电脑制造业。经过三C连锁专卖（三C指Computer、Communication和Consumer Electronics，即计算机、通讯和消费电子）和基于三C平台的个性化服务的“热身赛”，海尔于1999年先后推出潜龙健康家用电脑、快龙商用电脑、见龙信息家电、游龙笔记本电脑、小游龙掌上电脑、子龙网上终端、胜龙电脑等“龙”系列高中低档电脑。海尔电脑的“横空出世”，给计算机产业带来了强劲的冲击波，连柳传志都感受到了压力。
通过以上对海尔多元化进程的描述，可以归纳出海尔多元化的若干特点：
其一，根据企业能力控制多元化的节奏。量力而行，循序渐进，稳扎稳打，步步为营，其核心基础是海尔日益提高的企业管理水平、品牌扩张能力和售后服务质量。
其二，根据行业相关程度进入新行业。冰柜、空调与冰箱存在高度的相关性（核心技术都是制冷技术，销售渠道和用户类型是同一的）；洗衣机与制冷家电存在较高的相关性（技术中度相关，销售网络和用户群体可以完全共享）；彩电与白色家电存在中度的相关性（技术低度相关，销售网络和用户群体可以完全共享）；知识产业与家电行业是垂直一体化关系，如塑料技术与新产品主要用于家居设备行业，数字化技术主要用于黑色家电行业，CAD/CAM软件技术主要用于各类产品设计、制造环节。
其三，针对不同情况采取不同的进入方式。空调、冷柜、洗衣机、微波炉等采用外部并购方式进入，家居设备行业采用内部发展方式进入，彩电、小家电、知识产业采用合资方式进入。
其四，进入某行业后，通过扩大产销规模，努力成为全国同行业的前三名。1997年，海尔有四大门类产品位居全国同行业的前三名，电冰箱市场占有率为30.28%，冷柜为42.10%，空调为24.11%，洗衣机为27.68%。这是国家统计局对全国600家大型商场主要家电品牌销售状况调查统计的结果。
据2001年美国《家电》杂志第2期对中国家电市场现状按销售额进行的排名，海尔名列第一。在分产品进行的排名中，海尔在冰箱、空调、双缸洗衣机、滚筒洗衣机、吸尘器等领域均名列第一。据国家统计局中怡康公司对2001年度家电市场占有率的统计，海尔六类家电继续走高，具体市场占有率为：冰箱26.96%，冷柜33.90%，空调19.30%，洗衣机25.94%，热水器13.07%，吸尘器26.58%。由中国企业联合会和中国企业家协会联合发布的数据表明，2001年度，海尔的冰箱销量为304.3万台，空调销量209.6万台，洗衣机销量305.5万台，均位居同行业之首。
三、海尔为什么要多元化？
张瑞敏认为，多元化经营既是企业战略行为，又是企业能力问题；多元化的目的是不断扩大企业规模，增强核心竞争能力。由于家电企业技术和市场的相关度较高，多元化成功的概率就更大一些。海尔计划在2006年进入世界500强，要实现这个目标，海尔的年销售额必须达到1000亿元以上。张瑞敏认为，海尔要进入世界500强，一个非常关键的问题是要实行产品多元化和集团规模化。而进入世界500强的家电企业，没有一家是专业化的，全部都是多元化。海尔多元化经营既是向跨国公司学习的结果，也是面对跨国公司挑战的必然选择。1997年11月19日，英国《经济学家》杂志香港分社社长徐道民先生到海尔进行采访，他向张瑞敏提出的第一个问题是：“请问张总对国外哪个公司比较感兴趣？”张瑞敏脱口而出：“GE，美国的GE。”无论是GE，还是张瑞敏也比较欣赏的松下、日立，都堪称是多元化经营的典范。张瑞敏最佩服的国外企业家就是GE的韦尔奇，在某种程度上，我们可以把海尔视为中国的GE，把张瑞敏视为中国的韦尔奇。张瑞敏曾说过：“中国到通用电器学习的人到那儿的第一个感觉就是，韦尔奇不是在搞‘文化大革命’吗？他从不满足于公司的现状，不断有观念出来，也就是说通过改变人的理念来改变公司内部的运作，提高效率。”
1981年4月，韦尔奇接管通用电气，担任CEO，1980年GE的收入为268亿美元左右，市值大约为140亿美元，2000年GE的收入高达1300亿美元，市值飙升至4900亿美元，通用电气已成为当今世界最有价值的公司。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司，连续四年被《财富》杂志评为全美最受尊崇的公司（均位列榜首），连续四年被《金融时报》评为全球最受尊敬的公司，被《福布斯》杂志评为世界超级100家公司第一位，被《商业周刊》评为全美最大1000家公司第一位。GE的前身是由美国著名发明家爱迪生于1879年创办的爱迪生电力照明公司，1892年与汤姆逊·休斯顿公司合并成立GE公司。GE自成立之日起就是一家以电力生产、传送、应用为核心的多元化企业。1927年，GE生产密封式冰箱；1932年，GE生产洗碗机；1947年，GE生产全自动洗衣机，全面进入小家电和大家电行业。1980年，GE共有64个事业部（每个事业部生产一种主要产品），韦尔奇上任后先将其整合成了38个战略经营单位（SBU），1987年又进一步合并为13个产业集团。韦尔奇为GE的多元化规定了数一数二原则，即GE的任何产业均以市场第一或第二为目标，达不到这个目标的产业限期整改，整改后仍达不到目标的，关闭或出售。“数一数二原则”在企业界影响很大，已成为各国大企业进行行业选择时的指导原则。张瑞敏为海尔多元化规定的“前三名”原则就是GE“数一数二原则”在中国的具体应用。到1992年，GE的多元化经营经过韦尔奇的改革后主要包括服务业（如金融、信息、广电），高技术（如航天、航空引擎、医疗设备、塑料）和传统制造业（如家电、电力分配与控制、工业及电力系统、照明、电机、运输系统等）三大行业。家电主要有冰箱、冷柜、洗衣机、微波炉、洗碗机等。1992年，三大行业对公司总利润的贡献是不同的，传统制造业的比重由51%下降到26%，高技术企业所占比重由30%上升到39%，服务企业所占比重由19%增加到35%。比较而言，GE的产品链比海尔长得多，行业跨度也比海尔大得多。
创立于1918年，以生产新型灯炮插座和双灯插座等配电线器具起家的松下电器，自创业初期就进行多元化经营，是相关产品多元化的典型。1994年，松下的销售额为700亿美元左右，居世界500强企业第17位，主要产品占销售总额的比重，摄像机产品为18%，音响产品占6%，信息及产业机器占28%，电子零部件占16%，家电占13%，电池及厨房用具占7%，其他产品占11%。松下的家电产品主要有彩电、电冰箱、洗衣机、电风扇、电熨斗等。从20世纪80年代开始，松下实施了从家电产业向以电脑、通讯产品为主的综合性电子企业的战略转型，这种转型在20世纪90年代末已经完成。松下的专卖店销售模式和事业部体制以及由家电企业向综合性电子企业的转型都为海尔提供了有益借鉴。GE和松下多元化经营的成功实践，为后起的海尔（1984年才正式起步）提供了可以参考的蓝本。很显然，海尔的多元化经营是向GE、松下等跨国公司学习的结果。中国是追赶型的发展中国家，市场空间非常大，同时市场经济不发达，企业在规模不大时就可以进行多元化，即起点低。与GE、松下相比，海尔的多元化有两个不同点：一是海尔的多元化是在专业化做了7年之后才开始的，而不属于起步多元化经营型的；二是海尔的白色家电产品（即国人理解的家电）在总销售额中的比重至少在90%以上，而家电产品在GE和松下总销售额中的比重都日益下降。GE向服务业和高科技企业转型，松下向大型综合性电子企业转型，海尔自1999年进军信息产业之后也开始转型。
中国家电行业是所有行业中最具国际竞争力的行业，自20世纪80年代中期起，就开始了“与狼共舞”。先是日本的黑色家电，如松下、索尼的电视机，后是欧美和日本的白色家电，如美国的惠而浦、瑞典的伊莱克斯、德国的西门子、韩国的三星等，在中国市场凭借其强大的资金、技术、管理、人才和规模优势“攻城掠地”，与中国家电企业开始了面对面的交锋，竞争日益激烈和残酷。充分竞争的结果是极大地锻炼了中国的家电企业，它们不仅没有在竞争中被打垮，反而越战越勇，使自己在“与狼共舞”中不断发展壮大，涌现出一大批“明星”企业，如海尔、长虹、TCL、康佳、春兰、科龙、海信等。所有进入中国市场的家电类跨国公司都属于多元化经营型的，产品线或覆盖全部白色家电，或覆盖白色家电和黑色家电，前者如惠而浦、伊莱克斯，后者如日立、三星等。与家电类跨国公司相比，中国家电企业在规模上要小很多，要取得竞争优势，多元化就成了必然选择。1997年5月18日，海尔总裁张瑞敏在山东省国有企业改革与发展工作会议上的发言中有这样一段话，他说：“要创一个国际名牌，我们现在的规模还太小，确实太小。打一个比方说，几个跨国公司就是泰森，我们就是一个刚刚出道的轻量级选手。要具备与国际跨国大公司抗衡的实力，我们就应该加大规模，我们现在正抓紧做这件事。在家电这个行业里，我们是中国最大的，但是，与国际大家电公司比较起来，我们还非常小，而且，来中国设厂的家电公司有美国的惠而浦、GE，日本的松下，韩国的三星，德国的西门子，他们都到我们这里看过，然后，他们也都到轻工部去过。他们的目标都直言不讳：到中国来第一目标就是打倒海尔。像松下的目标非常明确，三年要打倒海尔；三星的目标是五年打倒海尔。他们说：海尔是中国家电行业的排头兵，只要能打倒海尔，其他企业都不在话下。”在北京大学演讲时，张瑞敏更是慷慨悲壮：“如果跨国大公司的压力强大到我们所有企业都顶不住的话，海尔应该坚持到最后一个倒下！”三年已经过去了，松下的目标并没有实现；五年虽然还未到，但三星的目标也注定不会实现。与1997年相比，海尔不仅变得越来越大，而且越来越强，2001年跻入世界家电十强行列。在跨国公司凌厉的攻势面前，海尔不仅没有被打倒，而且打到了跨国公司的本土，全球化的海尔正在形成。其中的奥秘之一，就是海尔的多元化战略取得了远远超过预想的成功。如果海尔一直坚持走专业化的道路，也会取得不俗的业绩，但核心竞争力恐怕就不可同日而语了。正如搞专业化既有成功的，也有失败的一样；搞多元化既有成功的，也有失败的，关键是能力问题。搞多元化并一定就能进入世界500强，但是，要进入世界500强必须搞多元化。海尔要进入世界500强，搞多元化是必然选择。
