学习目的与要求：通过本章学习，全面了解预算管理评价指标的系统体系；重点掌握平衡计分卡和基于供应链管理评价指标体系的内容；了解全面预算体系的分类；了解全面预算管理体系的重要特点；重点了解和掌握全面预算管理组织体系的职能；系统了解和掌握全面预算管理责任层级体系及其各自的特点和管理控制指标；应能对全面预算管理体系框架做出设计。
第一节 全面预算指标体系
一、传统财务预算指标体系：杜邦财务分析指标体系
杜邦财务分析指标体系首先由杜邦公司创造出来并率先在杜邦公司实行，故称之为杜邦财务指标体系（The Du Pont System）。该指标体系从评价企业绩效最具综合性和代表性的预算指标——权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用、成本与费用的构成和企业风险，从而满足经营者通过财务预算指标体系进行经营与绩效评价的需要。
杜邦财务分析指标体系。
图中：权益净利率=净利/净资产；权益净利率=权益乘数/资产净利率；权益乘数=1/（1-资产负债率）；资产负债率=负债总额/资产总额；资产净利率=销售净利率/总资产周转率；销售净利率=净利/销售收入；总资产周转率=销售收入/资产总额；净利=销售收入-全部成本+其他利润-所得税；全部成本=制造成本+管理费用+销售费用+财务费用；资产总额=长期资产+流动资产；流动资产=现金有价证券+应收账款+存货+其他流动资产；权益净利率=权益乘数+销售净利率+总资产周转率。
但传统的杜邦财务系统面向外部，以提供综合信息为主，是一种有效的财务综合分析方法。但是，它分别单独观察各指标的变动情况，不能将各指标联系起来分析它们对总指标的影响程度，并不能满足企业加强内部管理的需要。①传统杜邦财务系统基本局限于事后财务分析，事前预测、事中控制的作用较弱，不利于计划、预算、控制和决策。②资料主要来源于财务报表，没有充分利用管理会计的数据资料展开分析，如管理会计的成本分析资料和风险分析资料等，不利于加强内部管理控制。③没有按照成本形态反映并分析成本信息，不利于成本控制。④分析方法仍非常单一，在动态分析时，仅仅是各指标数值的简单比较，虽然能够反映各指标本身的变化情况，却很难准确说明各指标对总指标的影响程度，不利于洞察关键因素。
为了弥补以上不足，我们从管理角度出发对传统的杜邦财务系统进行了改进，并进一步提出一种新的分析方法。在实际运用中可将杜邦分析体系完善，即将权益报酬率进一步分解成如下两种形式：
形式1：
权益报酬率=资产净利率×权益乘数
=销售净利率×资产周转率×权益乘数
=安全边际率×贡献毛益率×（1-所得税率）
×资产周转率×权益乘数
形式1中，安全边际率可以反映企业的销售状况；边际贡献率可以反映企业的变动成本和盈利状况，变动成本越低，贡献毛益率越高，权益报酬率越高；资产周转率反映企业营运状况，为了提高权益报酬率，企业应努力降低消耗，改善产品结构，不断扩大销售，加快资金周转；权益乘数可反映企业资本结构和偿债能力。
形式2：
权益报酬率=资产净利率×权益乘数
=销售净利率×资产周转率×权益乘数
=（贡献毛益率÷经营杠杆系数）×（1-所得税率）
×资产周转率×权益乘数
形式2中，贡献毛益率反映企业变动成本和盈利状况，变动成本越低，贡献毛益率越高，权益报酬率也越高；营业杠杆是指由于固定成本存在，随着销售额的变动，息税前利润同向变动更快的现象，营业杠杆系数等于息税前利润变动率与业务量变动率之比，并可以变换为贡献毛益率与息税前利润之比，一定程度上反映了企业经营风险大小，要求企业一方面要降低固定成本；另一方面要不断扩大销售，使经营杠杆向有利的方向倾斜。
改进后的杜邦财务系统有如下优点：
1.将销售净利率进一步分解为安全边际率、贡献毛益率和所得税三个因素，在对销售利润进行分析时，可以直接利用管理会计资料，转向以成本形态为基础的分析，从而有利于进行短期经营决策、计划、预算与控制，并能分析税收对企业财务状况的影响。
2.将销售净利率进一步分解为贡献毛益率、经营杠杆系数和所得税三个因素，不仅能够分析企业再生产的边际贡献能力，而且能够分析企业的经营风险和财务风险，从而更加有利于决策。
3.突出了成本费用按形态归类的方法，在进行分析时，有助于促进企业管理会计工作的进一步展开和管理会计资料的充分利用，弥补企业重核算轻分析的行为缺陷。
4.由于采用变动成本法，将成本中的可控成本与不可控成本、相关成本与无关成本明确分开，从而便于事前预测和事中控制。
从以上公式和改进后的形式可以看出，这种财务预算指标体系为每个细分指标设定一个预算控制的标准，并定期进行计量和分析，以纠正不利表现，就可以对体系中的各个财务指标进行准确有效的控制，最终实现企业的预算目标及其经营目标。
杜邦财务预算指标体系中的每一个财务指标，按照彼得·德鲁克的说法，都是基础性信息。就像医生对病人诊断时必须检查体温、脉搏、血压一样。如果这一切看起来都正常，医生就不必多问了；如果不正常，说明有问题，需要做进一步的诊治。
二、财务指标与非财务指标结合的指标体系：平衡计分卡
但实践证明，包括传统的杜邦财务指标体系在内的早期的预算指标体系与考评方法如目标管理法（MBO）、关键绩效指标（KPI）考核体系、作业成本分析法（ABC）等方法，更多地被看作执行控制层面的监控工具，均不能与企业的战略目标及战略管理手段进行有机的融合，因此越来越不适应当前以经济全球化和信息化为特征的知识经济社会，不适应企业环境多变的现实。在这种背景下，罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）设计了“平衡计分卡（Balanced Score Card：BSC）”预算指标体系模型。
平衡计分卡的核心思想是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（Internal Business Progress）、学习与成长（Learning and Growth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effectlinks），展现企业组织的战略轨迹，实现全面系统预算管理、控制与业绩考评的目标。
（一）平衡计分卡中所包含的预算指标间平衡
平衡计分卡，是因为这种方法通过财务与非财务指标之间的相互补充“平衡”，不仅使财务预算指标体系上升到战略层面，使之成为企业战略的实施工具，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、企业的短期增长与长期发展之间、各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的预算战略实施与考评过程。
根据平衡计分卡的核心思想，四个方面指标的因果驱动关系共同驱动战略，经过分解的策略目标也可以对应于平衡计分卡的四个方面指标，并依照它们之间存在的因果关系，分别形成同样具有相互因果关系的财务方面、客户方面、内部经营过程方面与学习成长方面的策略目标。这样一来，在各个业务单位（子公司、事业部、责任中心）之间与整个企业之间就建立了策略目标与战略的动态关系，使平衡计分卡的预算指标体系与战略之间的驱动关系在策略目标与战略之间得到深化。
平衡计分卡以平衡为诉求，寻求如下指标之间的平衡：
1.财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务预算指标，而对非财务预算指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务预算指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性，而平衡计分卡是从四个维度全面地考察企业。这四个维度是财务、客户、内部业务流程和学习与创新，它体现了财务指标（财务）与非财务指标（客户、内部业务流程和学习成长）之间的平衡。
2.企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡主要是一种战略管理工具，如果以系统理论的观点来考虑平衡计分卡的实施过程，战略是输入，财务是输出口。由此可见，平衡计分卡是从企业的战略开始，也就是从企业的长期目标开始，逐步分解到企业的短期目标。在关注企业长期发展的同时，平衡计分卡也关注了企业近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来，解决了企业的战略规划可操作性差的缺点。
3.结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4.企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡认识到在有效实施战略的过程中平衡这些群体间时而发生矛盾的重要性。
5.领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务预算指标就是一个滞后指标，它只能反映企业上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。平衡计分卡对于领先指标（客户、内部流程、学习与成长）的关注，使企业更关注于过程，而不仅仅是事后的结果，从而达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
总之，平衡计分卡所包含的上述五种平衡关系，无论是从战略的层面上，还是从战术层面上进行考察分析，都会发现：平衡计分卡集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及人力、物力和财力三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置的客观规律性。
（二）平衡计分卡所包含的要素
平衡计分卡包含了以下多种要素：
1.维度。维度是观察组织和分析战略的视点。每个维度均包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分。平衡计分卡的维度，具体包括财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度。
2.战略目标。每个战略目标都包括一个或多个绩效指标。
3.绩效指标。该指标是衡量企业战略目标实现结果的定量或定性的尺度。
4.目标值。它是对期望达到的绩效目标的具体定量要求。
5.行动方案。和项目类似，它由一系列相关的任务或行动组成，目的是达到每个指标的期望目标值。
6.任务。任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。
平衡计分卡作为一种全新的预算指标管理考评体系，既有财务衡量指标，也包括对客户维度、内部流程及组织的创新与成长进行测评的业务指标。前者用来说明已采取的行动所产生的结果，而后者则是对财务绩效的驱动系统的考察。
（三）平衡计分卡着眼的四个维度
平衡计分卡主要着眼于以下四个维度：
1.财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济效益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。财务预算指标通常包括利润、收入、资产回报率和经济增加值（EVA）等。
2.客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户感受理应成为企业关注的焦点。通过顾客的眼睛来看我们的企业，从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。客户方面体现了企业对外界变化的反映，它是BSC的平衡点。常见指标包括：按时交货率、新产品销售所占百分比、重要客户的购买份额、客户满意度指数、客户排名顺序、客户忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等指标。
3.内部业务（作业）流程维度。内部业务流程维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。事实上，无论是按时向客户交货还是为客户创利，都是以企业的内部业务为依托的。因此，企业应当遴选出那些对客户满意度有最大影响的业务流程（包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素），明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。
4.学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能继续提高并创造价值？”这一类问题。只有持续不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加利润和股东价值。根据经营环境和利润增长点的差异，企业可以确定不同的产品创新、流程创新和生产力提高指标，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等，它是BSC的基点。
财务、客户、内部流程和学习与成长四个方面的因果关系为：员工素质决定产品质量、销售渠道等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。
平衡计分卡的特点是始终把战略和远景放在其变化和管理过程中的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四个因素互动互联，浑然一体。利用平衡计分卡，就可以测量自己的企业如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，它清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。从人力资源管理的角度来看，平衡计分卡系统反映了人、财、事、物的完美统一。
（四）基于平衡计分卡的预算指标体系
平衡计分卡指标体系由四个部分组成。详细而具体地列出了四个层面常用的预算指标。
三、改进的企业指标评价体系：经济增加值（EVA）
平衡计分卡虽然是现代企业管理模式上的一种创新和进步，但并不等于说它是包治百病的万灵药方，现代企业管理中遇到的一切问题都可以通过它来解决。例如，企业在实施平衡计分卡过程中就经常遇到一些困难，如财务指标之外的指标的创建和量化比较难，需要企业管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌；确定结果与驱动因素间的关系比较困难等。有鉴于此，美国的斯特恩·斯图尔特咨询公司将他们设计的经济增加值（Economic Value Added，EVA）指标与平衡计分卡相融合创立的一种新型的“EVA综合计分卡”，较好地解决了平衡计分卡存在的一些弱点，被称为新型“平衡计分卡”或“综合计分卡”。
EVA的含义是企业税后净营业利润（NOPAT，Net Operating Profit AfterTax）减去企业所占用资本（CE，Capital EmPloyed）的成本之后的剩余收益。用公式表示为：
EVA=NOPAT-k×CE=（ROI-k）×CE
式中：NOPAT=EBIT×（1-T），EBIT（Earnings Before Interestand Tax）为息税前收益；T为企业所得税率；k为加权平均资本成本；ROI=NOPAT/CE为投资回报率（Return On Investment）。
转换为通俗的计算公式为：
经济增加值（EVA）=税后净利润-[加权平均资本成本×（总资产-流动负债）]
其意义是，企业使用权益资本和债务资本来经营是有机会成本的，债务资本的成本就是利息（由于不用为流动负债支付利息，所以将其从总资产中减掉），而权益资本的成本是投资者要求的回报率。如果是所有权与经营权不分的企业，则权益资本就是投资其他地方能获得的最低报酬，如投资股票、购买国库券或其他项目。如果企业利用这些资本产生的收益还不足以弥补其机会成本，则企业的经营就是失败的。这就是经济增加值方法的原理所在。
与权益回报率相比，经济增加值方法有以下优点：①它不会放弃好的投资项目。权益回报率方法有时会使企业放弃赢利的项目，但经济增加值方法不会。因为它以资本的加权平均成本为衡量标准，凡是回报率大于资本机会成本的项目都会被经济增加值方法肯定。②经济增加值方法衡量的是绝对收益，这能直观地得出被评价对象对企业价值的贡献。这适合中小企业简单、直观的管理方式。③经济增加值方法较好地将投资决策、业绩评价和激励三个较主要的管理职能结合起来。经济增加值公式中的加权平均资本成本就是投资决策（资本预算）中基准收益率的概念，对资本预算来说，经济增加值（EVA）的现值其实就是投资的净现值（NPV）。经济增加值对激励的作用也是显而易见的，它是一个绝对值，用它来作为对企业经营者业绩的评价简单直接。
EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”。它证明EVA在理论上等价于NPV（NetPresent VaLue，净现值），并以EVA为股东价值度量和企业评价的核心指标。
四、基于供应链管理的指标评价体系
从20世纪到现在，根据现代公司制发展的需要，人们建立了包括杜邦财务预算指标体系、平衡计分卡指标评价体系和经济增加值（EVA）、市场增加值（MVC）评价体系等多种企业预算指标评价体系。但多年的实践证明，众多传统的企业预算指标评价体系与方法存在如下几方面的缺陷：
1.传统的企业预算指标体系侧重于单一企业或单个职能部门的管理控制与考评，不注重供应链整体绩效的衡量。例如企业的采购部门往往过分地追求供应商的低报价和降低采购费用，而不太重视整个供应链的材料缺陷费用、质量成本和总库存成本等。
2.传统的企业预算指标数据往往来源于基于会计核算的事后反映，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。并且投资报酬率、经营收入、每股盈余等，会对企业持续的提高和创新这些当今的竞争环境所要求的行为给出令人误解的信号，导致企业只注重短期收益，而损害企业长远利益和竞争力的提高。
3.传统的企业预算指标考评只注重企业内部评估，不重视企业与外部利益相关者的关系。在当今供应链、价值链管理理论下，供应商、分销商、零售商、第三方物流公司等均是企业的利益一体化的战略合作伙伴，对企业的经营管理效益起着至关重要的作用。
基于供应链管理理论的企业指标体系包括以下方面：
1.产销率指标。产销率是指在一定时期内已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。供应链产销率是指一定时期内供应链各节点已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。
该指标可反映供应链各节点在一定时期内的产销经营状况、供应链资源（包括人、财、物、信息等）有效利用程度、供应链库存水平。该指标值越接近1，说明供应链节点的资源利用程度和成品库存越小。
2.产需率指标。产需率是指在一定时期内，供应链各节点已生产的产品数（或提供的服务）与其下游节点（或用户）对该产品（或服务）的需求量的比值，即：
该指标反映供应链各节点间的供需关系。产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高，反之则说明上下游节点间的准时交货率低或综合管理水平较低。
根据企业管理中的“木桶原理”，在实际评价中，我们可以选取“木桶”中最短的那块“木板”即产需率最低的节点的产需率作为企业供应链产需率总体评价的指标值。
3.产品出产（或服务）循环期指标。供应链产品出产（或服务）循环期是指供应链各节点产品出产（或服务）的出产节拍或出产间隔时间。该指标可反映各节点对其下游节点需求的响应程度。循环期越短，说明该节点对其下游节点的快速响应性越好。
在实际评价中，可以以各节点的循环期总值或循环期最长的节点指标值作为整个供应链的产品出产（或服务）循环期。
4.供应链总运营成本指标。供应链总运营成本包括以下几项：
（1）供应链信息系统成本。供应链信息系统成本的开发与维护费及EDI、互联网的建设和使用费等通讯费用。
（2）供应链总库存费用。包括各节点企业在制品库存和成品库存费用，各节点之间运输储存费用。
（3）各节点企业外部运输费用。等于供应链的所有节点企业之间运输费用之和。
供应链总运营成本指标反映的是供应链的运营效率。
5.准时交货率指标。准时交货率是指在一定时期内供应链各节点准时交货（或服务）次数占其总交货次数的百分比。准时交货率低，说明其协作配套的生产（服务）能力达不到要求，或对生产（服务）过程的组织管理能力跟不上供应链运行要求，反之，则说明供应链的生产（服务）能力强，生产管理水平高。
6.成本利润率指标。成本利润率是指供应链各节点单位产品（服务）净利润占单位产品（服务）总成本的百分比。产品（服务）成本利润率越高，说明供应链的盈利能力越强，企业的综合管理水平越高。
7.产品质量合格率指标。产品质量合格率是指供应链各节点提供的质量合格的产品（服务）数量占产品（服务）总产量的百分比，它反映供应链节点提供货物的质量水平。
8.售后服务质量指标。售后服务质量指标定性地评价供应链各节点在销售产品或提供服务后，对产品进行跟踪服务的质量。在竞争激烈的市场环境下，售后服务成为竞争对手间非价格竞争、留住客户、挖掘客户潜在需求的主要手段。售后服务质量评价指标主要有：客户售后服务响应时间，一定时期内客户访问次数、产品（服务）返修率、客户抱怨/投诉次数等。
9.供应链经济效益评价指标。供应链经济效益评价可采用传统关键性的财务评价指标，如销售利润率、可比产品成本降低率、存货周转率、应收账款周转率、总产值增长率、利润增长率等，各指标的含义均很明显，应用也很广泛，这里就不重复介绍。需要说明的是，对企业经济效益的评价应从收益性、安全性、流动性、成长性四个方面全面衡量；另外应从企业的远景目标和发展战略出发选取关键性的财务评价指标，并注意与其他层次评价指标间的兼容性，避免相互间的冗余、冲突。
上述预算管理指标体系都各有其优缺点，企业应该根据自己的管理水平、经营规模、员工素质及企业文化等各方面的特点选择合适的预算指标体系。
第二节 企业全面预算体系
一、企业全面预算体系
企业生产经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂性和层次性。它包括了经营、财务、投资、战略等企业全方位的计划。
企业的全面预算，综合反映了企业价值活动管理的核心内容，在不同的企业其基本构成是相同的。一般企业全面预算体系的内容主要包括：生产经营预算，作业基础预算，销售、广告预算，成本费用预算，资本支出（投资）预算，现金流量预算，目标利润预算，战略预算等。这在本书的有关章节将作专门论述。
