于是，彭小峰给新余市提出在新余创建赛维的三个条件：解决人力，弥补2亿元启动资金缺口，保证电力供给。对此，时任新余市市长的汪德和全部兑现。当时新余整个银行的权限都没有2亿，为凑齐2亿资金，市政府以财政担保，由江苏省国际信托投资公司发放了1.2亿的融资产品，又从城市经营节余中拿出5000万元，江苏省财政厅以支持新余市财政的名义划拨了剩下的3000万元，再由市财政借贷给赛维。
除了政府支持，赛维自己也成功进行了融资。2007年7月，完成第一轮1500万美元融资；9月底完成第二轮4800万美元融资；一个月后，公司第三轮融资2250万美元。三次融资，江西赛维共筹集资金8550万美元，其中，法国Natixis和鼎晖是两家最大外部投资者，分别注资2290万美元和2000万美元。2008年9月，赛维在美国成功增发480万股存托凭证，募集资金2亿美元。
谭旭光：危机是创新力的试金石
经济萧条时期，是对企业创新能力一次最好的综合检验机会。这个时候，最能检测出企业产品是否贴近市场、产品是否最能满足消费者的要求。在低谷时，谁能做好，谁才是好的企业。潍柴动力就能够做到增长最多，下降最少。
——潍柴动力股份有限公司董事长谭旭光
过冬关键词：未觉先知、拉升产业链
过冬方略：1998年谭旭光上任潍柴厂长后，他把全部身心投入事业中，使企业一年摆脱危机，三年成为国内同行业的强势名牌企业。如何过冬？他一方面有通吃重卡产业链的雄心，另一方面进行着最明智的产业链调整，率先进行长远的战略调整、多元化布局。
对危机未觉先知
早在2007年12月，谭旭光就对全球经济形势做出了科学判断。2007年12月4日，潍柴召开全体领导干部会议，发出全球经济衰退即将到来的预警，这次会议起到了未雨绸缪的作用。
据潍柴的一名中层管理人员回忆，“这次会议气氛十分严肃”，300多名科级以上干部全部参会。当时国内国际形势一片大好，许多员工手里的基金股票“一片红”，但谭旭光的预期没有那么好，他说“全球经济新一轮的衰退周期已经到来”，对未来经济的发展环境，要有充分的思想准备。
“当时理解不了，现在想来他的预测是多么准确。”潍柴的员工说。
全面“体检”，应对风暴
为积极有效地应对挑战，2008年1月，潍柴发出通知，对集团内各子公司的战略走向、成本管理、现金流管理、物流管理等进行了全面“体检”。在2008年上半年行业高速增长的同时，同步进行了降低成本、控制库存、加强应收账款管理等工作，积累了大量的现金储备，增强了企业的抗风险能力。
从2008年9月份开始，潍柴选派技术、营销、财务等专业人员，组成调研团队先后到美国、欧洲、东南亚等国家及地区，对国际资本市场、产品市场、人才市场进行全面调研和评估，先后在中国香港、上海、北京召开各种形式的战略研讨会，对国内外市场走势进行细致研究，制定出一套完整的企业运营应对措施。
打造产业链
潍柴能够轻松过冬，得益于其用资本创新的手段。潍柴动力斥资10.23亿元收购湘火炬，这一震动业界的资本收购案使潍柴动力获得了陕西重汽、陕西法士特齿轮、株洲齿轮、株洲火花塞以及牡丹江富通汽车空调等上下游的优质资产。
陕西法士特齿轮是生产重型卡车变速器的垄断性企业，在国内重型汽车市场占有率超过75％；汉德车桥是国内主要的重型车桥生产企业之一，2006年生产车桥38万根，其中重型车桥10万根，位居全国之首。
潍柴动力本身也是国内的柴油发动机生产领域的领先企业，2006年在停止与中国重汽的合作关系之后，市场占有率约为60％。潍柴目前在大功率发动机市场上的霸主地位十分稳定。在国内15吨及以上重型汽车和5吨装载机领域的市场占有率分别为73％和75％以上，6160、170中速柴油机则占据业内80％以上的市场份额。
同时，牵手陕西重汽。陕西重汽是我国五大重型卡车生产商之一，近年来由于其不断出现接近100％的增速业绩，一直广受业界关注。2008年1～9月份，陕汽累计实现重卡销售44717辆，同比增长98.9％，市场份额达到了11.93％。
现在中国重卡市场处于五强共同发展的局面，一汽解放、东风汽车和中国重汽位于第一阵营，牵手奔驰卡车的北汽福田和陕西重汽排名紧随其后。虽然陕西重汽排名最后一位，却表现出良好的成长性，而潍柴系打造的完整重卡产业链也是其他企业不能比拟的。因为潍柴动力、法士特齿轮以及汉德车桥的配套比率几乎处于领先地位，部分产品甚至给一汽、东风、中国重汽以及北汽福田进行配套。
在囊括了整车、变速箱和车桥之后，潍柴动力已经打造成了国内最为完整的重卡产业链，中信证券的研究报告甚至称其为“黄金产业链”。
保持技术上的领跑优势
为了保持技术上的领跑优势，谭旭光开始为潍柴引进“外脑”，和奥地利AVL公司联合建立了“潍柴－AVL欧洲研发中心”，潍柴常年有20多位工程师在此工作，走在了世界内燃机技术的前沿。
潍柴每年开发的新产品有30多种，新产品产值已经占到企业工业总产值的43％。谭旭光认为，产品始终走在国内行业的前列非常重要。“我们在欧洲设立了研发中心，在杭州建立了生产基地。要把社会资源全部释放出来，为我所用。”
公司具有强大的研发能力，专业技术人员超过400人。公司拥有现代化的“国家级技术中心”及国内一流水平的产品实验室，设立有“博士后工作站”，在奥地利建立了欧洲研发中心。2005年企业成功推出了国内首台具有自主知识产权的“蓝擎”欧III排放柴油机，在噪音、油耗等方面均达到国际领先水平，可与世界先进产品媲美。
谭旭光始终坚持要让潍柴动力的科研人员到国外学习系统开发的方法，以增强国际技术合作能力。湘火炬与世界汽车零部件大头及整车企业合作，如与MAN、伊顿、康明斯等都有着很好的合作，潍柴动力可以借助这些渠道，加强国际技术合作，完成产品的升级换代和技术储备，迅速提升潍柴动力整体技术水平。
强化管理
谭旭光也认识到，在规模迅速膨胀的时候要强化管理。“企业做到一定规模的时候，管理跟不上就一定会出问题。”谭旭光说，“一个企业出现问题都是在企业最好的时候，而当市场下滑的时候，这些问题会全部暴露出来。”
潍柴动力先后聘请了11家国际大型咨询公司，每年为潍柴动力的经营管理进行跟踪、评估。“企业跟每个人一样，都会出现问题。面对这些问题，最重要的是能够及时调整解决。”谭旭光说。
一个企业的问题都不是在最好的时候产生的，因此企业要在迅速膨胀的时候强化管理。事实上，一些企业在规模不断扩大时，可能会出现不同企业的文化融合、盲目投资等问题。谭旭光认为，这些问题都是管理层不能适应迅速膨胀的规模所致。也就是说，企业内在管理体系的发展跟不上企业规模的扩大速度。
谭旭广认为企业单纯追求规模，并不能做到可持续发展，必须提高其运营管控能力。2008年上半年，潍柴实现销售收入280亿，较同期增长50%左右，充分证明潍柴的管理是有效的。
真正地实现可持续发展，要建立创新的方法，从简单的产品创新升级到具有指导意义的创新方法。
在此过程中，让谭旭光体会最深的是要建立创新体系制度：“创新不是暂时的点对点创新，而要有一种支持创新的方法，指导企业建立创新体系制度。”通过资本创新、技术创新，以及寻找创新的方法，潍柴实现了滚雪球式的发展。
