因为合资企业是股权式战略联盟的常见形式，而合资企业如何达成已有许多论述。因此我们这里主要论述的是契约性战略联盟如何运作与管理。
6.1战略规划
战略规划对战略联盟成败非常重要。若联盟时缺少战略规划，战略联盟很可能起不到增强企业竞争力的作用，反而会成为竞争对手占领市场和窃取技术的一个手段。企业战略规划是对企业现有的内、外部环境进行分析，以便确定联盟是否必要、是否可行。对企业内部环境的分析是为了认识企业自己所拥有的能力和资源，并发现自己的不足之处，以便能在战略联盟中进行准确的定位。企业的外部环境是不可控的，对之进行分析是为了了解企业受到哪些方面的挑战与威胁，又面临怎样的发展机遇，从而能把握市场发展趋势，抓住企业发展机遇，这是建立战略联盟的基点和方向。
6.1.1分析内部环境
企业成功的诀窍在于抓住时机，量力而行。企业的内部分析是企业根据环境条件对自身实力及弱点的客观分析，以判断自己组建联盟中的优势和劣势，认清自己在联盟中合作伙伴可利用什么地方，哪些事情要借助合作伙伴的力量才能办到。因此分析内部环境是战略联盟中的一个非常重要的方面和阶段。
企业的内部分析要分析的内容很多。从组建战略联盟的角度讲，企业应重点分析以下方面的内容：
A、企业在行业中竞争能力的分析。企业要了解自己的最好办法是弄清企业在行业竞争中的地位。企业可以：①通过与整个行业以及主要竞争对手的销售规模和销售增长的对比，算出自己产品在市场上的占有率、覆盖率、收益性和竞争性，看企业当前产品是否符合市场需要，是处于怎样的产品生命周期阶段，是否具有竞争力；②通过对企业业绩增长率、计划完成率的计算，对中间商的评价和促销活动效果评价，看企业销售活动能力的大小；③通过对企业的开发组织、开发效果、开发过程和开发计划的评价，看企业开发新产品的能力有多大；④通过评价企业的经营方针、经营计划、决策过程以及信息系统过程，判断企业的市场决策能力如何，通过对以上各方面的考察，就可以发现企业经营方面的优势和劣势，从中判断出企业在全行业中所处的竞争地位。
B、企业财务状况的分析。企业过去的决策和一切经营活动在财务报表里都有所反映，企业可以通过一系列财务指标的计算，判断出企业过去财务状况和现在财务资源。这些指标主要包括：①收益性指标，如资产报酬率、所有者权益报酬率、销售利税率、成本费用利润率等，判断出企业获利能力的大小；②安全性指标，如流动比率、速动比率、资产负债率、股东权益比率等；③流动性指标，如总资产周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、应收帐款周转率、存货周转率等；④成长性指标，如销售收入增长率、产值增长率；⑤生产性指标，如全员劳动生产率、劳动装备率。需要注意的是，对企业财务状况的分析要同企业所处的竞争环境以及自身发展阶段相结合，而且有时财务指标对现实状况不能准确反映，尤其是遇到较严重的通货膨胀时，因此财务分析必须与其它分析方法结合使用。
C、企业组织结构的分析。企业的组织结构决定了企业内部的相互关系、企业的权力结构、信息沟通方式、以及企业运行的工作流程，规定了企业成员在企业内部各自担负的角色及成员之间的相互关系。企业的组织结构对企业的发展有重要作用，若组织结构与企业的发展战略相适应，就会促进企业的发展，反之，将会成为企业发展的束缚。评价企业组织结构是否有效，主要是通过以下两个方面来评价：①管理层次和幅度的合理性，也就是看企业有多少层管理等级，一名主管直接管理多少人数；②职责和职权是否对等。
D、企业人力资源的分析。人力资源的重要性往往难以被认识，因为对此评估可能比对其他方面的评估要更困难。但是越来越多的企业认识到，这是具有第一位重要性的资源，尤其在竞争日益激烈的今天，企业之间竞争归根到底是人才的竞争。因此在战略上，优秀的企业总是不断强化自己的人力资源力量，优化人力资源结构，充分调动与发挥人力资源的潜能。简单地说，企业的员工是否构成企业有用的资源以及对企业未来发展是否能提供支持，可以看企业员工个人与组织的关系；员工素质、能力和数量对于企业目前和可预见的未来的工作的适应性；企业在雇用、培训、调动、辞退等方面的政策；企业在工资、奖金、福利等方面与同行竞争者的比较；在战略决策及其实施过程中，企业员工被置于的地位以及企业中员工自己认为其所处的地位等方面来分析企业人力资源的状况。
E、企业文化的分析。企业文化是企业全体成员所共有的信仰、期望和价值观。它规定了企业全体成员的行为准则。研究证明，凡是经营成功的企业，都有自己独特的企业文化。企业文化能使职工产生认同感，产生巨大的凝聚力，能使职工将企业利益置于自身利益之上，为规范职工的行为提供了指导，还有助于维持企业这个社会系统的稳定性。企业文化通常反映了企业的宗旨，也反映了企业的主导方向。例如，有的企业是市场导向，而另一些企业则可能是产品导向。因此，分析企业内部环境，必须分析企业的文化。同样地，企业组织结构的调整、战略目标的变化也要与企业文化相容，否则就难以成功。
6.1.2分析外部环境
在今天这个信息时代里，企业如果想获得长期的战略成功，除了应当熟知自己的能力、优势和劣势外，还应当时刻关注企业所处的外部环境。因为从理论上讲，企业是一个开放的经济系统，企业总是在一定的环境中运行的。外部环境是企业生存和发展的土壤，是企业经营管理决策的依据。但是外部环境的变化也许会给企业带来发展的机会，也可能使企业的生存受到威胁。因此对企业外部环境的分析，是企业组建战略联盟时不可缺少的重要环节。对企业外部环境的分析分为宏观环境分析和微观的行业环境分析二个层次。
A、企业宏观环境分析。宏观环境是一个国家或区域内的企业共同面对的经济、社会、政治、教育、文化、军事、科技、法律、风俗等等大环境。若一国国内的企业组建战略联盟，只要分析本国的宏观环境即可；但若组建跨国战略联盟，则还要对其他国家的宏观环境进行分析。宏观环境里包含很多因素，企业不可能也没有必要对其中的每个因素都进行详细的分析评估，只要对其中的关键要素分析即可。
在政治法律环境方面，企业要分析的关键要素有：政府制定的各项法律、法规、产业政策、和政府预算等，如反不正当竞争法、环境保护法、税法、特殊鼓励措施、外贸法规、对外国企业的态度、就业立法、政府稳定性、行政干预情况等。政府限制性或鼓励性政策法规对企业的经营行为有着广泛地影响，即使在市场经济比较成熟的发达国家也是这样。法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接作用，所以企业在进行战略联盟时，必须了解本国的以及他国的有关法律规定。
在经济环境方面，企业要分析的关键要素有：GNP发展趋势、利率水平高低、财政货币政策松紧，通货膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率变动情况、市场需要情况等。从而考察一国经济是处于萧条阶段还是繁荣阶段，会怎样发展变化，人们的购买力如何以及市场潜力如何，以判断企业战略联盟的发展机会与效率。
在技术环境方面，企业要分析的关键要素有：国家信息建设水平、国家研究开发经费支出情况、产业研究开发支出情况、技术开发力量集中的焦点、知识产权与专利保护情况、新技术新产品开发及向市场转化情况等等。一国经济增长的速度与对技术发明创造的重视程度密切相关，同样地，企业盈利的状况也与研究开发费用支出呈正相关关系。一个企业的技术水平和创新能力是它的根本竞争优势；相反，没有产品更新、跟不上技术环境变化的企业不用说获利，甚至连生存的机会也没有，更不用说与之联盟了。
在社会文化环境方面，企业要分析的关键要素有：生活方式的演变、就业预期水平、结婚率、人口年龄分布状况及其趋势、平均寿命增长情况、出生率、教育水平、社会价值观、工作和经商方式等。这些因素不仅决定着消费需求趋势，引导着消费潮流，影响着企业的产品生产和销售，而且还决定着社会的整体价值观，以及由此引起的社会成员的行为态度，和联盟文化相容性的大小。
B、行业环境分析。对企业的战略联盟来说，行业状况是最直接、最重要的因素。企业进行行业分析的目的，是为弄清行业的总体情况及其发展趋势，从中发现企业生存和发展的机会，认清环境中存在的威胁，把握竞争的态势，为制定战略联盟提供依据。
行业环境分析的重点内容包括：①行业的性质。企业发展的前景首先同它所处的行业本身的性质有关。行业同产品一样，也有寿命周期，也要经过引入期、成长期、成熟期、衰退期阶段。例如纺织行业处于成熟阶段，正走向衰退阶段，而电子行业基本上处于成长阶段。只有了解行业目前的性质，才能决定企业在某一行业中是进入、维持还是撤退。
②竞争状况。竞争首先来自新竞争对手进入市场，新竞争对手进入市场，必然要求分享市场份额和资源，因而构成对现有企业的威胁。这种威胁的大小依进入市场的障碍、市场潜力、以及现有企业的反应程度而定。其次，竞争来自于同行。在大多数行业，企业之间是相互依存相互竞争的关系。一个企业的竞争性行为无疑将会引起其他企业的报复性反应，从而竞争的结果可能会使彼此都无从得到益处，特别是当竞争卷入者甚多时。第三，竞争来自于替代产品的威胁。这种威胁可以是直接的，也可以是间接的，它主要表现为替代品对企业产品价格的限制。当知道哪些方面构成了对企业的竞争后，要进一步判断谁对企业构成的威胁最大，考虑是否采用战略联盟增强自己的力量。
③买方的谈判能力。买方包括购买商品或服务的个人和家庭、购买工业品或服务的组织机构、购买产品或服务的中间商和政府机构。当买方的采购份额占了企业生产的很大部分；或者有许多可供替代的卖主；或者转向其他卖主的费用极低等，都使买方具有较强的谈判能力。买方通过压价，要求提供更好的质量和服务、使竞争者相互倾轧，从而可以极大地影响企业。企业可以通过扩大产品的差别化程度、采取一体化战略、与其他同类型的企业结成战略联盟的方法，来减轻买方对企业的威胁。
④卖方的谈判能力。卖方是向企业提供特定的产品和服务的供应商。了解供应商的谈判能力是为了弄清在企业所在的行业中，企业与供应商之间谁占主导地位，从而确定与供应商的关系。在下列情况下，供应商对企业的生产经营有很大的影响：当企业所需资源的供应来源十分专有和稀少时；或当企业没有替代资源可以选择时；或企业所处行业对于供应商来讲并不重要；或供应商提供的资源对于企业成败至为关键；或更换供应商的成本很高，企业对供应商依赖性较强时，在这些情况下，供应商可能会以提价、限制供应、降低供货质量等条件来向企业施加压力，所以企业既要避免供应商过少，“在一棵树上吊死”，同时要设法与一些主要供应商尽力建立长期合同关系，以获得稳定的供应渠道及其某些优惠条件，在有条件的时候，甚至可以设法采取一体化策略以消灭过分强大的供应商。
⑤中间商的力量。中间商是协助企业推广、分配和销售产品给最终消费者的那些组织机构或个人。中间商比企业更加直接而广泛地接触顾客，了解市场需求动态，企业利用中间商销售产品往往可得到广泛分销的好处，比其直接向最终顾客销售产品效率更高，效率更佳。然而，选择中间商并与之合作，并非一件简单的事情。企业为了使自己的产品更加接近顾客，往往希望对中间商拥有较强的影响力乃至控制力，一个实力较强的大企业面对众多的小中间商，它可以对中间商拥有控制力，然而，实力弱的企业却难以影响大中间商，甚至反过来会受制于中间商。因此企业必须对与之合作的中间商作好调查分析，以选择进入市场的最经济有效的方式与途径。
⑥其他利益集团的相对力量。即政府、工会、地方社区、行业协会、银行、新闻机构、以及股东等不同利益集团对企业的影响力。这些利益集团对企业发展有着实际的或潜在的影响，而且有时还会对企业的命运产生巨大的影响。例如政府机构对企业产品的购买，可能会直接挽救一个濒临破产的企业，它所制定的法规政策又会间接地促进或限制着企业经营与发展。新闻机构对于沟通企业与公众的联系，提高知名度起着重要作用。银行对企业的融资能力有重要的影响。所以企业必须要设法沟通与协调同各类利益集团的关系，以建立企业良好的形象。
