7.1发达国家战略联盟的实践和经验
企业发展壮大一般有三条途径：一种是依靠自身力量以“滚雪球”方式发展壮大。这种方法需要有雄厚的资金、先进的管理体制、优秀的人力资源和强大的研发能力。在资本主义的初期，企业大部份都是依靠自身力量发展壮大起来的。但是随着市场竞争日益激烈化，这种方法不仅发展速度太慢，而且越来越困难，很多企业又转向并购方法。
第二种方法就是企业采用兼并收购方式发展壮大。这种方法也需要强大的资金与技术实力的支持。许多年来，发达国家的企业界通常都是采用兼并或收购的方式来解决企业扩张发展问题。缺少什么、希望涉足什么领域，就收购什么公司。跨国公司利用其垄断优势（技术垄断、规模经济、市场垄断等）迅速占领了国内外市场。世界上许多著名的大企业都是通过大规模跨国购并而迅速壮大起来的。如美国通用汽车公司通过先后兼并了“别克”、欧茨”、“奥克兰德”、“雪佛莱”、“联合”汽车公司等在欧洲站稳了脚跟。在20世纪80年代之前，购并的成本低廉，这种方式还尚可行。然而进入90年代以后，道—琼斯工业股票平均价格指数上升到80年代初期水平的10倍，使得购并成本大幅上升，再加上购并适应新的管理方式和文化需要较长的时间，以及会受到反托拉斯法的制裁或受到对外国公司持有所有权的限制，使得大多数购并并没有发挥所期望的作用，所以发达国家的企业界开始寻找另外的途径来发展壮大自己。
在20世纪80年代出现了第三种方法，即企业采用战略联盟方式发展壮大。这种方法企业不需要较多的资金，只要有一定的优势，就可以通过优势互补，发展壮大。战略联盟作为投资少、反应快、风险低的扩张战略，迅速席卷发达国家的企业界。发达国家以大型跨国公司为主体，形成规模庞大的国内外战略联盟网络，成为近年来最引人注目的发展趋势之一。据统计，在1996-1998三年间全球大约建立了32000个联盟关系，其中3/4属于跨国战略联盟61。战略联盟以一种全新的思维和观念，为企业扩张、全球战略目标实现提供了一条新途径。
7.1.1发达国家企业战略联盟的特点与实践
美国企业战略联盟的特点与实践：
美国一向倡导自由竞争，对企业间的合作一直持排斥态度。但是随着美国在70年代，汽车、机械和电子等许多制造业领域的市场份额被日本所占领，美国企业界通过反思，认识到企业间合作共荣的重要性，于是企业战略联盟就在美国迅速发展起来了。如今在美国企业界流行着这么一句话：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间。”根据汤姆森金融公司的报告，至1996年，美国公司共组成了5200个新的战略联盟。到2001年，这一数字几乎增加了一倍。美国的IBM公司1996年就已拥有400多个战略合作伙伴。美国在高科技产业的领先很大程度上是由于高科技企业的战略联盟，形成了包括政府、大学和企业在内的交互作用的网络组织安排，为美国新经济的发展和美国长期占领拥有尖端技术起着不可低估的重要作用。例如在美国的硅谷，企业间形成了高度专业化的分工与合作网络，很多企业以具有世界顶尖高新技术支撑的硅谷企业为核心，形成了一个有机的动态联盟体。这是由于高科技企业之间的竞争异常激烈，迫于竞争的压力和不确定性，企业必须要求合作。各个高科技企业之间平等地、频繁地、正式或非正式地合作交流使得技术创新的知识和信息在整个区域内得以迅速传播，从而推动整个硅谷技术的前进。
美国传统的以交易为基础的供销关系也开始向新型的合作供销关系转变，企业大副削减供应商数目，希望用少数但稳定的供应商取代原先数目巨大的、不稳定的供应商关系。据统计，美国的目前的供应商数目不及10年前的三分之一。例如福特汽车公司的供应商数目由5.2万家减少到0.5万家，缩减比例高达90%。
美国企业界不仅积极与国内的企业结成战略联盟，而且也积极地与国际上的企业结成跨国战略联盟。例如，90年代以来，美国的炼油工业出现了衰退迹象。为了增强市场竞争力，美国第二大石油公司美孚公司与英国石油公司率先在欧洲建立了炼油和市场营销业务联盟。美国最大的两家石油公司埃克森和美孚公司在新的竞争态势下不甘落后，合并成立了一个市值超过2360亿美元的全球最大的石油联合体。埃克森与美孚公司的合并，促成了欧洲能源业的合并浪潮。
美国汽车业的跨国战略联盟发展趋势最为旺盛。这是由于汽车产业全球市场的激烈变化和贸易制度的变动，使发达国家的汽车企业不得不结成各种各样的跨国联盟，它们共同承担开发、研制及新产品上市的风险，以及应对政府政策调整的压力和阻止其他企业进入，以保持自己竞争地位。通过联盟，美欧向日本学习管理，日本向美欧学习技术。
欧洲企业战略联盟的特点与实践：
长期以来，欧洲受所在国文化（如法兰西文化、日尔曼文化）、所在行业的优势地位（如机电、钢铁等）、所在地区的政治经济地理优势等（如各发达国家的国界毗邻和欧盟的形成等）等众多因素的影响，欧洲文化有着严谨但保守、逐利而重规范、自尊且排异等特点，所以欧洲一直倡导独立自主地发展本国企业。在20世纪50年代—60年代，欧洲许多国家为了保护本国产业不受跨国公司冲击，力图在重要工业部门创办和扶植全国一流公司，再加上欧洲各国采取的贸易保护主义政策，使得很多跨国公司，尤其是日本的公司，几乎无法进入欧洲市场。而今天，随着经济全球化发展和目睹了战略联盟所带来的巨大利益后，这些欧洲公司都在逐步转变观念，已由过保守的民族主义思潮，转为积极与美国、日本及其它国家建立战略联盟，这些欧洲公司都已变成了全球战略联盟网络中的一员。
例如，德国的戴姆勒—奔驰汽车公司为了扩大在美国汽车市场上的份额，与美国的克莱斯勒汽车公司合并成立戴姆勒—克莱斯勒公司，涉及的市值高达920亿美元。2000年3月戴姆勒—克莱斯勒又宣布与日本的三菱汽车进行资本合作。戴姆勒—克莱斯勒出资21亿欧元，持有三菱汽车公司34%的股份。两公司考虑在全世界合办小汽车和小型商用车生产公司，在生产和销售方面实行全面的合作。戴姆勒—克莱斯勒首席执行官施伦普表示，两者的合作“将能提高公司在整个亚洲的地位”。
法国雷诺汽车公司不甘落后，也积极向新兴市场发展，1999年3月控股日产汽车公司；后又相继收购罗马尼亚达契亚汽车公司、韩国三星汽车公司，以它们为桥头堡向东欧和亚洲市场拓展。2002年5月法国雷诺汽车公司又与生产尼桑的日本日产公司结盟，进军荷兰。法国雷诺公司与瑞典的富豪公司（Volvo）合作，创建了欧洲第四大工业集团。
意大利菲亚特公司长期以来对结盟兴趣不大，2000年3月13日也宣布与美国通用汽车公司结成“历史性的联盟”。菲亚特公司意识到，在全球化潮流面前企业只有两种选择：要么退出世界汽车市场，投资其它领域；要么选择强大的伙伴，在联盟中更好地发展。菲亚特选择了后者。根据菲亚特和通用的联盟协议，通用汽车公司完成了对菲亚特公司的资本投入，得到了该公司20%的股票；而菲亚特也从通用公司获得了约3200万股的普通股，占通用普通股的5.6%，两公司将在欧洲及拉美市场联合采取融资和并购运作，共享汽车传动系统的技术和产品。同时，两家公司还签署了成立两家各持股50%的合资企业协议，合资企业将分别从事动力总成制造和采购业务。
日本的丰田汽车公司在受到日产与雷诺合作的巨大冲击1个月后，1999年4月19日宣布已就电动汽车、混合型汽车、燃料电池电动汽车等“环保车”的研究与开发，与最大的汽车生产商美国通用汽车公司达成合作协议；此后丰田又与德国大众共同研究汽车报废后的回收再利用技术。日本最大的电脑公司富士通购买了英国的国际计算机公司。此外，福特收购沃尔沃，福特和马自达的联盟。
荷兰的菲利浦电气公司是西欧最大的家用电器生产商，20世纪90年代开始，它同美国电报电话公司合作，取得了先进的光电技术；同德国西门子公司合作，设计出统一的电话系统；与瑞士威力、杜施达公司合作，研究开发密纹唱片；与日本新日铁公司、日本化学工业公司合作，生产陶瓷电子元件用于改善照相机和磁带录音机等产品的性能；它还与英国的一些公司合作，生产汽车音响、分析仪器和线性加速器等等。
英国BP阿莫科公司为了向亚洲市场开拓，作为其战略联盟的一部分，该公司与中国石油天然气股份有限公司正计划建立合资企业，预计未来几年在华投资将达到10亿美元左右。1998年8月，英国BP石油公司又以492亿美元的高价兼并了美国第五大石油公司——阿莫科石油公司。据统计，两家企业合并之后的市场资本总额将达到1100亿美元：这样，英国BP阿莫科石油公司将与美国埃克森石油公司和英荷皇家壳牌石油公司一起跻身世界石油三大巨头的行列。
日本企业战略联盟的特点与实践：
日本企业战略联盟的最显著特点就是政府、科研机构、企业等各个主体间的合作创新。70年代后，美国在汽车、家用电器等许多制造业中的市场份额丧失给日本的一个重要原因就是日本凭借政府积极参与和促进的分包制这种网络生产方式，提高了大中小企业的协作效益和竞争能力，从而占据了美国的大量市场份额。长期以来，日本的制造业中大、中、小企业间存在相对稳定的分工协作生产方式。各企业在长期交易过程中形成较为稳定的信任关系，这种信任使大企业能与各级供应商建立长期合作关系，例如本田公司通过层层发包订货方式，网罗一大批中小企业。若干中小企业依附于大企业的四周，为其提供专门技术，并根据市场需求和大企业一起技术升级。这种大中小企业密切合作的生产方式使日本企业的生产成本降低、风险减少，并且由于零部件自制率低，使企业规模不至于膨胀过快，从而可防止大企业病。同时，日本大中小企业的紧密合作方式使欧美国家的企业很难打入日本市场。而跨国战略联盟为其它国家企业进入日本市场提供了一条途径，所以，欧美国家纷纷利用战略联盟打入日本市场，据统计，仅荷兰皇家壳牌公司在日本就有30余家合资企业，IBM公司则有50多家。同时，日本企业也通过跨国战略联盟，学习到了欧美等国先进技术和打入欧美等国市场。
因此，日本11家汽车生产企业中，仅剩下本田公司全为日本股份，其它汽车企业都与其它国家企业结成了各式各样的战略联盟，并且各方都从战略联盟中获得了巨大的好处。例如丰田汽车公司与标志雪铁龙公司的战略联盟，使丰田进入了竞争激烈的欧洲市场；以及前文所述法国雷诺公司与日产的合作、美国通用公司及德国大众与日本丰田的合作、美国福特与马自达的合作，通过合作，欧美各国和日本都获得了进入对方国家市场的机会，和对方技术优势的可能。
在其它行业也是如此。例如在1987年，摩托罗拉与日本的东芝公司结成共同研制微处理器的技术战略联盟，作为回报，东芝公司为摩托罗拉提供营销及管理方面的帮助，使摩托罗拉从日本政府那里获得了进入日本市场的许可。事实上，日本的东芝公司几乎与世界上所有的相关企业都建立了技术联盟关系。这种联盟使东芝获得了世界上近年来最重要、最有希望的先进技术和进入对方国市场的可能，同时，东芝的合作者们也从东芝获得了他们需要的关键技术和进入日本市场的机会。
7.1.2发达国家企业战略联盟的成功经验
发达国家跨国的和国内的企业战略联盟为跨国公司、各国企业增强国际竞争力起到了重要作用。纵观发达国家战略联盟的实践，其中有许多成功的联盟，但也有很多失败的联盟，通过总结战略联盟成功的经验，可以为我国企业组建战略联盟提供前车之鉴。我国企业在组建联盟过程中若遵守它们，联盟成功的可能性就大的多，否则就很有可能遭到失败的命运。
