§§§第一节 吴裕泰：百年老店穿上新跑鞋
1887年创建名号的“吴裕泰”堪称老字号是毫无争议的。1997年吴裕泰茶叶公司重新成立，“吴裕泰”无疑又是一家年轻的新公司。1997年，吴裕泰是一个面积80平方米的茶庄和一个60平方米的茶社，员工不过40人的国有企业。到2004年底，吴裕泰已成为拥有80多家连锁专业店、3个茶馆、1个物流中心的茶叶连锁经营公司。1997年实行连锁经营之前，吴裕泰的年销售额是1000多万元，实行连锁经营之后，每年以25%的速度增长，到2003年，年销售额达到1.1亿元。
踢开拦路虎
“既然历史上吴裕泰是做连锁经营的，那么能不能继续坚持企业创始人的理念和传统定位，通过发展连锁，再借助现代的管理方式来实现这家老字号的低成本扩张？”刚刚上任的经理孙丹威期待着用现代的管理方式和商业模式把这家老字号重新组织起来。
在这个员工平均年龄已经达到38岁的企业中，要实现由一家店向多家连锁店扩张并没有孙丹威说的那样轻描淡写。老员工根深蒂固的传统观念成为连锁改革的“拦路虎”：“有一家店已经很好，开连锁店怎样维持呢？也许还没有现在的状况好。”孙丹威用一套详细的方案来说服他们，替他们排除担忧因素。
严格的加盟标准足以保证“吴裕泰”这块老牌的利益：首先是店主本人应该具有专业的素质，起码具备相关的管理经验；其次，在特许经营店地址的选择上，整个北京城中每个吴裕泰连锁店之间的距离应该在1.5公里以上；最后，每个店面的面积必须在50平方米以上；资金不少于40万元。
“吴裕泰”品牌的价值是通过这样的方式来体现的：每个特许经营店的门面、柜台、灯位设置、货架灯箱都必须按照吴裕泰公司规定的标准进行统一制作。“吴裕泰”的品牌年使用费是2万元，另外还要从特许加盟店的销售额中提取2%的管理费用。1997年吴裕泰茶叶公司走上连锁经营的道路，并取得了突飞猛进的发展。
随着公司的快速发展，一个突出的问题逐渐显现出来了。以前的单店管理模式在新的连锁环境下，已经有些应接不暇了。由于茶叶对保鲜度要求非常高，既要保证供货及时，又不能长时间积压，在传统的，完全依靠人治的管理模式下，多门店经营过程中的库存情况难以掌握，无法实现按需即时配送，尤其是在门店不断增多的情况下，在管理方面这个矛盾尤其突出。其次是各门店的财务结算周期长、不透明，总部很难监督。除此之外，部门间信息沟通不及时，管理效率低以及人员水平参差不齐，无法树立统一的服务标准也是让孙丹威经理经常头痛的问题。公司品牌的感召力难以传递给新加盟门店，影响了吴裕泰在连锁经营时的品牌发展战略。
引进信息技术
为解决这一系列问题，孙丹威提出：“信息化改造是一把手的工程。”在公司管理层的大力推动下，经过深入的接触和考虑，吴裕泰最终选择与联想集团合作。2001年12月，双方正式签约，在这份总金额100万元人民币的合同中，吴裕泰公司将绝大部分投资放在联想IT1forl事业部为其提供的系统咨询、定制软件开发、培训和实施维护上。吴裕泰将通过信息化完成采购、销售、库存、调拨、配送、拼单等业务流程，实现多家门店的异地商务集中化管理以及跨部门的信息流通和管理，真正让这个百年老店重新焕发活力。
像中国的许多传统企业一样，作为一家历史悠久的国有企业，吴裕泰在选择信息化之路后所面临的最大问题其实不是选择何种技术，而是怎样说服员工。由于习惯了手工化操作，再加上员工年龄普遍偏大，吴裕泰许多员工对信息技术、电脑设备不理解，有抵触情绪。有人甚至认为，老字号就是要保持传统，这才是原汁原味。
但是，孙丹威经理的决心是很坚定的：“企业要发展，要走出国门，就必须向先进的管理经验、管理手段学习，变革是必须要进行的。”正是在这种决心的坚持下，联想集团的工作人员，从最基本的计算机应用知识开始，对吴裕泰员工展开了培训。随着对计算机知识的了解，员工们慢慢开始理解了这个似乎不通人情的“信息技术”，吴裕泰信息化的步伐也逐渐加速。
吴裕泰1997年开始发展连锁，到2001年5月，信息平台基本建成之前，4年内共发展了32家连锁店；而从2001年到2004年，仅仅3年时间，连锁店就已经达到了77家。
注入年轻的血液
在吴裕泰中有5位毕业于农业大学的本科生，还有一定数量的大专生，年纪轻轻就已经成为茶庄的主力。正是有了这些年轻的血液，吴裕泰才得以改变沿袭了百余年的一个师傅带一个徒弟的经营运作模式，实现科学质量控制。
“小编制、大工作量、超负荷”是孙丹威对员工的要求，“多学习、多提高、多成长”也是孙丹威对员工的期望。她认为这是保证科学控制产品质量的基础。于是，吴裕泰茶叶公司与浙江大学茶学系合作开发优质茉莉花茶，公司中从事多年茶叶经营的专业技师和专业大学生多次被派出学习。孙丹威带领员工亲临广西、福建、安徽等茶叶基地监督茶叶的采摘、加工。很多毫无经验的大学生正是在孙丹威的如此调教下不仅懂茶，还学会了鉴定茶的成色，而且还成为吴裕泰在法国办茶文化节的主力。
正如吴裕泰茶叶公司总经理孙丹威所说：“对于吴裕泰这样的百年老店来说，今天不变革，明天可能就是死路一条。”正是这种责任感和危机感，吴裕泰敢于打破旧的管理体系，实现新的突破。作为一家百年老店，吴裕泰成功实施信息化的经验对众多的传统企业尤其是流通性企业都有着很好的示范意义。
开创新的先河
据北京食品协会会长李士靖介绍，目前，仅北京市就有类似吴裕泰这样的中华老字号企业 多家，比如全聚德、六必居，但其中的大多数仍然处于手工作坊式的生产管理模式下，而像吴裕泰这样对自己进行信息化改造的还是首例。从食品行业的角度讲，在北京市近5000家大中小食品企业中，有近2/3濒临倒闭，在企业管理中，盲目决策、随意决策的现象随处可见。所以，吴裕泰的信息化改造应该说是在整个行业带了一个好头。
（一）低成本扩张
连锁经营策略，使吴裕泰这个沉睡百年的老店迅速扩张开来。为了保证吴裕泰百年的品牌形象，在连锁扩张的同时，孙丹威制定了一系列的连锁标准，实施了“六统一”策略。
（二）信息化改造
在孙丹威的眼里，她要通过信息化技术建立一个能够不断开创未来而不是一味袒护过去的组织系统，一个开放的、可以随着市场和竞争的变化不断升级的信息系统和组织结构，而不是人为设计的“好”系统。她所期待的吴裕泰应当具备一种在变化的环境中能以变制变的能力。
（三）引进人才
有了现代化的信息技术，孙丹威开始意识到人才的重要性，引进了一些受过良好教育的年轻员工，并通过对他们进行适当的教育指导，使他们成为推动吴裕泰发展的中坚力量。
经典论断
经济学家J·皮尔庞特·摩根说：“大规模的企业变革是一件艰难的事情，难在企业内部的大多数人对于未来往往有一种莫名的恐惧。”
吴裕泰的改革动力源于孙丹威对老字号的客观认识：“吴裕泰这个老字号不是一座金山只供享用，而是一座金矿要不断挖掘，我要做的事情就是通过把一个作坊式经营的传统企业向一个有现代化管理模式的企业转型，来充分挖掘这个老字号金矿。”
§§§第二节 永和豆浆：有华人的地方就有永和豆浆
1985年，林炳生在台湾取得“永和”豆浆类商品的注册商标，同年设立食品厂成立弘奇公司，开始机械化批量生产各种浓缩的、袋装的、罐装的“永和”豆浆。渐渐地，由半自动化生产到全自动化生产，生产数量逐日上升。到后来，每天早晨，弘奇公司的货车都按时把豆浆送到全岛各处豆浆店、学校、超市、便利店、卖场。永和豆浆在台湾几乎家喻户晓。在随后的几年里，永和豆浆陆续打入日本、美国、加拿大、泰国等20余个国家和地区并广受欢迎，发展成为国际品牌。
永和起源
永和豆浆的渊源要追溯到20世纪50年代初期。当时，一群祖籍大陆远离家乡的退役老兵迫于生计，聚集在台北县永和市的永和桥头，搭起经营快餐早点的小棚，磨豆浆、烤烧饼、炸油条，渐渐形成了一个集中供应早点的餐饮市场。因为这些老兵手艺地道，磨出的豆浆新鲜、营养丰富、香浓可口，做出的烧饼油条色泽金黄、松软酥脆，以致以豆浆为代表的永和地区的各种小吃店盛名远播，传遍全岛。
可是，这些源于中国传统的美食，都是手工作坊式的加工，品质得不到保证，随着老兵们的相继离去，永和豆浆的影响已日渐势微。像同时代的许多人一样，当时年轻的林炳生是从小喝着永和老兵的豆浆、吃着永和老兵的烧饼油条长大的，对于这些中华民族的传统美食感情深厚，对它们的日益消褪尤为惋惜。
惋惜之余，林炳生也看到了商机，他投资经营永和豆浆，并且把它推向了世界，取得了巨大的成功。现在，永和豆浆作为弘奇公司的品牌事业，已逐渐超脱当初永和老兵的街头小店，成为中华民族传统美食的代名词在世界各地发扬光大。
“永和豆浆”的成功经验表明：中式快餐应“以我为主，博采众长，融合提炼，自成一家”，标准化加上灵活性，才能真正体现中式快餐的特色。
连锁经营
1999年12月，林炳生在上海浦东开了第一家“永和豆浆”连锁店。开业第一天，民众好奇地将店铺围了起来，但却没人进店，林炳生耳朵里听到的是，“一碗豆浆就要两块钱啊”，“这家店肯定撑不过一个月”。在这种情况下，永和豆浆只得将台商做为主要消费群。店内设置一律采用台湾风格的木制桌椅，并提供当天的台湾报纸，这的确吸引了很多台湾人，不过他们来店根本不是为喝豆浆，只是一解乡愁。虽然如此，永和豆浆仍坚持质量、卫生上的高标准。比如，每炸200根油条，永和豆浆就要换一锅油，并且严格要求厨师，让他们做出有风味的中式食品。后来，喜欢新鲜的上海人，看到他们熟悉的早餐“四大金刚”（大饼、油条、豆浆、饭团）从街边摊档走进了亮堂、干净的店铺，吸引了一大批热爱中式快餐的上海白领阶层，到永和豆浆吃早餐渐渐变成一种流行。“永和豆浆”很快成功地切入了祖国大陆市场，把它的连锁经营从台湾“连”到了上海，又经过上海，辐射到全国各地。
在经营策略上，永和豆浆走了一条与西方快餐不同的道路。西方快餐是迅速占领繁华地段，再有步骤地开拓郊县市场。永和则反其道而行之，先占领郊县市场，继而进入校园市场，再快速向市中心发展。这样一是不必与财大气粗的西方快餐在闹市区拼个你死我活，二是郊县运营成本低，易于站稳脚跟，再进一步向市区发展就比较容易了。果然，经过短短几年的经营，永和豆浆已在大陆开设了88家连锁店，营业额达2亿多元人民币。
握紧风筝线
洋快餐成功经营的一个重要原因就是产品和服务的标准化。对此，永和豆浆总经理林建雄颇为赞同，他说：“加盟连锁就像是在放风筝，放得越高越远越好，但是控制风筝要有一条线，这条线就是我们所说的标准化。”
他认为，在推广标准化的时候不能简单地照搬洋快餐的做法，更不能因机械地模仿而忽视了中餐自身的特殊性。虽然产品的标准化是制约中餐快速成长的瓶颈，但中餐实现机械化又容易失去原有的风味。为此，永和豆浆一直谋求在两者之间取一个平衡点，做到适度的标准化。
在实际中，他们将所有能够以标准化机械制作的产品全部机械制作，例如其主导产品永和豆浆和米浆，耗资数千万元在工厂建构全自动设备，从原料选择、清洗、煮沸、冷却、填充、急速冷却到品质管理、收藏、配送流程，一律实行标准化作业。同时，他们也认识到中餐应以口味取胜，多一分不香，少一分不鲜。他们认为中餐以味取胜的优势和传统不能丢。
个性化操作
在永和豆浆，既有标准化、机械化的生产，也有个性化、手工化的操作。在进入新市场时，他们还要充分了解当地的饮食习惯，加以适当调整。
就拿豆浆来说，台湾人喝的咸豆浆中必须要加醋才对味，而上海人喝咸豆浆则完全不能加醋，加了醋，会认为豆浆变质了。所以，“永和豆浆”当时在祖国大陆开店时，即针对导入大陆市场的食品进行改进和制作，然后委请不同地区的人试吃，然后根据他们的反映加以调整产品的口味，终于较快地做到了适合当地市场的需要。
永和豆浆在汤包方面也做了很多调整，在北方跟整个华东地区，就有明显的不同。林建雄说：“到上海那边一定带甜的口味，当然到东北那边，口味上我们就把甜的部分去掉，就是有盐香的感觉。因为在北方他们都比较注重吃盐，而且也很注重盐香的饮食文化，当然在上海的部分我们也会注重在甜食方面增添口味上面一些差异化。所以说有句话就是北咸南甜。”
永和豆浆的盈利模式是独特的，其独特的盈利模式足以成为业界研究和学习的典范，同时也是研究特许经营在中国发展的经典案例。
（一）连锁加盟模式成功的关键，是先建直营店，再以加盟形式铺开。
（二）连锁加盟的关键在于既能连起来，又能锁得住。
