山几恩斯说：“预测要根据事实，而事实有两类：一类是不太清楚，但关系重大的事实；另一类是较清楚，但关系不大的事实。公众一般都依据第二类事实预测将来。人性天生喜欢碰运气，不喜欢冷静盘算。所以投资也是一种碰运气的游戏。”
世上没有任何系统能够打败概率论。因此，只要学会科学预测，算出未来的机会点——博弈的核心点和胜率，你的胜算就会更大。
思考力是竞争能力
过去我们常讲“两军相逢，勇者胜！”而现在还得讲“两勇相逢，智者胜！”这就是说，市场竞争的白热化并不次于战场，一个人要想赢得商战胜利，必须靠智慧。思考力是强大的竞争力，而且是一个人唯一可以自己掌控的竞争力。
“思考力”是能够改进思考效率的一项科学和艺术。思考力强的人擅长三大主要思考领域，即判断领域、洞察领域和自觉领域。只要改进每一领域的思考习惯，就能在作决策、解决问题和创意思考等方面，有更杰出的表现。简单说来，提升思考技巧，便能帮助你成为更优秀的员工或者领导者，为自己及企业建立持久的竞争优势。
我们会经常思考一个问题，为什么同样是人，有的人大有作为，而有的人却一生碌碌无为，到底是什么在决定一个人的命运呢？是身高、长相、体重吗？家庭背景吗？学历吗？经过认真思考后的回答都是否定的。
任何一件看似简单的小事，用不同的脑子去思考都会有不同做法。
思考力决定你是否杰出。如，同是卖报，有的卖得很好，有的就卖不出去。人们都说行行出状元，道理就在于此。
某一个地区，有两个报童在卖同一份报纸，二人是竞争对手。
第一个报童很勤奋，每天沿街叫卖，嗓门也响亮，可每天卖出的报纸并不是很多，而且还有减少的趋势。
第二个报童肯用脑子，除去沿街叫卖外，他还每天坚持去一些固定场合，去了之后就给大家分发报纸，过一会再来收钱。地方越跑越熟，报纸卖出去的也就越来越多，当然也有些损耗，但很小。渐渐地，第二个报童的报纸卖得更多，第一个报童能卖出去的更少了，不得不另谋生路。
为什么会如此？第二个报童的做法含有思考制胜的原理：
第一，在一个固定地区，对同一份报纸，读者客户是基本固定的。
买了我的，就不会买他的，我先把报纸发出去，这些拿到报纸的人是肯定不会再去买别人的报纸。等于我先占领了市场，我发的越多，对手的市场就越小。这对竞争对手的利润和信心都构成打击。
第二，报纸这东西不像别的消费品有复杂的决策过程，随机性购买多，一般不会因质量问题而退货。而且钱数不多，大家也不会不给钱，今天没零钱，明天也会一块儿给，谁会为难小孩子呢。
第三，即使有些人看了报，退报不给钱，也没什么关系，一则总会积压些报纸，二则他已经看了报，肯定不会去买别人的报纸，仍然是自己的潜在客户。
极简单的一个卖报生意，就有这么多竞争的技巧，可见，生意经是本永远学不完的书，只要有自己独特的思考，就会有独特的收获。
下面是一个很经典的故事，能更好地说明思考力是强大的竞争力。
从前有一个奇异的小村庄，村庄里除了雨水没有任何水源，除此之外，这里可是人们生活的好地方。为了根本性地解决这个问题，村里的长者决定对外签订一份送水合同，以便每天都能有人把水送到村子里。有两个人愿意接受这份工作，于是村里的长者把这份合同同时给了这两个人，因为他知道，一定的竞争将既有益于保持价格低廉，又能确保水的供应，必要时还可以互相补充。
得到合同的两个人中有一个叫艾德，他立刻行动了起来，买了两只镀锌的大号钢桶，每日奔波于l里以外的湖泊和村庄之间，用他的两只桶从湖中打水并运回村庄，再把打来的水倒在由村民们修建的一个结实的大蓄水池中。每天早晨他都必须起得比其他村民早，以便当村民需要用水时，蓄水池中已有足够的水供他们使用。由于起早贪黑地工作，艾德很快就开始赚到了钱。尽管这是一项相当艰苦的工作，但是艾德很高兴，因为他能不断地赚钱，并且他对能够拥有两份专营合同中的一份而感到满意。
另外一个获得合同的人叫比尔，然而令人奇怪的是自从签订合同后比尔就消失了，几个月来，人们一直没有看见过比尔。这点更令艾德兴奋不已，由于没人与他竞争，他赚到了所有的水钱。
比尔干什么去了呢？原来比尔没有像艾德那样也去买两只桶，相反，他做了一份详细的商业计划，并凭借这份计划书找到了四位投资者，和他一起开了一家公司，并雇用了一位职业经理。6个月后，比尔带着一个施工队和一笔投资回到了村庄。花了整整一年的时间，比尔的施工队修建了一条从村庄通往湖泊的大容量的不锈钢管道。
在隆重的贯通典礼上，比尔宣布他的水比艾德的水更干净，因为比尔知道有许多人报怨艾德的水中有灰尘。比尔还宣称，他能够每天24小时，一星期7天不间断地为村民提供用水，而艾德却只能在工作日里送水，因为他在周末同样需要休息。同时比尔还宣布，对这种质量更高，供应更为可靠的水，他收取的价格比艾德的价格低75％。于是村民们欢呼雀跃，奔走相告，并立刻要求从比尔的管道上接水龙头。
为了与比尔竞争，艾德也立刻将他的水价降低了75％，并且又买了两个桶，开始一次运送四桶水，为了减少灰尘，他还给每个桶都加上了盖子。为了提供更好的服务，他雇用他的两个儿子为他帮忙，以便通过倒休在夜间和周末也能够工作。当他的儿子们要离开村庄去上学时，他深情地对他们说：“快些回来，因为有一天这份工作将属于你们。”由于某种原因，他的儿子们上完学后没再回来。艾德不得已雇用了帮工，可又遇到了令他头痛的工会问题。工会要求他付更高的工资，提供更好的福利，并要求减轻劳动强度，允许工会成员每次只运送一桶水。
此时，比尔却在思考：如果这个村庄需要水，其他有类似环境的村庄一定也需要水。于是他重新制定了他的商业计划，开始向全国甚至全世界的村庄推销他的快速、大容量、低成本并且卫生的送水系统。每送出一桶水他只赚1便士，但是每天他能送几十万桶水。无论他是否工作，几十万的人都要消费这几十万桶的水，而所有的这些钱便都流入了比尔的银行账户中。显然，比尔不但开发了使水流向村庄的管道，而且还开发了一个使钱流向自己的钱包的管道。
从此以后，比尔幸福地生活着，而艾德在他的余生里仍拼命地工作，最终还是陷在了“永久”的财务问题中。
他们二人的区别就在于思维方式不同。在这场博弈中，比尔终以思考力制胜。
商场博弈的逻辑性
将博弈论引入到商战中，不仅具有研究价值，而且具有实用价值。
我们来看下面的两个经典案例。
先看微软的面试题：
5个海盗抢得100枚金币后，讨论如何进行公正分配。他们商定的分配原则是：
（1）抽签确定各人的分配顺序号码（1、2、3、4、5）；
（2）由抽到1号签的海盗提出分配方案，然后5人进行表决，如果方案得到超过半数的人同意，就按照他的方案进行分配，否则就将1号扔进大海喂鲨鱼；
（3）如果1号被扔进大海，则由2号提出分配方案，然后由剩余的3人进行表决，而且同样当超过半数的人同意时，才会按照他的提案进行分配，否则也将被扔人大海；
（4）依此类推。
这里假设每一个海盗都是绝顶聪明而理性，他们都能够进行严密的逻辑推理，并能很理智的判断自身的得失，即能够在保住性命的前提下得到最多的金币。同时还假设每一轮表决后的结果都能顺利得到执行，那么抽到l号的海盗应该提出怎样的分配方案才能使自己既不被扔进海里，又可以得到更多的金币呢？
读了博弈论以后，就发现事实果然很容易推论，唯一需要的只是耐心的列举出所有人的得失，然后考虑每个人如何让自己的利益实现最大化，就可能推断出正确答案。
从第5人说起：他最希望所有的人被推下海，独吞100枚金币，但是不能如愿。因为，如果只剩下4和5，4一定得不到金币，并冒着会被扔下海的危险。4的最坏的打算是死，只要不死就已经是万幸了。所以无论3提出何种方案，4都只能同意，同时按照3的方案分配。再来看3，如果果真只剩下3，4，5，他的方案哪怕是100，0，0也能过，所以5不喜欢由3来分，因为根本连1分都得不到。轮到2，2一定要争取到2位同盟，希望保命的4是一个（比3多给4一枚，会比较保险），3是最想置2于死地的人（跳过，同理，3也最不喜欢2的方案，因为他一分也分不到），5同样只要能分到l枚，就应该能争取到。所以他的保守答案是98，0，1，1。最后说1，1同样只需要争取到2位同盟。他选3最合算，要比2给得多一点才保险。所以他有两种选择：争取3和4（97，0，1，2，0）；或者争取3和5（97，0，1，0，2）这说明博弈的胜负是可以计算和预测的，具体解决方案取决于参与者的思维方式。
再来用另一个例子——智猪博弈进一步说明这一道理：
猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪。猪圈的一边有个踏板，每踩一下踏板，在远离踏板的猪圈的另一边的投食口就会落下少量的食物。
如果有一只猪去踩踏板，另一只猪就有机会抢先吃到另一边落下的食物。
当小猪踩动踏板时，大猪会在小猪跑到食槽之前先吃光所有的食物；如果是大猪踩动了踏板，则还有机会在小猪吃完落下的食物之前跑到食槽，争吃一点残羹。现在问：两只猪各会采取什么策略？答案是：小猪将舒舒服服地等在食槽边，而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于踏板和食槽之间。
这个模型，根据规则的不同，有两种截然相反的结果。
如果小猪不怕饿死，它就确实会等着搭大猪的便车，让大猪去踩踏板；如果它自己去踏板，反而吃亏不讨好。可以看到，大的经销商打广告宣传，小经销商也乘势得了便宜。大的经销商知道小经销商不会去做推广，不得不自己来扛。
如果小猪比较怕饿死，而大猪却可以等，情况就完全不同了。小猪只能先踩踏板，大猪只要轻松等吃80％就可以了，小猪不仅出了力，还只能吃很少的食物，但是不得不做。
而且，大猪吃得越是多，越是可以保持大猪的领先地位，小猪吃得少跑得多只能仍旧是小猪。差距就会越拉越大。这可以解释强势垄断的企业在竞争中占有绝对优势，弱势企业往往会被远远甩开，也可解释经济分配过程中贫富差距扩大的原因。即强者更强，弱者更弱，富者更富，贫者更贫。
很多人未曾读过博弈论，却自觉地使用了小猪的策略，这就需要预测推断能力。
企业需要战略性思维
商场博弈的普遍性和可预测性，决定了一个人必须具备思考力，一个企业也必须要有自己的发展战略性思维。
这种战略思维能力似乎更加依赖于一种直觉，从思维意识中的一种特殊的状态中产生的判断，一种基于对成功和强烈“赢”的意识所激发出来的创造性。但是，我们仔细分析，这种感觉似乎背后仍然“隐藏”着大量对诸多关键要素（如公司，客户，竞争对手）的相互作用。可以肯定的是，无论什么样的经营战略其背后必然有其相应的假设和逻辑。
如果一个企业家要成为真正的战略家，需要发展基于清晰的分析基础之上的洞察力和创新，这才是真正的战略思维能力。
那么，企业需要怎样的战略性思维呢？
（1）敌战战略思维
在某一场商战中，如果无法做到不战而胜，那就进行防守竞争吧。
因为没有其它办法，这是不得已而为之。既然无法战胜对手，那就只能与之共处了。所谓共处，就是各种经济力量在一种暂时均衡的局势中互相竞争，在胶着中各有所得、各取所需。比如，联想、戴尔、惠普三者之间，可口可乐、百事可乐、非常可乐之间的总体局面就是这样，大家互有攻防，各有所得。用毛泽东主席的话说，就是“你打你的，我打我的”。这种竞争局面可称为防守竞争。在“六字战略原则”中，一个“敌”字，尽蕴“防守反击、誓死坚守”的深刻内涵。我们可以把这种战略思维称为“敌战战略思维”。
（2）攻战战略思维
如果竞争对手连防守竞争的机会都不留给我们的话，那么我们就被逼无奈，只能通过进攻去争取主动了。毕竟与其坐以待毙，还不如自己主动出击，直攻过去，变被动为主动。这样，至少可以在相当程度上掌握先期主动权。这种战略思维即称为“攻战战略思维”。中国企业家是需要这种中式战略思维的，中国企业应该“走出去”——与其等跨国巨头冲到我们家门口来掐自己的脖子，还不如趁早攻将出去，到世界各大洲的广阔市场中去打拼。
