再看中国的例子。助人为乐是中国传统文化中一个很主要的方面。这样一个传统的行为美德也反映到人们的思维定势中。几千年来中国出现了很多扶老携幼、舍己救人的感人故事。但是 2007年在南京发生的“彭宇案件”以及后来法院的荒唐判决， ③彻底动摇了中国文化中助人为乐的美德，同时也永久地改变了人们在帮助弱者这一问题上的思维定势。一年后，一个扬州年轻人见到一个老太太摔倒在地，他头脑中助人为乐的思维定势使得他赶紧前去将老太太从地上扶起来。这时在一旁的同伴却提醒他，要是被老太太赖上可就说不清了。为此，那位年轻人立刻松开搀扶老太太的双手，迅速离开，致使老人再次摔倒。我们可以有把握地推测，这位年轻人头脑中的思维定势也会就此彻底改变。彭宇案件的影响涉及面很广，在中国传统文化上刻上深深的一刀。
重大事件使人们的思维定势发生变化，这是被动的变化。而且重大事件为思维定势带来的变化也许是正面的，也许是负面的，所以我们不能依赖和等待重大事件来改变人们的思维定势。
2.教育和领导人的带动
第二个可以改变人们思维定势的力量是教青、学习和一个带动的过程。这种思维定势的变化是主动的、正面的变化。承担这个任务的应该是领导人，一个优质领导人应该知道如何改变团队成员的思维定势。改变团队成员思维定势的过程有三个步骤：一是首先检查自己的思维定势；二是找出在团队成员中占主导地位的思维定势；三是与团队成员一起建立新的思维定势，创造新的机会。
第一步，首先检查自己的思维定势
这第一步最难迈出，因为这是重新看待自己的思维过程。 19世纪的法国作家马赛尔·普鲁斯特(Marcel Proust)曾经说过一句名言：真正的探索之旅，并不在于找到新的风景，而在于具有新的眼光。④的确，重新审视一贯考虑问题的方法，以求找到自己的思维定势不是一件容易的事。在个人层面上，一个人的思维定势总是将自己的行为定格为“有利于自己”。在组织层面上，一个领导总是认为自己在组织运作中作出的决策是正确的。尤其是当自己领导的团队比较成功的时候，这种感觉就会更为强烈。殊不知，这可能就是思维定势给我们背上加的包袱。很少有人在自己的优点中寻找不足！
如何发现我们自己的思维定势？首先在自己的职业行为中寻找“定型”的东西。换言之，就是我们考虑问题和做事的一贯性。比如，在决策问题上，我们高度地相信团队的作用(这是我们推崇的价值观之一)。我们遇到疑难问题、困难的项目，一定会召集团队成员开会讨论，群策群力。而且每次遇到重大项目，大家总是能够出主意，想办法，成功地解决问题。这就是一种决策的模式，也就是我们在决策这个问题上的思维定势。我们是否能够跳出这个问题上的思维定势，愿意考虑全新的决策方式呢？比如，通过组织内部的社交网络，将组织中更多的人也请进我们决策的高层；或者通过开放的社交网络，将社会上的智能群体邀请进来，参加决策。我们知道，传统的决策层，总是由相关的领导和专家组成的，决策的核心不外乎知识加经验。但从今天世界的发展趋势看，那样的决策过程渐渐失灵。
其次，我们在考虑、解决问题时，有意地进行一下换位思考，将自己领导的组织机构的历史重新考虑。比如，人们在生活和工作中总是喜欢被表扬，这样个人心理被带进组织运作中就表现出一种将注意力集中在组织运作中成功之处的倾向。一个软件公司的新产品被某杂志评为了本年度优秀产品，对于市场销售来说，这是一件好事。但这样的评奖是否对公司的明天有促进作用，要画一个巨大的问号。
我们主张不再追求类似的奖励，因为评奖的基本运作方式不再适应明天的要求。评奖时，评奖委员会的人坐在一起，根据今天的标准，对照历史对我们的产品或者服务进行评估，然后再将我们的产品与其他类似的产品比较，最后评出“最佳”。这样的评奖活动，除了对得奖产品的制造商和提供服务的公司有鼓励作用之外，很少考虑产品和服务对明天的影响。
我们公司的产品常常得到类似的“奖励”，是不是我们可以这样考虑：如果我们不再争取得到类似的“状元奖”，那么我们领导的公司运作会发生哪些变化？
如果我们能发现自己的思维定势，那么就可以常常提醒自己，从自己思维定势相反的角度考虑问题。
最后，如果很难自我总结个人的思维定势，那么我们可以请同事或者自己周围的朋友和亲属帮忙，请他们观察、指出自己的思考与行为中的一贯性。至少我们必须时时提醒自己，我们对明天并不了解，但又不得不走向明天。
让我们回顾一下历史上人们在“明天”这个问题上所犯的“错误”。
1927年，美国华纳兄弟电影公司创始人之一的亨利·华纳 (Harry Warner)对有声电影的可能性发表评论说：“谁他妈的想听演员开口说话呢！”(句子中的脏话是他原话中所带的)
1943年，身为 IBM董事长的汤姆斯·沃特森(Thomas Watson)说，市场上对计算机的需求量不会超过 5个。需要注意的是，那时候的计算机有一间屋子那么大，运算速度很低(汤姆斯·沃特森根本没想到 60年后的计算机只有手掌心那么大，运算速度那么高。2009年，全世界共有计算机 10亿台，这个数字到 2015年将翻一番)。
1957年，世界最大的科技科学出版社——普兰蒂斯霍尔出版社(美国， Prentice Hall)负责经营类书籍的主编说：“我在美国到处旅行并与最精英的人交谈过。我可以向你们保证，数据加工仅仅是一种时髦的东西，用不了一年就会过去了！”
1977年，美国数字设备公司(Digital Equipment Co. )的创始人——董事长肯·沃尔森说：“以我之见，不会有人想在家里摆上一台计算机的。”
当今世界计算机软件的霸主、微软公司的创始人比尔·盖茨曾在 1981年说过，640K内存的计算机绝对适合于每一个人了！(今天，一个小学生手中的手机可能都有 2，000，000K的内存)
今天我们在看到这些有名的人物当年的话有些可笑之余，也应该想一想，我们的后人会不会也如此看待我们呢？
第二步，“震撼”组织机构的思维定势
在思维定势的五大特点中，群体性是很容易被忽略的一个特点。在各种培养优质领导人的课程中，焦点都集中在如何使得领导人改变自己的思维定势。实际上，虽然在一个组织中领导人的思维定势在很大程度上影响着整个组织的思维定势，但组织层次的思维定势往往与领导人的有所不同。但是一旦我们认识到自己的思维定势，并有意地消除其对我们工作的影响时，应该同时着手改变组织层次的思维定势。那么什么是组织运作中的思维定势呢？
组织的思维定势是指一个组织机构在运作中一种固定的、事先形成的基本运作态度和习惯。这些态度和习惯往往支配着组织在经营战略、利润分配、再投资、降低成本、开发新产品和雇员管理系统等等方面起作用。组织的思维定势与个人思维定势虽然有相同之处(任何组织都是由人组成的)，但组织思维定势在组织机构中所作用的层次较高。比如，一个组织可能不太喜欢雇佣女性或者黑人雇员(某种歧视)，但是在组织中的个人层次上，对黑人和女性雇员却没有任何歧视的行为，甚至有的白人雇员的配偶还是黑人。看中国的例子，中国可能是在性别和肤色上最不讲歧视的国家之一，女性甚至有“半边天”的称号。但从职场的情况看，从政府到私营工商企业的组织机构，女性 CEO的比例要远远低于美国。这种情况反映了中国社会在职场上对待女性的思维定势。在分析自己所领导的组织中存的思维定势时，不能只看组织机构正式的文件和已经公布的战略发展计划。上面提到的中国女性的例子显示，官方的政策与支配组织运作行为的思维定势往往是相异的。
在组织机构的层次上，最有“危害”性的思维定势莫过于“抵制变化” 。我们已经讨论过不愿意“变”的原因，不再赘叙。一个组织在思维定势的支配之下，面对任何外部环境的变化时，除了重新实施那些从前被证明是有效的措施之外，没有其他办法来应付新局面了。
实例：解决停车位短缺的问题
美国伊利诺伊州某城市，人口约 20万，距芝加哥市约五十英里。在这个城市与芝加哥之间有短程列车运行，许多居民每天乘坐火车到芝加哥上班。他们从家中开车到车站，然后再转乘火车。这样一来，火车站一带的停车位就成了一个大问题。由于市政府负责火车站周围的停车场和便道旁停车位的分配，所以车住的分配多年来一直是警察局和市容管理部门一个十分头疼的问题。停车位分为三种：第一种是长期车位。这种车位分号，得到这种车位的人，每年交年费，可以长期使用(每周一到周五)。第二种车位不分具体的车位号，但分区。这种停车区距离火车站稍远，年费低一点。第二种是免费的“两小时车位”。这些车位是专门给白天在火车站周围购物的人留着的。警察局有一套先进的计算机系统来管理停车证和交费系统。但问题是需要车位的人数(上万)远远超过车位数(两千)，而且有许多人可能有急事要去芝加哥，宁肯交罚款，胡乱找一个车位了事。车位被占的人会责备警察局失职，即便警察局雇佣拖车公司将违章车辆拖走，但已经耽误了时间，并不能解决当时的问题。更令人吃惊的是，警察局有一个“等候名单”。人们到警察局登记，按照先来后到的顺序，等着有长期车位空出来。居民从登记到分配到一个车位，平均要等五到六年！
多年来，市政府多次组织各方面的力量解决这个问题，但都不成功，社区居民抱怨不止。 5年前，市政府投资好几百万美元，在距离火车站两个街区远的地方修建了一个五层的、约有 800个车位的停车场，但大部分人不愿意走那么远的路(每天早晨需要早起 10分钟)。市政府最后的一次尝试是在 2010年 6月，这一次是由市政府 CEO助理主持，召集各方人员，包括几位“拥有”长期车位的居民。与以前不同的是，这次尝试花钱雇了一个专门研究交通和停车问题的资讯公司。整个计划小组的成员人数约有 15位。这些人开了一周的会议，似乎是制定了一套计划，但车位问题到本书脱稿时仍然没有得到解决。
为什么火车站停车位的问题长期得不到解决？当然是因为空间有限，需求远远大于车位的供给。这是实际困难，绕不开。我们在此举这个例子并不是因为我们有什么更好的建议，因为我们终究不是这方面的专家。虽然没有更好的建议，但我们可以看出解决问题方法中的缺陷。这些年来，每次尝试着来解决这个问题的时候，牵头的领导可能都是不同的人，其他参与人几乎是“原班人马”。从思维定势的角度看，老问题，相同的人，能想出好办法来吗？这些年来，他们也采取了一些不同的措施，但都不成功。从某种意义上讲，这些人其实就是问题根源的一部分：相同的问题，相同的决策圈子，相同的思考方式，相同的目标。结果是原地踏步若干年，社区的耐心也被消耗殆尽。
是不是可以考虑请不同的人，包括“外行”和那些每天为停车证发愁的居民来参加解决问题；是否能请铁路公司也来参与商讨；是否能想办法鼓励居民们改变他们作息时间上的习惯，等等。一般来说，这些办法都超出政府能力管辖的范围，政府官员不习惯“出圈思考” (Out of box thinking)。这就是我们所说的思维定势。这些年的事实证明，圈内考虑不起作用，但那个原班人马根本没有意识到这一点。所以若想解决停车的问题，首先需要突破的是那个小组的“组织思维方式”。
在我们的工作中，是不是也有许多类似的例子呢？
在描述领导人对其他团队成员的影响上，美国有一句俗话：“Shaker and Mover”。这个说法用来形容那些对一个特定组织内各种现行的关系、行为方式有“震撼力”(Shaker)，并带动团队建立新关系和行为方式的人(Mover)。这一类人也被称为“高影响力人物” (High Impact People)。⑤一个优质领导必须具有高影响力。很显然，在上面“停车位缺乏”的例子中，市政府就缺少一个高影响力人物。一个高影响力的人可以直截了当地对那个仍然在原地绕圈子的小组说：你们的办法已经被证明没有效果……
高影响力人物所具有的这种震撼力，就是要将组织机构层次的思维定势“震垮”，然后从不同的角度看待、处理问题。但是在震垮之前，必须首先能够意识并发现目前的思维定势。同时，是否愿意去震撼还取决于领导人的风格。将现行的思维定势搞垮是有一定风险的。中国有句俗话，“破旧立新”。但如果“破”了旧之后“立”不起新的来，对组织、对领导人来说都具有十分负面的影响。这就是为什么我们在第一部分中将愿意承担“风险”列为优质领导人的质量之一的缘故，高影响力的领导人一般都是愿意承担风险的人。
