(二)全方位无边界决策方式
我们在前文中讨论介绍了四种传统的决策方式(详见第三章)：合理性决策方式、程序性决策方式、“政治性”决策方式和“垃圾桶”决策方式。我们在这里将介绍一个全新的决策模式，这种决策方式的技术基础是现在覆盖全球的五联网，其进行方式类似于现在深入各家各户的社交网络(Social Network)。这种决策方式，在几乎包括上述四种传统决策方式所显示的特点的同时，与“垃圾桶”式的决策方式更接近。至于什么是“全方位”和“无边界”，我们到后面自然就会了解了。
1.决策特点
全方位无边界决策方式实施的前提条件是，组织机构从文化上能够接受这种开放型决策过程，而且组织的领导层有决心尝试一种全新的决策模式。相反，如果组织机构和领导层习惯于在小范围内进行决策，而且不愿意将与决策相关的信息与组织成员分享，那么这种决策方式就不太适用。这种决策方式的特点之一就是其公开性透明性。
借鉴实例
前文提到美国影视租赁业中的后起之秀 Netflix，这家公司除了在影碟租赁上别出心裁之外，在决策问题上也能出“奇兵”。市场测量是影视业和影视租赁业中一个很重要的问题。好莱坞和影视租赁业对观众喜欢看什么电影非常重视。尤其是租赁业，更是想要知道大众喜爱的是什么。一个通用的办法是通过人们现在常常租赁的电影来预测他们将来会喜欢什么，这似乎是一个普通常识。比如，某人在一个月当中一共借了 10盘 DVD，其中 7盘是武打电影，那我们就可判断此人喜欢武打片。以此推论，当他下一次再去借 DVD电影时，有 70%的可能他会借武打片。这是一个人的例子。如果想预测公众对电影种类的偏爱倾向，那就比较复杂了。
Netflix的 CEO里德· 赫斯挺斯始终认为如果想保持住自己公司固定的客户，那就必须能够成功地预测广大公众的偏好。 Netflix自己有一组计算编程人员，根据现有的客户租赁历史资料，通过各种公式和运算方法来预测将来的偏好倾向。他们还给了他们的计算方法起了一个名字，叫“ Cinematch ”。正式的英文中没有这个词， Netflix用这个名字来形容如何将以后的 DVD电影能够与公众的兴趣相匹配。
几年来，里德·赫斯挺斯对自己团队的成果不是十分满意。为了提高公司的预测力，在里德·赫斯挺斯的主持下， Netflix于 2006年在自己的网站上向全世界“招标”，请全世界各国、各地感兴趣的人来进行预测。当然， Netflix提供了相应的资料和数据(近 1亿盘 DVD的租赁数据)。得状元的标准必须是在实践中，预测能力超过Netflix自己的“ Cinematch”的 10%。中奖者的奖励是 100万美元。
结果是，有 186个国家的 4万多个个人、小组、组织机构参加竞争。最终的获胜者是一个叫“ BellKor " s Pragmatic Chaos”的小组。这个小组的最终结果超过Netflix’s预测点 10. 06%。这个小组使用什么方法并不重妥。对我们这个案例来说，这个小组的构成以及运作方式是我们讨论的焦点。
这个小组有 7位成员，分别来自美国、加拿大、奥地利、韩国 4个不同的国家。一开始，这 7位都各自为战，从不同的角度进行计算。到后来，7个人商量后决定将各自的办法进行综合，最终夺得了“状元”。更有意思的是，在整个研究过程中，这 7个人从来没有见过面，所有的通讯和数据交流都是通过 E-Mail和网络进行的。
将这个例子综合起来看呢，从 Netflix的里德·赫斯挺斯将这个项目向全世界公布，到 BellKor小组夺得头奖，都表明这是一个典型的突破性发展的例子。里德 ·赫斯挺斯将如此重要的研究项目拿到全世界的范围内“招标”是需要有勇气的。一般地讲，如此重要的市场研究，应该在保密的环境中进行才是。里德 ·赫斯挺斯的做法的确具有改革性。 BellKor小组的组成，更是打破了传统的“项目小组”、组织机构的界限。当然，互联网技术使得如此的“无边界”组合成为可能。这种开放性的决策方式和通过互联网技术进行组织内部异地协调的方法，为科研、技术发展、教育以及组织经营各个领域的运作掀开了新的一页。这正是突破性发展的特点之四。
BellKor小组的一个成员说了一句后来被人们反复引用的话：唯一有作用的出圈思考是到别人的圈子里去思考！⑨
2.决策方法的设计原则
我们的决策方式的主要构思是借鉴 Netflix的模式，尽量将组织经营中的重大决策过程向整个团队公开。如组织运作尚未成熟到如此程度，将此模式作为改革创新的“园地”也是很可行的。但无论是决策工具，还是改革的平台，这个模式的原则是公开、透明。
新模式的适用范围是组织内部。这一点似乎与前面 Netflix的例子不同。鉴于目前中国各级组织与工商企业运作的状况和竞争水平，我们建议在组织内部尝试这种方式。在组织内部的运作比较容易管理，而且组织领导层也可以随时调整施用的范围。首先在组织内部使用，也为将来向社会开放积累一些管理经验。在内网上建立社会网络技术的要求非常简单，现在有许多软件都可支持类似的功能。
在今天的互联网技术的环境中，几乎每一个政府机构组织、每一个私营公司都开始有自己的网站，用以向世界“广播”自己，或者利用网站进行商品买卖。但是一个很普遍的现象是，绝大部分的组织机构使用内联网的水平，远远低于自己外部网站的水平。这后面的原因有多种，比如，组织内部传统的文件交换渠道、电子邮件等系统，使得组织内部信息交换似乎已经很有效了。实际上，那些传统的信息交换方式造成的结果是，组织内部──尤其是规模较大的组织，各个不同部门之间的团队成员很少相互认识，除了工作需要之外，根本没有任何交流。即便是那些在工作中需要高度跨部门进行相互协调的雇员，也几乎没有在个人水平上的接触。这种交流水平很难产生并支持我们在本书中强调的团队精神。
如果我们通过互联网技术，为组织内部团队成员创造一个交流平台，整个组织的内在融合力将会大幅度提高。今天，社会上各种社交网络已经使得我们生活的这个地球变得十分“扁平”⑩，将相同的系统设计搬到内网上，其作用更是不可估量。对于较大的、在各地都有分支机构的组织来讲，这种系统的效果会更好。从目前整个社会对社交网络的应用程度看，社交网络能够成为今天人们活动的主要方式就是因为它改变了人与人之间的关系。我们借鉴这一理念来设置组织内部的社交网络，延续相同的路径来推动改革：
社交网络帮助形成、促进团队成员之间新的个人关系，然后组织内部的新关系能帮助形成新的组织范围内的改革的文化环境。
许多组织机构在设置内部社交系统时有许多顾虑，其中最大的顾虑是怕团队成员在内部社交网上花太多的时间，从而耽误了正常的工作。其实，这个利用内网让团队成员建立个人博客、参加各种项目改革的讨论恰恰是一种“顺水推舟”的做法。美国许多大的公司和其他类型的组织机构中的团队成员，每天要在工作岗位上花很多时间在网上浏览信息、购物。如果能将团队成员的注意力调动起来参加组织内部的改革和其他决策活动，这将是一笔很丰富的资源。
3.内网社交空间的设置
我们建议从三个层次设置组织内部的社交空间：①个人层次，②小组层次，③组织层次。下面是一些在组织内部社交空间里的活动：
第一，建立个人层次的团队成员博客。这是利用内联网开设团队成员的“个人空间”，允许每一个团队成员设置自己的博客，在自己的博客上与其他团队成员交流，包括个人生活上的小故事、旅游感想、家庭教育，等等。不用对题目加以限制。
第二，建立小组层次的文档和自由信息交流。打破组织内部门间的界限，团队成员可自由分享一些文档和有关改革的想法。美国一些公司的团队成员甚至将自己的一些工作放到内网的博客上，结果是意想不到地得到许多内网“网民”的帮助，比如修改报告、对一些项目的建议等等，效果非常好。
第三，建立组织层次的维基网(intranet Wiki)。这个功能是让整个组织的成员有机会对个人、小组、部门、组织、组织的历史、成功的案例、有贡献的个人等历史信息有更好的了解。这个功能有助于打造团队精神，吸引更多的团队成员来加入这个内部社交网。
