第一节孟加拉微型金融
孟加拉国是世界上最不发达的国家之一，85%左右的人口生活在农村。资料显示，孟加拉约有49.8%的人口生活在贫困线以下，其中33.4%的人口生活在极贫线以下，2011年人均GDP仅有638美元，国民经济主要依靠农业。对于这样一个农业占很大比重的发展中国家来说，加快农业发展速度、增加农业资金支持就显得尤其重要。1976年，诺贝尔奖获得者默罕默德，尤诺斯（Muhammad Yunus）教授在孟加拉国Jobra村创立了小额信贷模式，并于1983年正式成立了乡村银行。目前，孟加拉农村地区的金融机构有三种主体：国有银行和金融发展机构、乡村银行（GB）和各种微观金融组织（MFO）。因国有银行和金融发展机构是农村地区的正规金融机构，而孟加拉国的小额信贷主要是通过非正规金融渠道运行，因而我们将只是分别介绍孟加拉乡村银行模式和微观金融组织两方面。
7.1.1孟加拉乡村银行
乡村银行虽然称为“银行”，但它不是真正意义上的银行，最初是由默罕默德，尤诺斯（Muhammad Yunus）教授经过考察实践，逐渐发展起来的。1976年，乡村银行首先在孟加拉的Jobra村得以创办，1983年当局允许其注册为银行。在此之后的30年间，乡村银行逐渐发展成为组织遍及全国的金融机构，服务于全国64个地区的68000个村。
1、乡村银行的组织结构。乡村银行具有典型的层级组织结构，包括乡村银行自身组织结构和借款人组织结构两个相互连接的部分。首先，设在首都的GB总行构成自身组织的第一个层次，分布在各地的分行构成第二个层次，每个分行之下有10个左右的支行，支行是GB的基层组织。每个支行有6-7名工作人员、2-3个培训人员、一个会计和一个经理。每个支行管理8-10个营业所及120-150个乡村中心，支行在财务上自负盈亏。孟加拉国乡村银行总部把款发到支行并收取10%的利息，而支行贷给农户则收20%的利息。利息差为支行运营开支所用，每个支行的利润率为评价这一支行工作成绩的主要标准。
其次，借款人组织由“会员-联保小组-乡村中心”组成，这构成GB运行的基础。一般地，村庄中每5个人自愿组成一个借款小组，而每6个小组组成一个乡村中心。每个小组要选出一个组长和一个书记，这两个负责组内的账目和存折，组长每年换一次，由组内人员轮流担任。由小组长中选举产生乡村中心主席。小组长要接受1-3天的再培训，而乡村主席要接受一个星期的特别培训。孟加拉国乡村银行每年要对8000-10000名乡村中心的主席进行培训。
2、乡村银行的发展模式。在乡村银行发展的历程中，经历了所谓“传统模式”的第一代乡村银行和称为“广义化推广模式”的第二代乡村银行两个阶段。改革发生在2001年，但其酝酿过程却始于1998年的严重洪涝灾害，灾害使许多客户变得一无所有，不再能够适应传统模式中严格而明确的还贷规则，这些规则事实上不允许任何的偏离，而一旦客户偏离规则，就很难重新回到正常轨道上来。在矛盾不断扩散并可能导致普遍危机的时候，乡村银行对其自身进行了影响深远的改革，从而塑造了所谓第二代乡村银行模式。
乡村银行的传统模式向客户提供标准化的、操作简单、规则明确的金融产品，而这一模式的缺点是缺乏灵活性，在客户出现违约的情况下，缺乏可行的补救措施，具体表现在以下几个方面：第一，乡村银行的传统模式实行团体贷款（Group Lending）制度，小组成员之间负有连带担保责任。小组贷款一般采用“2+2+1”的贷款次序，即优先贷款给5人小组中最贫穷的两人，然后贷给另外两人，最后贷给小组长。小组每星期要和同属本中心的其他小组一起，召开一次“中心会议”。小组成员之间要互相帮助和监督，因为如果有一个成员发生违约，则整个小组就失去了借款资格。成员每周存入一个“达卡”的存款作为小组基金，作为小组风险准备金；第二，乡村银行面向小组提供的贷款期限一般为一年，要求分期等额还款即实行“整借零还”制度，并且借款人不被允许一次性提前还清贷款为1996-2011年的贷款总额）；第三，贷款以妇女为主要对象；第四，乡村银行通过乡村中心的定期会议保持业务过程的透明度。乡村中心在会议上集中进行放款、还贷和集体培训，以便于成员之间互相监督，并营造团队精神。
第二代乡村银行模式克服了传统模式缺乏灵活性的缺点，旨在为客户提供量身定做的更为周到的金融服务。首先，第二代乡村银行模式之下，小组成员之间不再承担连带担保责任，小组成员也可以一起得到贷款，而不用遵循先前的“2+2+1”的贷款顺序了。第二代乡村银行模式的业务基础，事实上已经从联保小组转移到了会员个人。小组的作用减弱了，成员之间更多是互相帮助，并以道德约束互相督促按时还款；其次，贷款具有较灵活的期限，分期还款计划可以灵活处理，每次还款额度可以不等，期限也可以变化（根据不同金额还款期限在3-36个月，而不是第一代的12个月之内），借款人可以提前偿还所有贷款；再次，在发生违约的情况下，可以在借贷双方协商的基础上将贷款调整为“灵活贷款”；最后，第二代乡村银行取消了小组基金。
3、乡村银行的资金来源。早期乡村银行的资金来源主要是孟加拉政府的低息贷款，以及国际援助。1990年代中期之后，随着乡村银行运作的逐步顺畅，依托自身的力量在渐渐增强，如成员储蓄、成立相关基金，甚至自己还可以发行债券筹资，资金的来源渠道更为广泛。
可以说，孟加拉乡村银行作为全球范围内小额信贷的先驱，在扶贫开发方面取得了令世人瞩目的辉煌成就。截至2011年10月，乡村银行业务已经覆盖了孟加拉全国64个县中60个的81379个乡村，共有2565个分支机构，借款人已高达834.9万人，其中97%为女性。同时，孟加拉乡村银行被誉为世界效益最好的扶贫模式，并且还款率高达98.89%174。
7.1.2孟加拉微观金融组织
微型金融组织是向低收入人提供包括信贷、存款、保险等金融服务的金融组织，尤指向穷人提供小规模贷款以便其开展生意的机构。它出现于20世纪70年代，到90年代微型金融组织经过理论论证和实际经验积累后，逐渐发展成熟，主要的有GB银行、BRAC（Bangladesh Rural Advancement Committee）和ASA（Association of Social Advancement）。
微型金融组织贷款是一种民间自发的金融安排形式，其特点是贷款规模很小，期限很短，基本是流动资本借货采用循环贷款的方式激励借款人及时还款，制订还款时间表，定期还一部分欠款，保持了对借款人的紧密联系和近况追踪；贷款利率比较高，通常高于一般放贷人的利率水平，保证实际利率为正。信贷管理员效率很高，平均每个信贷员要管理75-100个贷款小组，或者200-500名个体借款人。微型金融组织用小组成员之间的相互约束和监督作为还款保证，不要求有抵押物；放贷决策权下放给信贷管理员，借款程序比较简单、方便，还款率很高，在95%以上。其中，最高的ASA金融机构还款率高达99.93%。从整体来说微型金融组织的灵活性很强，可以根据其成员的需求迅速转变服务类型。不同的微型金融组织规模相差也很大。
据估计，在孟加拉大约有1000多家微型金融组织，它们均提供贷款。其中一些吸纳存款，还有一些提供非金融服务。放款大多采取乡村银行的小组贷款方式。微型金融组织提供贷款的利率较高，至少扣除通胀率后实际利率为正，能够弥补所承担的风险。在存款动员方面，微型金融组织并不积极动员会员主动将富余资金存入组织。乡村银行的客户将存款看作是借款的一项额外费用，而微型金融组织大多不吸收存款。对380家微型金融组织的调查显示，会员总存款量只占总资金的16%。
第二节印度尼西亚微型金融
印度尼西亚（以下简称“印尼”）目前总人口约为2.2亿人，其中贫困人口数量众多，截止2007年底共有3417万人处于贫困之中。印尼的农村金融体系以印尼人民银行（Bank Rakyat Indonesia，BRI）为中心，它成立于1895年，是印尼五大国有银行之一，为政府所有并面向农村的专业银行。1945年独立时，印尼经济基础薄弱，结构不合理、生产技术较落后。1969年，印尼政府为了鼓励水稻生产者使用化肥等现代生产投人品，在村一级成立了人民银行营业所，为化肥等投入品的使用者提供贴息贷款。在1969-1983年期间，村营业所主要作为上级银行的代理机构，没有独立的经营权，贷款对象也是由政府的农业推广人员选定的。尽管农业推广计划取得了巨大的成功，水稻单产提高了三倍，但信贷项目回收率低，亏损严重。
1984年BRI在内部建立农村银行，成为BRI内部的独立盈利性中心。1984年BRI存款客户数量为400多万户，2006年增加到3000多万户，1987年贷款客户数为130万户，2006年增加到近350万户。1996年BRI拥有3595个分支机构，贷款总量达17.4亿美元，在印尼整体市场占有率为14%。1984-1996年BRI乡村信贷部普通农贷的增长情况，贷款笔数和贷款余额都呈现不同程度的增加。2003年11月，BRI在印尼上市，并同时在美国证券柜台交易市场（OTC）挂牌交易，被《亚洲货币》评为当年最佳上市公司。2003年以来，BRI的资产回报率、股本回报率超过商业银行的平均水平，分别达到2.7%和38%。到2004年，BRI已经向125000个农户小组的120万农户发放了贷款。有资料显示，得到资助的农户收入增加了41%-54%。2006年，BRI资产回报率为6.88%，股本回报率为129.96%，经营自给率为145.29%，利润率为31.17%。
其次，受1997年亚洲金融危机影响，印尼9家即将破产倒闭银行经过的硬性简单组合，2003年淡马锡通过收购其股权的51%，成立印尼金融银行（Danamon Simpan Pinjam，DSP）。目前在印尼拥有专营小额存贷的分支机构超过700家，员工7000人，客户达到31万。2004年至2007年，总收益增长1倍，税前利润增长1倍。成为印尼资产规模排名第五，贷款规模排名第五，利润排名第四，资本回报率排名第三的银行，新加坡淡马锡持股比例增至68%。截止2007年底，DSP实现印尼摩托车融资市场占有率15%，微型银行市场占有率7%，中小企业占有率8%，整体市场占有率7%。2004年至2007年，DSP的整体市场占有率由3%上升至7%。目前印尼整体市场占有率排名第一的是印尼人民银行BRI，2007年市场占有率14%，这是一家有百年历史的银行，开展微型金融服务30年，近7-8年来市场占有率一直在14%左右。
DSP模式成功的关键因素主要是：第一，向重点目标客户提供适合他们需求的金融产品。DSP贷款产品的重点客户是占印尼小型企业约20%的市场小规模贸易者。DSP提供两种产品Dana Pinjam 50（最大为5000万卢比的贷款）和Dana Pinjam 200（最大为2亿卢比的贷款），迄今为止在DSP总的未偿贷款中两种产品相当，并在客户两公里范围内建立支行以确保方便他们。第二，DSP通过与客户密切联系、有效执行来解决信息不对称。DSP员工每天都会去客户工作的地方进行拜访以收集信息、办理放款和偿还贷款，在执行上体现为简单（贷款申请流程简便、无纸化电子信息现金交易、指纹身份识别系统）、快速（三天内拨划所有款项）和方便（分行设立在社区集市中间、使用电子数据采集系统EDC收付款项）。第三，使用信息技术来提高客户便利并加强对其产品组合的内部监管。所有信贷人员使用电子数据采集机快速并准确的记录偿还情况。每天信息下载到银行支行电脑上，上传到DSP总部，为高级经理提供相关组织绩效的实时信息。第四，受益于Danamon银行的存款资产，可以专注于贷款组合业务，且无需动员大量储蓄，降低了间接营业成本。
