一、商业模式设计五步法
设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段，笔者在长期研究企业商业模式的实践中，归纳和总结出商业模式的五大要素。它们是：利润源，即企业顾客；利润点，即企业提供的产品或服务；利润渠道，即产品或服务的供应和传播渠道；利润杠杆，即生产产品或服务的内部运作；利润屏障，即保护产品或服务的战略控制活动等五大要素。商业模式就是以上述五大要素中的一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。无论是设计还是完善企业商业模式，都必须遵循商业模式设计完善的五步法。
（一）第一步：界定和把握利润源——顾客
企业利润源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模，企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。
设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，主要还是在顾客端。有时只要把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司，因此看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去了开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。但是在顾客看来，这却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件专程跑到影印中心，而只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。
如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如，JVC与Sony在20世纪60年代投入于录放机新事业的开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试。直到70年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出V HS与Beta规格的产品。
利润源不清晰，即企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如20世纪末几年的新兴科技领域（例如2000年前的Internet、e-commerce、无线上网等新产业），由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，很难明确新技术的价值将如何在新市场中具体呈现。因此，许多网络公司的商业模式大多欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的发展趋势来描绘未来市场的美景。但这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的主要风险：新技术具有创造价值的高度潜力，但新事业却持续大幅亏损。
大量经营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的首要工作。
（二）第二步：不断完善企业利润点——产品
利润点是指企业可以获取利润的、供目标顾客购买的产品或服务。利润点决定了企业为顾客创造的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构。
好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求：一要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润，就不是好的利润点。
微软的商业模式是国际公认的最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善企业利润点的历史，就会发现，微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的产品的。以微软开发图形操作系统为例，根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在。当微软推出Window s1.0时，这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到哪去，评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发的产品的苍白模仿。只有在1990年Window s3.0发布时，微软才拿出了内存管理方面的改进成果，从而让用户使用286和386微处理器。1993年，微软又用了另外三年时间改进了与Window s95界面类似的N T，新产品强大的管理控制功能使得Window sN T在IT社区中流行起来。在网络浏览器业务上，微软又通过长期的努力才赶上网景（Netscape）。微软建立了伟大的商业模式，原因是微软倾听客户反馈，修复了产品中的不足，并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术。
微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点的系统，这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
（三）第三步：打造强有力的利润杠杆，构筑商业模式内部运作价值链
打造利润杠杆——规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容，它决定了产品或服务是否为企业带来价值以及带来价值的多少。
企业利润杠杆主要包括以下几种：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构，以及计划实现的利润目标。
设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力。美国西南航空公司创下了连续29年赢利的业界奇迹，能取得这样的成功，在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略，在竞争对手不注意和不注重的内部价值链上下工夫，找到了属于自己的财富增长点。西南航空主营国内短途业务，由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”，又能让每架飞机净增7到9个座位，每个航班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜。一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”，可以感觉到，但就是无法消灭掉。
将没有竞争优势的企业内部价值链外包是打造利润杠杆的一条有效途径。很多公司意识到，在一个非常长而复杂的企业内部价值链上，他们也许只能在价值链中的3～4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，而一旦认识到企业内部价值中的优势环节，就应该把公司定位在那里，将其他部分以签约方式外包给别的公司，从而使利润杠杆更加有力。
十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，此外，耐克还外包部分财务运作。
劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分则完全外购，从而取得价值最大化。宝马（BM W）公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其他非关键零部件则外包出去。
同样的产品，由于利润杠杆不同，或者说由于企业内部运作价值链的差异，导致了产品的成本迥异，一个企业可能赚钱，另一个企业可能亏损。这足以说明，利润杠杆决定了企业利润的多寡。
（四）第四步：疏通拓宽利润渠道，构筑商业模式外部运作价值链
利润渠道——即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道，是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。产品或服务的价值传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。
戴尔拥有成功的商业模式，它的利润渠道本身就为戴尔创造了巨大的价值。首先，直销模式大幅降低了成本，戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商，避免庞大的渠道成本。戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。其次，直销模式加快了戴尔的资金周转速度。利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6～8周。而戴尔从接收订单到送货至客户手中的时间为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到11天。
1963年，家乐福在巴黎郊区创办第一家超级市场。在30年内，家乐福发展成为一个年销售额290亿美元、市值200亿美元的国际连锁超市集团。其成功的关键是为客户提供了优异的渠道。在家乐福产生前，法国拥有高度分散的小商店系统，对客户和供应商来说是一个十分低效的渠道。客户需要花数小时采购，而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店。这一渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这一机会，从而创造了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道，而这对几乎所有的商业模式来说，都是必不可少的。
（五）第五步：建立有效保护利润的利润屏障
利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，保护利润不流失而采取的战略控制手段。利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。
比较有效的利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。
利润屏障对商业模式的价值，从Beta与V HS对行业标准的争夺战可见一斑。20世纪70年代中期，索尼发明了Beta摄像制式，技术领先，先期进入市场。虽然拥有强大的品牌支撑，但索尼坚持“不让其他厂商做OEM”，埋头单干，结果最终成了市场上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用摄像市场。JVC在索尼之后创建了V HS摄像标准制式，当时在性能及价格上都不具备竞争优势，但JVC信奉“优秀技术大家共享”，在摄像机产业链的上游与彩电行业强强联盟，在下游与录像带租用店和音像制品商广泛合作。JVC的V HS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。
另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑。在20世纪80年代的大部分时间和90年代早期，苹果拥有一个图形界面的操作系统，比微软先进得多。然而竞争的结果是，1000亿美元的股东价值从苹果转移到微软，因为微软全力以赴使自己的操作系统成为行业的标准。
商业模式也是一种企业创造利润的思维方式，虽然有许多不同的创造利润的方式，但每个企业最终只会从中选择一种方式，而企业的主导思维架构将是决定商业模式的主要因素。许多技术创新面对的是一种不确定性极高的未来环境，而市场信息也无法全盘取得，因此没有一个商业模式能确保未来利润一定会被实现，也没有所谓的最佳的商业模式。经理人在设计与执行商业模式的时候，一定要保持未来需要弹性调整的心态。也就是说，商业模式的内涵需要应环境而变，在执行时保持高度的弹性。
二、案例分析
【4-4-1】 M ALL的模式
截至2005年，国内各地上马的M ALL（1）多达百余家，但运营商们往往都局限于一隅，被手头的几个项目“深度套牢”。而唯有铜锣湾“快马轻刀”，在以旋风般的速度进行着全国性布局。铜锣湾的奥秘在于它独特的商业模式选择。
M ALL是一个专业而复杂的系统。除了房产开发，还涉及定位、招商、功能区规划、系统管理、业主品位筛选等各方面的整体融合，跨足36个行业，其运营比单纯的物业或纯粹的百货商店要复杂得多。国外运营商运作M ALL，总是一板一眼，先从买地开始，设计、规划、施工、招商，一个项目少说也要5年。最近几年，商业地产概念炙手可热，国内许多实力雄厚的房地产开发商也纷纷涉足M ALL，但基本上就是照搬国外的模式。
这种标准模式看起来理所当然，但弱点是致命的：一是投资太大，一个MALL动辄投资十几亿元甚至几十亿元；二是周期太长，实现盈亏平衡至少要5年，要收回全部投资就得十几年甚至几十年。
要让MALL在全国连锁，没有比尔·盖茨的钱袋和愚公移山的耐心，谁都投不起也等不及。“所有的开发都要我做，做一个就头破血流了，我这一辈子能做成三个就不错了。”铜锣湾总裁陈智决定给这个行业换种“玩法”——每个城市都不缺在建和建好的商业地产。而合理规划、快速招商，最终为M ALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
很快，开发商们发现，坐在谈判桌对面的陈智尽管资本实力不如自己，却比自己还“牛”。“商业地产要求独立一栋或度身定做。首层必须高过5.8米，给人以通透感；层高不要超过3层，逛起来方便；而且要有足够共享空间、景点……否则免谈合作。”
同时，他们也发现陈智是如此不可拒绝——把M ALL交给铜锣湾规划和招商，5个月就可以搞定，而自己做却要足足2年，光是时间成本就价值几个亿，更不要说铜锣湾带来的人气效应对房价地价的提升。因此对陈智提出的在强弱电设备、装修、品牌推广和租金方面给予优惠和支持的要求，开发商往往把算盘简单一拨便爽快答应下来。
就这样，陈智找到了一种轻资产经营、低成本扩张的模式，这也几乎是MALL在中国实现快速扩张唯一可行的路径。
在这种模式下，投资额大大降低，同行运作一个MALL的资金，陈智能运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月，而铜锣湾在华侨城和广东阳江的投资，更是不足一年就全部收回。
找准了方向，铜锣湾越走越快，越走越顺，公司对MALL的规划、设计、创新能力越来越强，供应商资源越来越丰富，遍布全国各地；根据市场需求变化调整货品种类所需要的时间越来越短，信息化软件进行着精准的商业数据采集，决策信息越来越丰富、可靠……
（引自屈腾龙、雷辉：《铜锣湾超限战》，《商界：中国商业评论》2005年第5期）
【案例分析】
企业名称铜锣湾集团
主营业务Shopping Mall运作
价值主张轻资产经营、低成本扩张。
模式核心（1）把MALL的开发交给商业地产商，铜锣湾只负责规划和招商。
（2）轻资产经营使得投资额大大降低，同行运作1个M ALL的资金，铜锣湾运作5个都不止，原本需要10多年的投资回收期现在被缩短到了平均18个月。
（3）每个城市都不缺在建和建好的商业地产，而合理规划、快速招商，最终为MALL带来人气和客流的专业能力才最稀缺。
赢利点销售收入，商铺租金，商业地产运作收入等。
【案例启示】
国外运营商运作MALL，先从买地开始，然后设计、规划、施工、招商。而铜锣湾却从事轻资产经营，通过科学配置各种资源，盘活资本，以最少的资本实现了企业的快速扩张。铜锣湾在属于资本密集型的MALL中独辟蹊径，在资源有限的基础上，以招商为MALL的突破口，通过专业化的分工，联合政府、房地产商、供应商，共同打造M ALL，并以招商为核心能力，凭借铜锣湾的品牌影响力，快速复制铜锣湾模式，向全国扩张。
轻资产是知识时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源，等等。轻资产的核心是知识管理，是对智力资本的良好管理，要求把有效率的知识型员工组合成高绩效的工作小组，整合客户与供应商等企业资源，利用网络技术有效地沟通和协作，共同提供有价值的生产和服务。
【4-4-2】中国动向：“拿来”的品牌
2001年，李宁公司进入战略调整阶段，成立子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。
2002年年初，北京动向与意大利上市公司BasicNet集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。2005年，李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定放弃Kappa的代理权。时任总经理的陈义红则选择自己接手北京动向。他通过自己控股的上海泰坦公司，以861.4万元收购了北京动向80%股权（附带Kappa品牌独家代理权），并正式从李宁公司董事会辞职。
中国动向之于Kappa品牌并不是简单的销售公司，而是品牌管理模式下的经营性公司。但对于为期5年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。一方面，代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不愿意做长线规划；另一方面，授权方往往担心合作伙伴进行掠夺性开发，破坏品牌的已有形象。这种不信任让双方不停地在寻找合作的平衡点。陈义红希望长期拥有品牌价值，而现在这个机会终于来了。
2005年年底，BasicNet集团现金流状况不佳。刚买下北京动向不久的陈义红带着总经理秦大中飞往意大利商讨Kappa品牌的收购事宜。尽管当时Kappa在中国的全年营业额只有1.3亿元，但陈义红却非常坚决。最终，他们以3500万美元的价格买断了Kappa在中国内地和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。摩根斯坦利作为战略投资者，提供了3800万美元，并获得北京动向20%的股权。
为此，陈义红与摩根斯坦利签订了协议。如果中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长，中国动向的主要股东，也就是以陈义红为主的公司管理层，要向摩根斯坦利转让部分控制权。陈义红凭着对行业的准确把握，完成了双方约定的财务指标，赢得了这场赌局。2007年10月10日，中国动向在香港联交所挂牌上市，298.7亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。在《福布斯》“2007中国富豪榜”上，他和家人的个人财富为97.5亿元，超过了前任老板李宁。
中国动向的高获利能力首先得益于Kappa品牌的国际血统和差异化定位。体育加时尚的风格让人耳目一新，但也伴随着市场风险。因为体育用品的设计侧重于技术层面，相对稳定，而时尚是快速变化的，如果方向判断错了，可能某一款、某一个系列，甚至一个季度的产品都卖不出去。
因此，中国动向鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素造成的损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。如果经销商的订单量太大，超出系统规定的上限，将无法提交订单。但做生意不是做慈善，商家当然都希望销量越多越好，中国动向采用了快速加单的滚动模式。每季的新品上市后，他们通过企业资源计划系统在一周至两周内收集市场反馈，综合分析这些零售数据并快速作出补充生产的决策。这样一来，相当于在每个产品周期里多挤出了一个月的销售期。
独特的定位也让中国动向节省了大量广告投入和巿场营销支出。对于诉求点在专业体育的运动品牌来说，赞助赛事、签约体育明星都是必不可少的营销投入，其费用占销售收入的14% ～18%。Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此选择了贴近消费者的低成本营销方式，将营销成本控制在6% ～8%。
陈义红为公司制定了“单一品牌国际化”和“区域市场多品牌”并进的发展策略。前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国市场逐步拓展到全球市场。后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。
收购日本菲尼克斯（Phenix）是实现中国动向上述两个战略的重要行动。2008年4月，中国动向宣布收购菲尼克斯。菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公司，旗下包括户外运动品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有权。
长期以来，Kappa品牌的经营权都分散在3家公司手中，分别是意大利的BasicNet、日本菲尼克斯和中国动向。这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。为了保持设计理念的一致性，各个品牌的拥有者联合组成了Kappa全球战略委员会（KTIC），共同讨论未来发展方向。KTIC每年会贡献约5000张设计图纸。并购菲尼克斯之后，中国动向在委员会中占有2个席位，对Kappa在全球的发展具备了更多发言权。这虽然在某种程度上实现了单一品牌全球化，但若想百分之百将Kappa品牌收归怀中却并非易事。
在日本拥有滑雪用品市场最大份额的菲尼克斯的加入，让中国动向在区域品牌多元化策略上有所斩获。陈义红希望它在中国成为第二个Kappa。此外，中国动向也计划针对Kappa品牌本身作年龄层次和特定用途等方面的延伸，比如推出童装和航海服等。
（引自《“拿来”的品牌》，《福布斯》2008年第11期）
