4.1.2 浙江工业大学模式
浙江工业大学模式的最主要特征是指后勤实体在经营过程中立足校内市场，强调练好内功，规范管理，做精做细做强，其市场范围主要集中在本校内部。
浙江工业大学后勤改革历程与表现
（一）改革管理体制，建立以契约为主的甲、乙方关系。
浙江工业大学从1999年3月起，后勤系统从学校行政序列中整体剥离，组建新的后勤服务总公司，属高校后勤服务企业。学校与总公司形成以契约为主的甲、乙方关系。产业后勤管理办公室（2002年改为公共事务管理处）代表甲方，履行对后勤规划、监督、协调、考核等职能。总公司代表乙方，承担学校的后勤服务职能。学校规定后勤管理服务工作的要求，委托后勤服务企业管理、使用后勤资产（资源），明确经济政策和资产增值保值指标，实现了后勤系统与校行政的规范分离，并以契约方式规定了甲、乙方的职责、权利和义务，组成目标一致、相互制衡的后勤管理模式，实现了后勤管理体制改革的重大突破。这正符合前面所提到的内化型模式的主要特征“甲乙方的契约式管理”，因而也是我们将浙江工业大学后勤模式划分至“内化”型模式的原因之一。
（二）模拟企业化运作，转换经营机制，引入现代管理理念。
1.转换经营机制
浙工大1999[18]号文件《关于浙江工业大学后勤改革实施方案》中对于新产生的后勤部门这样表述：“新组建的后勤服务总公司是具有独立法人的后勤服务企业（待条件成熟，办理法人登记）实行独立核算、自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展和自我管理的运作机制。”同时，方案中指出要形成“优质服务、自主经营，按企业化运作的后勤保障系统”。浙江工业大学后勤服务总公司（2002年更名为浙江容大教育发展集团公司，2007年更名为浙江工业大学容大后勤集团）在合理设置内部机构的基础上进行了四项改革：
（1）改革劳动用工制度，实行全员聘任制。公司总经理聘任，需经校党委研究决定；副总经理的聘任，需经校长办公会研究决定。其他管理人员和员工在做好定编、定岗、定责的基础上，按公开择优的原则在全校范围和面向社会招聘。1999年至2008年，共进行了8轮员工聘任。在2003年进行的员工聘任工作中，加大了改革力度，打破在编员工和外聘员工的界限，按工作岗位的技术含量、难易程度、责任大小设立A、B岗，实行不同的岗位酬金和福利待遇，并对A、B岗实行动态转换管理。所有员工不受身份限制，均可竞聘A、B岗。进一步激发了员工的敬业爱岗意识和工作积极性。
（2）优化组织结构，适应学校发展的需求。为适应多校区办学需要的服务格局，2004年公司调整了原有的机构设置，根据区域特征，实行“条块结合，以块为主”的管理。2006年，结合学校发展的实际和服务需求提高，又及时调整机构设置，按行业划分，成立饮食服务公司（中心）、物业管理公司（中心）、经营发展公司（中心）和若干直属单位，实行“条块结合，以条为主”的管理。
（3）改革分配制度，建立激励机制。建立主要按岗位、贡献、效益为主，兼顾公平的适应企业化管理的分配制度。分配方案经职工代表大会通过实行，并将员工的收入与经营业绩挂钩，对企业发展有重大贡献和经营业绩特别优异的人员实施重奖，强化了激励机制。
（4）改革经营管理模式，转换经营机制。学校把校内市场、后勤资源划归后勤服务企业，在统一市场、统一财务、统一采配，优化资源配置的前提下，进行多种经营管理模式的探索，目前主要有六种形式：一是自主经营形式。如建筑装潢、文华物业等具有独立法人资格的公司，实行独立核算，自主经营。二是经济承包形式。如车队的单车承包。核定承包基数、人车结合，由驾驶员实行个人承包。三是项目经费包干形式。对屏峰校区图书馆、体育馆的物业实行项目制管理；并对校园绿化养护和环境卫生实行经费包干。四是工效挂钩形式。如饮食服务中心、超市等，采用员工工资总额与营业额、考核毛利直接挂钩。五是租赁形式。所有的店面房都实行竞标，价格不低于同类地段的租赁价。六是托管形式。如之江学院后勤实行整体托管的形式，集团收取一定的管理费用。
2.牢记宗旨，服务创新，引入现代管理理念。
（1）研究服务对象的新需求，积极开展服务创新活动。针对师生需求，浙江工业大学容大后勤集团常年开展承诺服务、优质服务活动。如开展了以“创优质服务、优质作风、优质环境”、“奉献在岗位、满意在校园”等为主题的优质服务月活动；举办了“美食文化节”、“社区文化节”，开展“创新服务与服务创新”、“从容生活、做大学问”等主题演讲赛；组织员工技能比武，定期召开餐饮、住宿研讨会，进行经验交流。开展学生现场生活服务咨询，成立学生“膳管会”、“宿管会”等，加强互动沟通。推出“走进后勤”系列活动，以及通过召开后勤恳谈会、学生干部座谈会、开辟网上“回音壁”方式，收集学生的意见和建议，增进互信和了解。推出“师生家长开放日”活动，并开展“共建学生公寓特色楼”、“党员诚信服务模范岗”、便民服务等活动，使后勤服务的质量和水平跨上新台阶。
（2）加强基础管理，导入ISO9000质量管理体系、HACCP食品安全管理体系。在企业内部建立和健全人事、物资管理、水电管理等各项规章制度，规定了后勤服务工作标准，包括餐饮、物业、物资、商贸、水电、建筑、绿化、医保、幼教、人事、财务等，使工作有章可循。同时，修订《监控工作暂行条例》。2003年组织进行的物业、餐饮系统ISO9000质量论证，制订“以质量求生存，以服务立信誉，以管理增效益，以育人创辉煌”的质量管理方针，进一步提高了整体管理意识，建立了以质量为中心，全员参与为基础的科学管理体系，使集团管理逐步与社会接轨。2005年、2007年分别又导入了HACCP食品安全管理体系和“5S”现场管理体系，进一步加强食品安全管理，提高餐饮管理水平和服务质量。2008年，又将IS09000质量管理体系升级改版为ISO22000质量管理体系，使体系规定内容更加切合集团的实际，更具可操作性。同时，高度重视服务质量的监控管理，内部建立二级监控组织，对集团的经营活动实行监控管理，发现问题，及时下达整改通知单，限期整改，并在师生中进行问卷调查，切实加强对服务质量、安全和价格的管理，提高师生满意度。
（3）建设企业文化，实施VI设计，为品牌注入内涵。浙江工业大学容大后勤集团从成立之初就比较注重品牌形象的树立。2006年集团制定了“十一五”发展规划，提出构建适应学校发展需要的省内一流、国内知名的新型学校后勤保障体系，最终实现学校满意、师生满意、员工满意的“三满意”目标。根据集团的定位和发展目标，集团成立品牌建设小组，实施品牌战略，提出新的品牌定位语“从容生活，做大学问”，制定企业视觉识别手册，进一步树立品牌意识，在经营战略上逐步实现从产品经营向品牌经营的转变。规定窗口单位员工统一着装，统一佩戴工号牌等标识，把企业精神、服务理念灌注员工思想，规范员工行为。重视集团网页制作、橱窗宣传，定期编辑刊出《容大之窗》后勤简报、宣传橱窗，宣传企业文化，宣传先进典型。开展“创建学习型组织、争做知识型员工”的活动，倡导工作学习化、学习工作化。
（4）逐步建立现代企业制度，实现从事业性经营向法人实体的过渡。浙江工业大学容大后勤集团虽然从学校行政管理系统分离出来，但并不是独立的法人企业，不能完全适应市场经济发展的要求。所以，容大后勤集团首先对一些行业特征明显，面向社会服务的单位率先进行法人注册登记。截至2008年10月，其内部已有园林、装潢、家人超市、文华物业、劳动服务、人才中介咨询6个独立法人公司。
（三）集中财力，加快学校后勤基础设施和环境的建设与改造。
1.发挥学校主体作用，加大对后勤基础设施建设的投入。后勤社会化改革以来，浙江工业大学大胆探索并建立能适应学校和后勤发展的新的投资体系，充分发挥学校、后勤和社会企业参与的积极性，广开门路，筹措资金，加快后勤基础设施的开发建设。学校与后勤系统协约确定：学校负责后勤基础设施和服务性大型设备的投入，后勤企业负责经营性设施的投入。1999年以来，学校投资7个亿完成了校本部和之江校区的校园基建规划，新建学生公寓、学生活动中心、食堂等后勤基础设施10.3万平方米，并对锅炉房、供水、供电系统进行全面改造。2003年起学校又贷款12个亿进行屏峰校区及后勤公建工程的开发建设。
2.实行建设、管理、使用一体化，确保后勤基础设施的建设质量。在后勤基础设施建设过程中，又摸索总结了建设、管理、使用一体化的经验。按照谁使用谁建设的方法，在屏峰校区学生公寓园建设过程中，抽调负责项目设计、施工监管人员、餐饮工作管理专家等组成食堂建设领导小组，对食堂功能定位与整体布局；供水、供电、供气容量的测算与布置；设备实施的配置；装修、装饰的风格、标准、用材；文化建设等进行研究和提出合理建议，整合容大后勤集团内部食堂建设与管理的经验与优势，确保屏峰校区食堂建设成为布局合理、功能明确、设施齐全、操作方便、环境幽雅的一流餐厅。
（四）把握机遇，拓展校内外教育产业市场，积累托管经验。
在做好校内后勤保障工作的同时，浙江工业大学容大后勤集团充分发挥高校后勤的特点和优势，致力于增量部分的运作和教育产业市场的开发。2000年，组建学校、社会企业、自然人共同参与的容大股份有限责任公司，并以该公司名义，参与社会竞标，赢得滨江高教园区后勤公建工程经营权。从2001年下半年开始承接了园区内浙江机电职业技术学院、浙江商业职业技术学院、浙江艺术职业学院、浙江医学高等专科学校等高校的后勤保障工作，截至2004年，园区学生已达到了2万人规模。张德江、柴松岳、王国平等各级领导多次来园区指导工作，并给予充分肯定和赞扬。2005年7月，滨江高教园区的后勤服务工作由浙江省教育发展中心收回管理，容大集团从滨江高教园区整体撤出。近四年的托管经历，为集团积累了丰富的托管经验。此外，杭州船舶学校（之江校区）、浙江建材学校分别于2000年、2002年并入浙江工业大学，学校后勤随之积极做好相关后勤管理工作，把高校后勤经营理念、管理经验移植到新校区，为新校区的教学、科研和师生生活提供了有力保障。
（五）审时度势，调整企业经营方向，集中精力服务校内市场。
2004年以后，浙江工业大学容大后勤集团陆续退出校外市场的经营（滨江高教园区后勤服务委托项目、杭州第二中学餐饮保障项目等），集团将工作重点放在了校内市场，强调规范行业标准，强化管理，加强人力资源建设和提高服务水平上面，旨在树立起容大服务品牌形象。
2004年，浙江工业大学副校长、容大后勤集团董事长宣勇在《困境与出路》中这样描述当前容大后勤集团的主要任务：“现阶段就我校后勤而言，主要任务有三条：一是构建完善的校内市场，模拟企业化运作，练好内功，创造条件，当整个国家后勤社会化逐渐成熟的时候，我们要有能力与大市场的对接。打造容大服务品牌，练好内功，牢固树立‘师生为本，服务至上’理念，加强内部管理，通过服务凝聚品牌。二是容大集团要实施品牌战略，要在品牌的建设，品牌的维护，品牌的宣传三方面上多做工作。只有把品牌做大做强了，抗风险的能力也能相应增强了。像百事可乐、肯德基等大企业在品牌维护方面做得很好，当遇到一些危及到品牌的事件，如百事可乐的针筒事件、肯德基的苏丹红事件，对它都不会造成很大的影响，这就是大品牌造就了较强的抗风浪能力。所以要实施品牌战略。三是抓好后勤三支队伍建设，即经营管理队伍、技术骨干队伍、服务操作队伍建设，成立职工业余培训学校，加强服务理念、品牌创建、服务技能、文化素养方面的培训，提高后勤员工队伍水平，注重后勤的人力资源开发，提高劳动生产率，降低服务成本，主动适应高校后勤的发展需要，适应师生日益增长的对后勤服务的要求。”目前，浙江工业大学后勤在校内形成了朝晖校区、屏峰校区、之江校区三足鼎立的服务格局。
浙江工业大学后勤社会化改革纳入了学校的整体管理体制改革，在学校领导的关心支持下，在实体后勤干部职工的共同努力下，取得了显著的成效，提高了后勤综合服务能力，有力保障了学校办学对后勤服务的需求。第一，通过改革，优化资源配置，做到人与物的最佳结合，解放了后勤生产力，缓解了学生大幅扩招与后勤基础设施严重不足的矛盾，支持了学校超常规跨越性的发展。第二，支持了学校的整体改革。在学校的整体改革中，后勤改革是先行的，其从学校主体分离后，初步建立起了企业化的管理体制和运行机制。所以在学校进行内部管理体制改革时，优化和精简下来的110名原机关工作人员分流到了后勤实体，分流人数占原机关人员的41%。后勤还承担了学校教师和其他引进人员家属以及军队转业、退伍人员、新校区土地征用录用人员等的安置任务，支持了学校的整体改革。第三，加强了后勤队伍的建设。后勤实行全员聘任制，通过内部聘任和向社会公开招聘，积极引进大学生和紧缺专业骨干，优化了后勤队伍的人员结构。管理队伍年轻化、知识化，技术工人和普通员工队伍结构更趋合理，员工队伍综合素质明显提高，充满生机和活力。第四，提高了经济效益，减少了国家、学校对后勤的投入。改制以来，后勤通过盘活存量资产，开展多种经营服务，经营性收入逐年提高，取得了较好的经济效益。第五，提高了后勤服务的质量和水平，取得一定的社会效益。一方面改善了基础设施和办学条件，住宿拥挤状况缓解，“421”目标已基本达到，餐厅建设全部达到标准化餐厅要求，餐饮质量和就餐环境大为改善；另一方面，通过改革，加强了管理，调动各方面的积极因素，激发后勤员工的敬业精神，工作的积极性、创造性和聪明才智得到发挥，校园优质服务蔚然成风，有效地提高了后勤服务的质量和水平，提高了师生员工的满意度，为学校的稳定和发展做出了应有的贡献，也使浙江工业大学的后勤改革始终处在全省高校前列。近几年，容大后勤集团相继获得“浙江省高等院校后勤工作先进集体”、“全国高等院校后勤工作先进集体”、“全国高校后勤系统信息工作先进单位”等荣誉称号，2006年又被评为浙江省“创建学习型组织，争做知识型员工”活动示范单位，并为学校获得“浙江省爱国卫生先进单位”、“浙江省节能工作先进单位”及省建设厅颁发的“节水型单位（企业）”等荣誉称号做出了积极贡献。
4.1.3 内化型模式实施的关键点
一、学校自身后勤保障实力比较强，这是实行内化型模式的必要前提。有了这个前提，新成立的高校后勤实体从改革之初就站在了一个比较高的保障平台上，并且比较容易组建一支懂经营、善管理、能服务的多层次的员工队伍，有利于适应高校迅速发展对于后勤保障的需要。
二、学校能将后勤纳入校内管理体制的整体改革之中。尽可能理清产权关系，明确双方职责，使后勤实体能够按照现代企业的管理要求，实现独立核算、自主经营、自负盈亏，在用工、分配等方面具有足够的自主权。
三、学校后勤老职工比较多，且后勤要为学校承担转岗分流的责任。按照“老人老办法，新人新办法”的原则来解决后勤老职工的就业问题，同时解决部分不适合在教学科研和机关部门继续工作的老职工、土地征用工及引进人员家属、复退军人的安置问题。
四、学校后勤实体有能力立足并巩固校内市场。高校后勤能不能立足并巩固校内市场，关键在于其能不能适应并满足学校发展的需要，能不能让师生员工满意。这就要求高校后勤实体必须遵循高等教育和市场经济的双重规律办事，通过科学经营、规范管理、优质服务，为学校的教学、科研和师生生活提供强有力的后勤保障。
4.2 外化型模式
所谓“外化型”后勤保障模式，即学校采取适当方式，在分流消化后勤正式职工的基础上，通过市场自主选择优质社会企业，引进校外第三产业队伍，为学校提供有偿式或营利式的后勤保障服务，校内所有后勤服务项目完全交给社会，彻底实现社会化。学校成立相应的后勤管理部门，以甲方的形式对进入本校服务的社会企业实施监管。在浙江高校中最具代表性的是滨江高教园区的多所学校后勤集中服务模式和浙江中医药大学的后勤服务整体托管模式。
4.2.1 滨江高教园区模式
滨江高教园区模式的最主要特征是服务集中型，即指高教园区在整体建设上，采取教学区与生活区分开的模式打破传统的教学与生活集中在一个校园内的模式，两者各自独立，互不干涉。学校主要抓教学科研工作，后勤实体主要负责学生的日常生活保障，双方在学生思想政治工作、园区整体文化活动建设等方面开展必要的互动合作。此外，诸如生活园区内的水电保障、安全保障、清洁卫生、园林绿化等均实行统一管理，园区内商铺由后勤实体以出租的形式进行管理。
滨江高教园区
滨江高教园区坐落在钱塘江南岸，是省内建设最早的高教园区之一，共有浙江中医药大学、浙江警察学院、浙江机电职业技术学院、浙江商业职业技术学院、浙江艺术职业学院、浙江医学高等专科学校6所高校，师生共4万余人。整个园区占地面积2000亩，建筑面积82.6万平方米，其中，后勤项目建筑面积30万平方米。2001年开始，在中央和地方关于后勤社会化改革的方针政策指引下，浙江省教育发展中心开始建设滨江高教园区后勤服务配套项目，共投入资金5.8亿元，拥有学生公寓39幢，学生食堂7个和宾馆、超市、浴室及相关配套服务设施，并于2001年7月正式投入使用。七年多来，承担园区后勤服务的实体很好地完成了园区内各项后勤服务保障工作，为滨江高教园区的安全稳定和健康发展做出了贡献。
滨江高教园区后勤集中服务模式的优势在于能够提高后勤实体的市场竞争力，集中解决了园区内各高校的后勤社会化问题，具体而言主要体现在以下几个方面：
后勤资源一体化。将园区内各高校服务资源进行集中和整合，增加后勤服务的规模效应；将各高校后勤有形的人、财、物等资源进行整合，减少对设备设施的重复购置，减少人员的闲置，提高人、财、物的使用效率；将各高校无形资产整合，更好地发挥其效用一体化，后勤企业可在金融市场上融通到更多的资金，提升后勤资产的市场价值，加快发展速度，将企业做强做大，从而增强企业的市场竞争力，为区域内高校后勤服务整体社会化打下坚实的基础。
后勤服务项目标准化。园区后勤企业要想让客户对自己的服务满意，必须先对高校后勤服务项目进行标准化。根据不同高校的不同服务要求，在成本核算的基础上，制定每个服务项目的内容、服务等级、服务价格、服务数量和时间标准等。服务标准化可以使高校对后勤服务的需求更具体，更明确，更有计划，更理性。暂时不能提供的服务项目，后勤企业通过服务外部采购的方式集中批量来提供。服务标准化可以有效地减少高校在后勤服务的时间、内容、等级和服务金额等方面的盲目性和随意性，可以减少非理性的后勤服务和过度的后勤服务。
后勤服务团队专业化。后勤企业通过整合资源，打造一支专业化队伍的措施是高校后勤服务竞争力的重要来源。在整合的基础上，企业根据专业专长对人员分类，将人员与标准化的服务项目进行“人—事”对接，根据人员现状和工作要求组织专业培训，使物尽其用，人尽其能。专业化的思路还不仅限于人员方面，专业设备和设施的采购、外购服务谈判、内部管理团队的建设都可以走专业化的道路。这种建立在整合规模上的专业化，会提高人、财、物的使用效率，降低综合服务成本，提高后勤服务质量。
后勤服务平台信息化。通过建立共享的信息平台为园区内各个高校提供便捷式、个性化的服务。各高校向信息平台发出服务请求，服务请求的内容包括服务紧急级别、服务项目内容、服务等级、服务数量、服务时间等因素，信息平台根据服务标准选定服务价格，计量服务费用。后勤企业通过信息平台，获得服务请求的信息，整合各高校的服务项目，结合企业资源状况，提出服务方案，并通过信息平台予以确认，然后提供后勤服务。当然，企业还应与高校签订相关协议，提供差异化的服务。
总而言之，高教园区集中服务模式有利于提供更低成本、更优质的后勤服务，提升后勤企业的服务能力，增强后勤服务竞争力，加速高校后勤服务社会化进程。但是，构建该模式还需要考虑园区内后勤资源一体化，各高校后勤资产的整合，各校权利结构变化以及利益重新分配带来的协调、安排等诸多问题。
4.2.2 浙江中医药大学模式
从单一学校的后勤社会化改革来说，将所有后勤服务项目整体外包，与后勤社会化改革的总体精神是非常符合的。学校完全从纷繁复杂的后勤事务中脱身出来，可以以更多的财力和精力投身于教学科研，符合学校的利益诉求；承包企业通过其专业的经营管理服务，为学校提供了强有力的后勤保障，同时也为企业赢得了一定的经济效益，符合企业的利益诉求。所以，这是一种实现双赢的有益手段。
浙江中医药大学
浙江中医药大学自2000年3月迁入新校区后，学校党委根据国家、省政府的有关精神，结合实际，抓住迁校这个契机，实行了外化后勤管理模式（后勤托管），由浙江大学新宇集团托管。
1.人事托管。经改革，学校有25人分流到浙江大学新宇公司和饮食服务公司工作，并与浙江大学后勤服务公司签订人事托管协议，使原有后勤人员转化为企业员工，并妥善解决后勤人员的后顾之忧，实现稳定剥离。托管人员的人事关系保留在学校，其养老保险、住房公积金、失业保险等社会保险费由学校支付，专业技术人员职称晋升及技术工人技术等级晋升，也由学校负责评审和办理。与浙江大学后勤服务公司签订人事托管协议，明确规定托管人员的劳动报酬由托管公司支付。托管人员亦可直接参与竞争托管公司内公开招聘的岗位。公司与托管人员在协商一致的基础上签订劳动合同。在劳动合同中明确合同期限、岗位（工种）、双方需约定的其他事项等。合同期满双方可根据需要续签合同。
2.服务项目的托管。在人事托管、人员剥离的基础上，按市场的机制、企业化的管理，对不同的服务项目根据实际情况，学校分别采用股份制、所有权与经营权相分离，社会物业按所有权和经营权相分离的原则实行食堂托管。食堂由中医药大学全额投资建设，委托浙大饮食服务公司经营。在托管期间，食堂实行独立核算、自主经营，享有人、财、物的管理、分配、使用权。
3.股份制形式合作经营学生公寓。学校学生公寓总建筑面积为1.9万平方米，总投资为2100万元。由于项目投资较大，本着互惠互利、优势互补的原则，与浙大新宇公司以股份制形式合作经营。学校以提供学生公寓建设用地使用权和公寓配套基础设施（约500万）作为投入，新宇公司以学生公寓建设和内部设施所需（约1600万）作为投入。在合作期限内，学校委托浙大新宇集团经营管理学生公寓，由其组建“浙江中医学院学生工公寓管理中心”，具体操作学生公寓的各项管理工作。与学生公寓相关的财务单独建账，实行专款专用，其经营状态接受学校的监督。学生公寓经营首期15年暂定为公寓建设及内部设施所需资金的还贷期，采取收取还贷方式进行。还贷期满后分别按学校41.95%和新宇公司58.05%的比例拥有项目的股份，并按此比例享有该项目经营相应的权利。
4.按照所有权和经营权相分离的原则实行食堂托管。按所有权和经营权相分离的原则，即产权属于学校，使用权、经营权属于浙江大学饮食服务公司，成立“浙江大学饮食服务公司滨江分公司”，负责食堂的经营管理。食堂托管期限为五年。食堂实行独立核算、自主经营、利润分成的方式，并享有人、财、物的管理、分配、使用权。按食堂现有条件，将《高校食堂全成本构成测算表》中的人员经费、炊用费、劳保用品、办公用品、差旅费、业务费、公益金等开支项目计入服务成本。水电费按营业额的2%收取。房屋维修及租金、设备折旧等暂不计入成本。在扣除成本所产生的利润按4∶6的比例分配，即40%归学校，60%归浙江大学所有。
5.以社会物业管理的模式进行维修、保洁、绿化托管。采取将原有的维修、卫生、绿化管理人员按人事托管协议，由浙江大学新宇集团调配使用。按维修实际发生量，根据有关工程维修定额由浙江大学新宇集团向被维修部门收取费用。公共部位只收取工本费，部门维修增收管理费。卫生保洁学校每年支付30万元作为人员工资、购置工具、清洁用品等费用。环境绿化学校按实际绿化面积支付费用。
经过几年的实践，浙江中医药大学师生对后勤服务的满意度提高，双方合作互惠互利，特别是学校主要领导的精力能集中到教学科研之中。这几年，学校在本科教育质量评估、学位申报中，成绩突出。
浙江万里学院
——一种全新的大学模式
（《浙江日报》2001年12月6日报道，记者金海忠）学校一门心思抓教学搞科研，企业包下“吃喝拉撒”后勤琐事；学校之间的围墙没有了，不同学校的学生住在同一宿舍区，大家共用体育场馆等设施，传统小而全的“学校社会”被打破了。
1999年下半年，当浙江万里学院把后勤设施的建设与经营全部交给浙江耀江集团来打理时，许多人都为他们捏把汗。
“几千人的吃住，交给一家从来没有做过高校后勤工作的企业来办，能行吗？”
如今，这项当时引起争议和担忧的改革已过去快两年了，现在进展如何？记者决定去看个究竟。
11月底，记者来到了位于宁波高教园区浙江万里学院。
欧式的大门，红黄相间的建筑，还有鲜花和绿草铺就的大道，走进占地1000多亩的万里学院，一种舒适愉悦之感扑面而来。
民以食为先，吃是大家最关心的一件事。进了校园后，我们就直奔食堂。宽敞的食堂，舒适的桌椅，穿着白衣白帽的大师傅，明码标价的可口饭菜，连我们都想坐下来吃一吃。一位要了一块大排、半份番茄炒鸡蛋和米饭的管理系同学告诉记者：“一餐中饭3.6元，还行。”
正在食堂检查的耀江教育投资公司的同志介绍说，这里的中餐晚餐一般有50多个热菜冷菜，早餐有20多中点心，价格从0.5元到4元不等，同学们可以各取所需。考虑到一些家境比较困难的学生的需要，我们每餐提供的低价菜不少于3个，以保证这部分同学也能吃上有营养的热饭菜。
采访中，记者还了解到，“耀江”在宁波高教园区负责4所高校、5个校区、10个食堂近2万人的吃饭问题。为了把竞争机制引入食堂，“耀江”允许食堂学生只要拿一张金龙卡，就可以随便选择10个食堂中的任何一个食堂就餐。一位食堂负责人告诉记者，为了“争夺生源”，各餐饮小组纷纷在价格、质量、服务上使出自己的“绝活”，竞相推出系列特色服务项目。
走出食堂，我们来到了学生宿舍。
4人一间的宿舍里有独立的卫生间、盥洗室和可以晾衣物的阳台；每人都有自己的电脑桌、小书柜和衣柜。一年下来，住宿费不过1300元。宿舍管理人员介绍说，宿舍里已通上热水，冬天洗澡也不成问题。
“现在的学生能有这么好的住宿条件，真叫人羡慕啊！”正在宿舍楼党团活动室里开会的辅导员老师裴军听说记者是来采访后勤的，连连感慨。
浙江万里教育集团党委书记、董事长徐亚芬说：“企业包下‘吃喝拉撒’后勤琐事，学校一门心思抓教学搞科研，我们‘万里’和‘耀江’两年的实践证明，这种新的大学办学模式是成功的。”
的确，“万里”的决策者是明智的，同时也是幸运的。作为全国首家改制的普通高校，万里学院的前身是一家只有千把人的浙江农村技术师范专科学校。1999年，当浙江万里学院为新校区2亿多元的后勤建设资金无处着落而感到为难时，是“耀江”破解了这个难题。如今，“耀江”已在“万里”学区建起了12幢学生公寓、3个学生食堂以及其他一些后勤设施。浙江万里教育集团副总裁毛乾刚说：“‘耀江’接手后勤，使得我们有可能把有限的资金用到教育设施建设和人才引进上。比如，我们过去仅有几个副教授，而现在我们光引进正教授就有50多名。”
2001年，万里学院因建成了一流的新校园和相应的后勤设施，招收新生近4000人，为历年之最。
“学校搞教学，企业办后勤”，一种全新的大学模式正在为越来越多的人所接受。
4.2.3 外化型模式实施的关键点
一、确定社会企业的准入机制。引进社会力量办后勤的关键是选择好后勤服务企业，把好选择关，这是构建新型高校后勤服务保障体系的关键环节。因此，要在制度建设方面加强研究，制定规范有序、行之有效的准入机制，对进入高校后勤服务行业的社会后勤服务企业进行严格的筛选，规范其校内经营行为，通过正式、公开的招标、招商程序，将符合高校经营要求的优质企业引入校内服务市场，避免出现鱼目混珠的企业误入校内后勤服务市场的现象，确保入选企业的可靠性和学校后勤服务的安全性。
二、建立有序竞争机制。进入高校后勤服务市场的社会企业只有不断提高服务质量，才能立足于高校后勤服务市场，也才能获得应有的经济效益。这不仅是高校后勤的普遍共识，也是高校后勤服务市场的基本规律。为此，要在实行准入制的同时，建立符合市场经济要求的有序竞争机制。必须遵循公开、公平、充分竞争的市场规律，在同一行业中引进不同的社会企业，形成有序竞争格局。在这样的环境下，各后勤服务企业自然把服务质量放在第一位，把师生作为第一竞争对象，最终达到师生满意的目的。
三、加强对社会企业的监督管理，建立健全多层次监督考核体系。组建后勤管理机构，建立健全后勤服务市场监管制度，实施日常管理。定期对食品卫生安全、服务规范、服务质量等进行检查监督，建立年度考核与不定期的分项目、分区域、分重点考核相结合的全方位的考核体系，并把结果作为是否续约和支付管理费的依据。同时学校也要督促社会企业建立严格的内部监督制度，提高自身的管理和服务水平。
4.3 混合型模式
所谓混合型模式，即学校一方面组建自己的后勤实体，对后勤原有各专业工作按照专业化、集约化的原则进行整合，按企业化或模拟企业化的方式运作；同时又向社会适度开放市场，引进社会力量参与校内服务，引入竞争机制，共同提高服务质量，更好地服务于教学、科研和师生生活。在这种模式下，供需双方是多方的、具有有限度的选择性；有偿服务、优质优价的市场规律在部分领域开始显现作用；契约化管理的部分实施使供需双方不对等地位有所改变。其最大优点在于学校可以“量体裁衣”，实行灵活多样的后勤服务保障方式，做到“有所为，有所不为”。
4.3.1 温州医学院模式
从学校对于校内后勤服务实体的掌控来说，合作共建型是一种比较好的形式。在新组建的后勤企业中，学校占有一定的股份，甚至是主要股份的时候，学校对于后勤企业的经营管理工作拥有一定的，甚至是绝对的话语权，有利于后勤企业更好地从学校发展的实际出发，为学校提供所需要的后勤保障服务。温州医学院可作为该种类型的典型代表。
温州医学院
温州医学院从实际出发，采用“小机关、多实体”的模式，并引进社会资本成立股份公司，以社会外包和托管等多种形式，积极培育和扩大校内服务市场。2001年，温州医学院为解决茶山新校区建设的资金压力，按照国家高校后勤社会化改革要求和浙江省高校建设“十五”规划，学校和温州国大信息工程有限公司共同出资建设茶山学生公寓，并于2002年10月共同出资组建具有独立企业法人资格的温州医学院后勤发展有限公司，学校占51%股份，温州国大信息工程有限公司占49%股份。公司董事、监事过半数由学校委派，董事长、监事召集人由学校委任。公司注册的经营权为高校后勤服务及配套项目的投资、开发、经营，在学校的监管下，按现代企业模式运行，独立核算、自负盈亏。另外，还通过社会化手段，将茶山校区托管给浙大新宇集团和外包社会个人经营；在学生社区引进电子通信、生活超市、银行柜员机、书刊销售、文印、美发、被服烫洗、IT服务、验光配镜等配套的商业服务项目等。
后勤发展处代表学校对各后勤公司、后勤服务中心、社会外包公司进行监管，还承担学校全部基建和房产管理业务，对保健中心、车队等实行行政化管理。该校已注册公司有：（1）温州医学院后勤发展有限公司属学校控股的股份制公司，负责茶山校区学生生活区基建开发、学生住宿和物业管理；（2）温州医学院劳动与服务公司，属于集体所有制性质，负责学院路校区专家楼招待所经营。两家公司全部实行企业化运作。后勤改革增强了温州医学院办学的实力和活力。自2001年以来，学校新建学生公寓14万平方米，改造学生公寓2万平方米，生均居住面积9.3平方米。新建学生食堂2.4万平方米，配备了空调、液晶电视、自动洗碗机等现代化设施设备，学生的就餐条件有了较大改善。新校区完成了800多亩校园基建任务，建有完善的双线路供电系统，绿化和景观建设任务全部完成，2007年该校区获温州市“花园式单位”称号。
4.3.2 台州学院模式
台州学院模式的最大特点就是学校将一部分后勤服务项目以外包的形式委托给其他学校的后勤企业或社会企业进行经营管理，由此在校内后勤服务市场中形成既有本校后勤服务实体、又有校外后勤服务实体竞争、互补、共存的格局。
台州学院
台州学院后勤发展有限公司主要在食堂、保洁、商铺等方面实行了对外承包经营，校园服务项目则由台州学院后勤发展有限公司自行承担。
一、食堂经营实行“承包经营，堂长监督”
学校食堂经营与管理，是高校后勤的老大难问题，不仅师生意见多，有些还在经济上处于亏损状态。为改变这一状况，台州学院后勤公司从2003年开始实行了食堂“承包经营、堂长监督”的管理体制，一举扭转了食堂亏损经营的局面。公司引进了八斗粮等多家社会餐饮，形成了共同竞争的局面。同时，对每个食堂，公司均派驻“堂长”实施监管，并对餐饮服务市场制定了“餐饮行业准入制度”、“安全卫生责任制”等多项管理条例，使学校食堂的经营等逐渐由个体户变为公司经营，档次不断提高；加强检查和奖惩力度，以此促进承包经营公司在服务质量、食品卫生方面更上一层楼。硬件方面，公司加大了投入力度。2006年，公司自筹资金300多万元，对两大校区的四个食堂进行了彻底的改造和装修，并添置了自动洗碗机等设备，食堂面貌焕然一新。通过软硬件两方面的努力建设，使学校的餐饮市场呈现出层次多样、品种齐全、特色丰富、价格多元的良好局面。
二、保洁社会化
学校两大校区占地面积1447亩，建筑面积72.11万平方米，其保洁任务是十分繁重和艰巨的。从2004年6月开始，公司通过公开招标的方式，将全校的保洁工作委托给社会保洁公司——华峰保洁公司管理，既节约了经费，又使得保洁工作更具专业性、规范性，实现了双赢。
三、校内商铺租赁经营
从2000年至今，校内所有商铺均采取公开招投标、租赁经营的管理体制。目前，商铺经营服务项目包括超市、书店、摄影、理发店、邮政等30多个方面，较好满足了师生多方面的消费需求。
4.3.3 混合型模式实施的关键点
一、从实际出发。各个学校所处的外部环境不同，自身软硬件又相差甚大。因此在后勤改革时采用何种方式，一定要因校制宜，慎之又慎，不能盲目跟风。高校后勤社会化的实现必须建立在高校对服务质量和服务成本选择的基础上。在某项后勤服务上，后勤实体自身并不具备经营或管理的优势，且外部选择比内部选择质量更优、成本更低的情况，那么后勤实体就可以考虑选择以租赁、承包的形式将服务项目外包。
二、选择可靠的合作企业。高校后勤工作是一项基础性和保障性的工作，对于进入校内市场的服务企业的选择，是高校后勤社会化改革成功与否的关键，因此必须选择可靠的合作伙伴。在选择服务企业时，应对企业的社会美誉度、信任度、企业实力、业绩进行广泛考察，只有那些社会美誉度高、信任度高、企业实力强大并且熟悉高校情况的企业才能进入高校后勤的服务市场。因为高校后勤服务市场不同于社会服务市场，一旦后勤保障出现问题，不仅会对学校的教学、科研等工作产生影响，更有可能影响到学校、乃至社会的稳定。
三、学校要有适当投入。高校后勤服务是一门特殊的产业，必须坚持把社会效益放在首位，光靠社会企业的努力是不够的。因此，在一些涉及学生切身利益的公共服务项目上不能完全实行全成本核算，学校要有适当的投入。不能纯粹地将后勤服务行业当作是营利行业，也不能将企业上缴利润的多少作为衡量改革成败的标准。后勤改革的出发点应该是通过体制机制转换，加强管理，提高服务质量与服务水平，检验成效的标准应该是师生的满意程度，成败的关键在于甲乙双方能否相互信任、互利双赢。
4.4 模式评析及优化
4.4.1 内化型模式之利弊
优点：一是有利于解决后勤遗留的“老人”问题，能为学校的整体改革起到分流人员的作用，成为学校整体改革的蓄水池。二是学校、学院等校内部门与后勤之间的沟通比较方便，学校有关后勤保障的各项任务能在最快时间内得以落实，内部协调成本较低。三是后勤服务的公益性能够得到最大限度的发挥，后勤实体并不以追求利益最大化为主要目的，而更多以学校、师生的满意为主要目的，以社会效益为首要考虑的问题，员工优质服务意识相对比较强。四是学校与后勤之间存在血肉联系，一旦后勤经营面临困境或严峻的环境时，学校就会成为后勤最为坚强有力的后盾，可以确保后勤继续沿着正确的方向往前迈进。五是作为校内后勤服务部门，高校后勤“三服务、两育人”的宗旨可以得到最大程度的发扬，育人成为后勤工作者不可或缺的一项光荣职责，有利于加强对学生的教育和管理。
弊端：一是校内甲乙方的契约管理模式仍然以行政手段为纽带，在某些时候行政干预会代替市场经济规律和企业内在运作规律，后勤企业无法摆脱浓重的单位色彩。二是产权关系不顺，不少后勤实体的法人地位不能确立，现代企业制度未能真正得以建立，而学校对于后勤经营过程中出现的问题，需要承担无限的连带责任。三是后勤实体既要按照市场经济规律办事以提高自身的竞争和营利能力，以维持自身的运作；又要按照高等教育规律办事以满足公益性的需要，有时会使后勤企业无所适从而陷入困境。四是后勤经营很难形成规模经营，行业化和专业化建设难度相对比较大，无形中增加后勤运作的成本。五是存在“老人”和“新人”之间因体制身份的差异而导致的收入差异，无法实现同工同酬，在一定情况下会引发一些矛盾。
鉴于以上分析，我们认为内化型的高校后勤实体必须坚持走“科学发展”的道路，按照企业化的基本特征，尽可能实现内外权益关系清晰、同工同酬、全成本核算、高效率高效益运作，引入竞争机制，倡导优质服务，深化行业改革和推进标准化建设，逐步实现产品经营→品牌经营→文化经营的飞跃，有力占领并巩固校内市场。学校则应积极转变思想观念，尽量克服和减少传统的行政干预管理模式，真正将后勤实体作为一个独立自主的企业来看待，推进其真正融入市场竞争，按照经济规律、以市场化的方式进行运作，这样才能保证后勤企业快速健康成长。
4.4.2 外化型模式之利弊
优点：一是可以加快学校后勤社会化改革的步伐。1999年11月2日，全国高校后勤社会化改革工作第一次会议出台了《关于进一步加快高校后勤社会化改革的意见》，第一次明确提出了“力争用三年左右的时间基本完成后勤社会化改革”的奋斗目标。浙江省教育厅也作出具体部署，并把后勤改革工作的好坏作为考核校级领导班子的重要依据。因此，整个大环境来看，高校后勤改革已成为一项限时性很强的工作。必须采取非常措施，大力推动后勤改革，才能实现真正意义上的后勤社会化。采取外化型管理模式，使后勤改革跨越了第一步，直接进入了第二步，可以大大缩短后勤改革的周期，后勤服务的质量和水平迅速得到提升，较好满足了高等教育事业发展对后勤服务保障提出的更高要求。
二是可以减少学校对后勤的资金投入，集中力量办学。高校是一个经费核拨制单位，本身并不具有太大的营利能力，其运作经费是有限的。如果在后勤方面投入的资金多了，势必会影响对于教学、科研方面的资金投入，影响到学校的发展。而实行外化型的后勤社会化改革模式，可以在最大程度上减少学校对于后勤的投入，使得学校可以将最大的人力、物力、财力投入于教学、科研，推进学校上规模、上水平、上层次的发展。而学校的发展也为后勤的发展提供了更多的机会，使两者形成一种良性循环。
三是可以在校内尽快建立市场经济运行机制和管理机制。最初的后勤是纯粹的计划经济的运行方式，前期的改革对于大多数高校而言，也只是在原有管理基础上所进行的局部、简单的改良。社会服务企业进入高校市场，必然会随之将市场经济意识、合作竞争意识和现代企业管理的理念带入校内，实现校内服务市场与社会市场的接轨。
弊端：一是社会企业进军高校市场，承担应有的公益性是其必然的职责，但是追求利益最大化必然是其最主要的目标，一旦其利益诉求无法得以实现的话，社会企业就很有可能选择退出高校后勤服务市场，或者在服务价格上有所提升，在服务质量上有所降低。二是学校在原有后勤职工分流消化方面的压力比较大，老职工的人员成本依然要由学校承担。三是学校很难避开因为对于社会企业的监管不力而产生事故的连带责任。
鉴于以上分析，对于外化型模式而言，最主要的一点就是学校要加强对于社会企业的市场准入考核和准入后的监管考核力度，择优选择，真正将社会上优质的后勤服务企业引入学校，将那些具有投机和暴利心理的企业拒之门外。此外，学校还要在一定程度上加强对社会服务企业的教育，使其能够尽快融入大学校园文化，真正将大学的精神内化为企业的精神，并付诸于实践，确保其能够为学校提供安全稳定、价廉质优、温馨便捷的服务。
4.4.3 混合型模式之利弊
优点：一是有力地增强了学校办学、办后勤的活力。计划经济体制下形成的后勤服务模式得以打破，后勤公司、后勤服务中心作为新型后勤服务实体，按照后勤社会化改革和现代企业制度的要求，在人员录用、资金筹措、日常运营与管理、内部分配与激励等方面，都采用了既适应市场经济规律，又坚持为学校服务的新机制。通过改革，促进了教育资源的优化配置，提高了学校办学、办后勤的活力，为学校及后勤的可持续发展提供了有力保证。
二是引入了竞争机制，有利于双方互相取长补短，提升质量。通过引进社会企业参与校内市场的经营管理，开展公平、有序的竞争，有利于提升服务质量，提高工作效能，改善后勤形象，更好地维护学校、师生及后勤员工的利益。无论是学校后勤实体，还是社会企业，都在经营自身比较擅长的服务项目，容易形成专业化优势，为学校提供更为有力的后勤保障。
弊端：在外化型模式的弊端分析中所提到的社会企业以经济效益最大化为主要追求目标，以及学校需要为社会企业所引发的事故承担责任这两个问题，在混合型模式中同样存在。另外，混合型模式还可能因为服务界限的不清晰而产生一些矛盾，这包括两个方面：一是校内后勤实体与社会企业，以及社会企业与社会企业之间因为服务界限不清而产生扯皮现象；二是师生对于各个服务企业服务职能的不清晰而导致的将社会企业服务不到位之处一并归结为校内后勤实体的过错，容易影响师生对于校内后勤实体所提供的服务的评价。
所以，对于混合型模式，除了要加强对于社会企业的市场准入考核和准入后的监管考核力度之外，还应进一步明晰各方的责权利，务求仔细、详尽、周全，真正为学校的发展提供和谐可靠的后勤保障。
