四、并肩作战法
并肩作战法就是和被辅导者一起做，让员工了解这个工作的过程，并且让他找到自信心。这一点是非常重要的。如果这个时候放手让他自己做，他会有信心吗？不会。所以要一起做。
采用这种方法，需要注意并肩作战的技巧。在生活中，有很多这样的例子。例如学游泳，在学游泳的时候，如果你刚学会游泳，教练就叫你下水游泳你心里面有安全感吗？当然没有。因为你会根本不敢下水。记得我第一次学会游泳时，本来还会刨两下，结果他们把我扔进水里，我发现我只会沉下去，连刨都忘掉了。因为那不是我的习惯性动作。第二次他们再教我游泳的时候，就希望我下水试一试，但这个时候我就没有信心，结果我的那个游泳教练跟我讲：“那我们一块下去。”这个时候我就心想：我敢游了，因为我沉下去的时候身边还有一个比我更会游的，我有信心。又如学开车，每个人刚学会开车，第一次上公路的时候，都希望身边有一个教练。
所以说，在做辅导的时候，也要注意适当的时候与被辅导者并肩作战。
五、挑战法
挑战法是希望员工有所突破时采用的，是在员工走过了前面的历程，开始进入“你自己做”阶段的时候采用的辅导方法。这要求员工跳出原来的思想，鼓励员工进一步自己去做。当你想要员工达到一个更高的高度时，一定要注意你的方式。
例如，员工在鼓励顾客试穿的环节中有一定的技巧，但是对一些冷漠的顾客难以应付，整体水平有待提高。因为有些顾客比较冷漠，进店选购商品的时候，你跟在后面怎么说他都不答理你。还有一些人只自己看，你去给他讲：“先生，需要点什么？我帮你介绍一下。”他就说：“不用，我自己看就行。”碰到这种顾客的时候，我们就发现员工往往会受到打击。如果我们要加强他们和这种顾客的沟通，那应该怎么办？我们就要教员工鼓励自己，把这个问题作为一个目标去突破，去从顾客的角度考虑问题，寻找切入点。
六、教育回应法
教育回应法就是明确、有礼貌地指出员工的问题，邀请员工讨论并且做出改善。员工重复错误、屡教不改的时候，这种方法非常有效。
对于常犯错误，反复犯同一个错误的员工，我们应该采取的方法是“人知我知”。在和这种员工沟通的时候，首先要了解哪些东西不可以说，哪些东西可以说，哪些事应该“我知”，哪些事应该“人知”，即人人都知道。比如说，这个员工的秘密，应该人人都知道吗？你难道可以去问他：“哎，你到底有几个女朋友？你银行有多少存款？”这些隐私没有谁愿意告诉别人，也没有人愿意别人来打听。所以这叫“我知”，只能自己知道。但是，比如穿什么颜色的衣服，员工是什么性格的人等，这些是可以公开的。
教育回应法包括以下几个方面：
第一，准备活动，评估个人的服务表现。找出员工需要改善的行为是哪些方面。
第二，引导员工认同其表现所产生的坏影响。这种屡教不改的同事，他的这种行为有没有对别人产生伤害？一定有。你给他指出来，他自己认同吗？不认同。那应该怎么样？让他意识到这个问题。这个很简单，就是要让所有的同事意识到他的行为对别人已经造成了不良影响，但要讲究方法，否则可能给那个员工造成心理压力，反而得不偿失。
第三，明白理由，强调自己的观点，要求对方提供解决的办法。
总而言之，在和这种屡教不改的员工沟通的时候，一定要先了解这个人的实际状况，哪些该知道，哪些该说，哪些不该说，哪些该我要掌握，他的潜能是什么，我应该从什么角度和他去沟通等，这些问题都要搞清楚。
例如，当收银员对顾客态度冷淡，未能配合门店其他员工做好全程服务时，你要对他说他对顾客的态度冷淡造成了什么影响：“因为你是收银员，在顾客之前的同事花了很多精力说服其购买商品，最终在付款的过程因你的冷淡而得罪了顾客，结果让前面负责销售的同事的工作没有结果。”如果你给他指出来后，他不认同的话，那就应该组织开一个会，大家商量一下。
在销售的过程中每个环节都很重要，前面的环节做得再好，也很可能因为收银的环节处理不当，导致顾客拒绝付款，使前面做的工作，包括待客、介绍货品、指导搭配，最终付诸东流。所以，当这个员工不认同的时候，通过开会，让其他员工发表看法，提出意见，使之意识到问题的严重性。
又如，某员工对不买商品的顾客态度转变，给予顾客无理的感受。对这种员工应该怎么处理呢？如果你跟他讲：“张三，你对这个顾客的态度能不能热情一点？”他会告诉你：“我觉得挺热情的，我一直都是这么做的，有什么不好吗？”对待这种员工，你要让他自己意识到问题所在，怎么样意识到呢？比如说组织一个会议，在会议上介绍对顾客的态度标准应该是怎么样的，从待客到送客应该是什么样的态度。最后再点出这个问题，让他意识到他自己这么做是不符合标准的，会伤害到顾客和其他同事的利益的。这就是教育回应的做法。
七、表扬法
表扬法是指在门店树立某方面的服务榜样，找出一个做得最好的人，通过表扬他来给大家树立典范。表扬对人的激励作用是非常明显的。比如在麦当劳、肯德基的门店里，每天都会在收银台边放一个当日最优秀员工的展示牌。他们每天评选一个最优秀的员工，如果员工连着一个月累计达到一定次数，或者一年累计达到一定次数，在年底的时候，就可以享受公司在国外的一次培训，甚至是外带旅游到总部去参观。这样激励对员工来说是非常有效的。所以表扬法很重要。
在辅导的过程中，运用表扬法一定要懂得一个道理，就是人人都需要表扬。你的每一次表扬，在员工成长的过程中，都会有助于他们成长得更快。表扬人不需要花钱，是一种最有效而成本最低的激励方法。
拿我自己来说，我女儿在家里自己学着剪纸，其实剪的东西不好看，但是每次剪完后，她给我看时，我都会说：“哎呀，你剪得太漂亮了，能给我再剪一个吗？”于是，她很开心地又去给我剪了一个。然后我说：“这个更漂亮了，但是你肯定能剪得更好的。”接着她又剪了一个。剪了七八个之后，我发现她剪的东西越来越漂亮。这就是表扬法的效用。
辅导时运用用表扬法，能不断增加被辅导者的信心，帮助被辅导者成长，从而提高辅导的效率。
八、目标法
目标法就是订立可量度的服务目标，要求员工达成目标，并且现场提及。人的成就感是来自于哪里？难道说没有做出这个事情，没有达到这个目标你也表扬他，他会有成就感吗？当然没有。人的成就感来自于设定一个目标，因为你在中间不断地激励，最后历尽千惊万险，通过自己的努力达到了目标。这个时候你很容易让他在目标的这个过程中找到什么成就感。
所以说，我们在辅导员工的过程中，一定要给他设立目标，协助他达到目标，最终让他个人去达成目标，这个时候他就会找到工作的成就感和企业的归属感。这一点是很重要的。
我发现有好多的企业，在培训员工的时候，都没有给他设定很明确的目标，其实这个员工在成长的过程中，在那干了两三年。曾经有个员工在一个企业干了两年，公司的培训也不少，每次的辅导也不少，但是他跟我讲：“杨老师，我在这干了两年，作为一个新员工，我从来没有感觉到对这个企业有成就感。”
我说：“为什么？”
他说：“我们的老板嘴特别的严，从不夸奖人。”
我听了以后，下次见到他老板时就跟他讲：“你的员工和我反映在你的嘴里面很难听到夸奖人的话。”
他的老板跟我说：“杨老师，难道夸奖人他就有信心了吗？”
我就跟他讲：“你这理解就不对。”
他说：“我心里有数。”
任何一个为你工作或跟你一块工作的人，他希望你对他的认同哪怕说出来，总比藏在心里面要好，因为他需要这种认同。还有，当着他一个人说，跟当着一群人说，跟当着全公司人说，效果截然不同。所以说，一定要了解这个目标法的原则。
员工辅导的四种方式
一、鼓励式
鼓励式辅导就是给予员工更多的信心。一般来说，鼓励式辅导是针对需要给予更多信心的员工，也就是有工作技能，也不缺知识，但工作态度比较弱化的员工。这种方式讲究的是热心投入，给被辅导者增加信心，鼓励其发展。
二、自我学习式
自我学习式辅导主要针对有能力、有自觉性、需要独立的员工。针对这种同事，我们采取这种自我学习式辅导跟他进行沟通。在管理过程中，领导要对这种员工充分授权，因为他们有能力独立做事情，要充分地给他们参与的机会，聆听他们的看法。这样他们就有可能做得更好。
三、参与式
参与式推动引导是针对喜欢双向沟通，不喜欢上级太主导的员工。他们不喜欢指挥型领导。对待这种员工，要多让其进行独立的训练，训练者避免干扰，让员工参与独立的训练，让这他们掌握工作的技能。这个是非常重要的。
四、期望式
这种辅导方式比较适合不太善于给自己定目标的员工。他们心想管它那么多，只要工作积极、努力，对公司很忠诚就够了，做到哪算哪。针对这种员工你要对他谈话，辅导他如何订立目标，告诉他达成目标对他来说、对公司来说，都非常重要。那么，应如何辅导这种员工呢？
第一，帮他制订一个适当的标准，这个标准是他能完成的，能从中找到成就感。
第二，要注重进展，关注他在执行这个目标时的每一个过程，协助他去跟进。
第三，展示你的耐力，告诉他这样做，慢慢的会有结果。
第四，确立实施的程序，以达成预期的目标。所以说，针对这种员工，我们要采取这种方式。
一句话，“尽信书不如无书”，因人而异，因材施教。所以我们针对不同的人在管理上要学会采取不同的方式和方法。
