五、人力资源供求平衡
人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。人力资源规划就是要根据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业未来的人力资源供求实现平衡。人力资源供求关系表现为以下三种类型。
1.供求平衡
企业人力资源供求完全平衡的情况极少见，甚至不可能，即使供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上产生不平衡。
2.供不应求
当企业预测人力资源在未来可能发生短缺时，要根据具体情况选择不同措施以避免短缺现象的发生。常用的方法有：
第一，将符合条件而又处于相对富裕状态的人员调往空缺职位。
第二，如果高技术人员出现短缺，应拟订培训计划和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。
第三，如果短缺现象不严重，且员工又愿意延长工作时间，则可制订延长工时、适当增加报酬的计划，但这是一种短期应急措施。
第四，提高资本技术有机构成，提高员工的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。
第五，制订聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者、聘用小时工等。
第六，制订聘用全日制临时工计划。
以上措施虽是解决人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法还是通过实施科学的激励机制、改进工艺设计、加强培训等方式，来调动员工的积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
3.供过于求
人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，也是人力资源规划的难点问题。解决人力资源过剩的方法主要有：
第一，永久性辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念淡薄的员工。
第二，合并或裁减某些臃肿的机构。
第三，制定优惠措施，鼓励提前退休或内退。
第四，制订全员轮训计划，为企业的扩大再生产准备人力资本。
第五，减少员工的工作时间，降低工资水平。
第六，加强培训，使员工掌握多种技能，鼓励员工自谋职业。
企业在制定人力资源的措施过程中，应具体情况具体分析，制订相应的人力资源规划，使各部门的人力资源在数量、质量、结构和层次等方面达到协调平衡。
掌握组织设计
组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构建、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。设计组织结构是执行组织职能的基础，是实现组织目标的手段。组织设计需要明确回答环境的确定程度、组织拟采用的技术水平、谁需要决策信息等问题，并在此基础上决定组织结构与职权关系。其根本任务是提供组织结构图和编制职务说明书。
一、组织设计原则
1.任务目标原则
这是一条总的指导原则。组织设计只是一种手段，其最终目标是实现组织目标。组织目标实现的好坏是衡量组织设计是否正确有效的最终标准。
提醒您
组织设计一般适用于以下三种情况：一是新建的组织需要进行组织结构设计；二是原有组织结构出现较大的问题或组织目标发生变化需要重新评价和设计；三是组织结构需要进行局部的调整和完善。
2.精干高效原则
组织设计，应当在完成任务目标的前提下，做到机构精、用人少、效率高。
3.分工协作原则
组织设计，既要实行专业分工，提高质量和效率，又要重视协作配合，强化横向协调，发挥整体效率。
4.责、权、利相结合原则
在组织设计过程中，责、权、利是密不可分的。责任是核心，权力是条件，利益是动力。责任和权力要对应，既不能权大责小（有权无责），也不能权小责大（有责无权）；同时，责任制度的贯彻还必须同相应的经济利益结合起来。
5.指挥统一原则
组织设计，应当保证行政命令和生产经营指挥的统一，避免多头指挥、政出多门。
6.集权与分权结合原则
集权和分权都是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权。在处理上下管理层次的关系时，应当把必要的权力集中于上级（集权），把适当的权力分散到下级（分权），两者相结合，不可偏废。
二、组织设计程序
组织设计是一个动态的过程，包含了众多的工作内容。科学地进行组织设计，只有根据组织设计的内在规律有步骤地进行，才有可能取得良好的效果。
1.确定基本方针和原则
进行组织设计，首先要根据企业的任务、目标，确定基本思路，规定设计的方针、原则和主要参数。
2.进行职能分析和职能设计
这一阶段的工作主要包括：确定各项经营职能和管理职能，明确关键职能，确定具体的管理业务和工作，进行初步的管理流程设计，提高管理工作的效率。
3.设计组织结构的框架
这一阶段的工作主要是明确承担管理职能的管理层次、部门、岗位及其权责，设计组织结构的框架。框架设计有两种方法：一是自下而上法，即先确定具体岗位和职务，再组合成相应的管理部门，最后划分出管理层次；二是自上而下法，即首先确定管理层次，再进一步确定部门，最后将工作分解成管理岗位和职务。
4.设计联系方式
这一阶段的工作主要是：确定上下管理层次之间、左右管理部门之间的协调方式和控制手段，使各个组成部分联结成一个整体，协调一致地实现整体功能。
5.设计管理规范
这一阶段的工作主要是：确定工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法，使组织结构合法化和规范化，巩固和稳定组织结构。
6.人员配备和训练管理
这一阶段的工作主要是：按规定的要求，从数量和质量两个方面来配备人员，并根据工作的要求，强化培训，以提高工作效率。
7.设计制度
这一阶段的工作主要是建立良好的运行制度体系来保证组织的正常运转。
8.反馈和修正
在组织结构的运行过程中，新的情况会不断出现，这就要求定期或不定期地对原有组织设计作出修正，使之不断完善。
三、组织设计内容
1.职能设计
职能设计就是对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务。职能设计合理与否，关系到整个企业能否顺利有效地运转，是组织设计过程的基础性工作。
（1）职能设计内容
职能设计一般包括以下三项基本内容：
①职能分析。职能分析是指企业根据特定的环境和条件，从内容、性质、相互关系和分工等方面，具体地分析企业的整个管理系统和个别子系统的全部职能，就建立和健全企业职能结构提出具体方案的工作。
②职能整理。在调查了解企业现有的全部管理业务活动和分工的基础上，通过分析归纳，搞清其职能结构的现状，发现问题，明确改进方向，提出具体的改进方案。
③职能分解。职能分解是指将企业的每一个职能细分为可以操作的各项具体的管理业务活动。通过职能分解，企业的全部职能才能转换为具体的工作内容，最终得以落实。同时，在职能分解的基础上，企业才能进一步研究将那些相关的业务活动归类，有依据地设计各种职务、岗位和部门，明确各自的职责。
（2）职能设计步骤
企业的职能设计可以按照以下步骤来进行：
①进行初步的设计。企业作为从事生产经营活动的组织，为了获得生存和发展，必须对自身的资源进行系统的、有效的管理，必须具有一些基本的职能。然而，由于每个企业的具体条件不同，其职能也不尽相同。人力资源经理在进行基本职能的设计时，首先应参考国内外先进的同类或相似的企业，大致确定企业应具备的基本职能。
②进行调整和修改。在对基本职能进行初步设计以后，组织设计人员就要综合分析各种影响因素，对基本职能进行调整和修改。
③列出基本职能的清单。经过职能分析和调整，最后列出基本职能的清单，为下一步设计提供依据。
进行职能调整及修改的依据
1.按行业特点进行调整和修改
行业特点对基本职能设计的影响主要表现在：是否有必要增加新的基本职能；是否有必要细化某些基本职能；是否有必要简化某些基本职能；是否有必要强化某些基本职能。
2.按技术特点进行调整和修改
技术特点对基本职能设计的影响主要表现在：技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化，技术实力的强弱将对基本职能提出不同的要求。
3.按外部环境特点进行调整和修改
外部环境对基本职能设计的影响主要表现在：是否有必要增加有关对外联系的基本职能；是否有必要充实某些业务活动。
4.按其他影响因素进行设计和调整
影响组织设计和调整的因素很多，除了上述因素以外，还包括企业规模、企业的组织形式等，应结合企业的具体情况，进行相关的分析。
2.部门设计
部门是指承担一定职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的业务和人员所构成的集合。部门设计就是确定企业部门的设置及其职权的配置。进行部门设计，实质是进行管理业务的组合，即按照一定的方式，遵循一定的指导原则，将实现企业目标所需开展的各种业务加以科学的分类和合理的组合，分别设置相应的部门来承担，并授予该部门相应的职权。
部门设计方式是指划分部门的基本方式，其实质是横向分工方式。按照部门划分所依据的标准不同，部门设计的具体方式主要有以下几种：
（1）按职能划分部门
按职能划分部门，是设立部门的最自然、最方便的标准。职能包括企业的基本职能和关键职能，通过职能设计，在明确基本职能的基础上，企业还要对职能进行分解，派生出二级职能、三级职能，作为划分部门的依据，其目的是为了追求专业化分工的经济性。
（2）按产品划分部门
生产多种产品或提供多种服务的企业可以按照产品标准划分部门。随着企业规模的扩大，管理工作也日益复杂。职能制限定了下级管理人员的权力，因而许多企业按产品标准对组织的部门进行设计。
（3）按地区划分部门
按照区域标准划分部门一般多见于经营区域特别广的大企业，尤其是跨国公司。这种划分是将同一地区的经营活动集中起来，设立一个组织单位进行统一管理。按地区划分部门起初是因为组织活动在地理上过于分散、信息沟通困难，现在更多的是考虑社会文化环境对组织活动的影响。因为不同的文化环境决定了人们不同的价值观，使得人们的劳动态度、对物质利益的态度、对工作成就的追求和消费的偏好均不相同。
按地区划分部门，可以更好地针对当地的劳动者和消费者的特点来组织生产经营活动。
（4）按顾客划分部门
按顾客划分部门可以促使组织更好地满足特定顾客的需求，侧重于最终的顾客。其目的在于区分不同类型的顾客以开展特定的服务。按顾客划分部门较少用于企业的最高层组织，一般用于组织的中层机构尤其是销售部门。
（5）按项目划分部门
企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由掌握专门技能的专家组成。按项目划分部门的方式可能会给高级专业人员带来不安全感，影响其工作积极性，也可能使机器设备无法得到充分利用。
（6）按销售渠道划分部门
按销售渠道进行部门划分的方式侧重于将产品分配至中间商。销售渠道的不同会导致销售方式和推广方式的不同，如果将其组合在一起不利于经营业务的发展，所以有的企业按销售渠道来划分部门。
企业在实际运作过程中，可以混合使用各种方式来进行部门的划分，在不同的组织层次或同一层次的不同系统内部，可以采用不同的部门划分方式。
3.管理幅度与管理层次设计
（1）管理幅度设计
管理幅度是指组织中管理者管理的下属数量。管理幅度设计的方法主要有：
①经验统计法，就是通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为参照，再结合企业的具体情况确定管理幅度。
②变量测定法，就是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合来确定管理幅度的一种方法。为此，首先要确定管理幅度的主要影响因素，接着确定各种变量对上级领导工作负荷的影响程度，然后确定各变量对管理幅度的影响程度，最后确定具体的管理幅度。
（2）管理层次设计
管理层次设计一般可分四个步骤进行：
①按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次。实行分散经营、分散管理的企业，总公司与分公司无疑是两个大的管理层次；在集中经营、集中管理的企业里，通常只要设置经营决策层、企业管理层和作业管理层三个层次。
②按照有效管理幅度推算具体的管理层次。
③按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。影响组织效率的因素除了管理幅度外，还有下属的积极性和完成任务的能力。所以，确定具体的管理层次，应将各方面的因素结合起来通盘考虑。
④按照组织的不同部分的特点，对管理层次作局部调整。例如，科研和技术开发部门，若层次多、主管人员多，不利于发挥技术人员的创造性，就可以适当减少层次；而有的生产单位技术复杂，生产节奏快，人员素质又低，需要加强控制，在这样的条件下，适当增加层次则是必要的。
