为什么百年老店少之又少
突破是必需的。所有经营者和管理者都想让企业长命百岁，很多老总都讲“我要打造百年老店”，但是，有多少企业真正“百年”了呢？有人说：“没关系，我知足常乐。”生活中，知足常乐是好事，可企业和生活不一样。虽然企业的目标是成为百年老店，但在现实中往往难以实现。据统计，世界500强企业的平均寿命只有40～42年，1000强企业的平均寿命只有30年，而欧美企业的平均寿命是12.5年，日本企业的平均寿命是30年。
举个例子，世界500强企业美国通用汽车公司2009年出现了巨额亏损，最终走上破产重组之路，CEO瓦格纳被解职。瓦格纳为什么被解职？原因就是他没有办法突破通用汽车的困境以赢得生存。可见，即使是通用汽车这样的大公司，也会因无法突破而遭遇困境。
以上是外国企业的情况，再看中国的企业。统计资料显示，中国大公司的平均寿命是7～8年，中小企业的平均寿命更是只有短短2.9年。
事实上，绝大多数企业不缺管理理论，不缺管理方法，不缺管理工具，所有这些，管理学都已经提供了，但是为什么还是有很多企业相继破产？这是每个创业者都需要考虑的，也是所有企业家需要考虑的。管理者必须把破产的原因搞清楚，只有突破这些原因，才能使企业不断走向成功。为此，经过长期的研究和观察，我总结出了对企业的死亡诊断：企业因“自杀”而死的也有，但是所占比例不大，像香港中信泰富集团，该集团主席荣智健辞职了，这就属于典型的“自杀”；更多企业主要是“他杀”，“自杀”只是附带性的，即竞争对手“杀”死了它，而它自己是“帮凶”，帮助竞争对手把自己“杀”死，这是企业“死亡”最主要的原因。
为什么很多企业死亡是“他杀”？因为遇到困难和阻碍的时候，管理者没有办法解决，不愿、不敢突破，不突破就意味着慢性自杀，再加上其他对手不断地突破创新，这就使企业面临破产的危机。所以，对企业管理者来讲，命运掌握在自己手中，但是，寿命却不由自己决定，这是企业经营最残酷的现实。早在几千年前，《孙子兵法》就已经指出：“不可胜在己，可胜在敌。”这句话的意思是，你只能保证自己不被打败，但是，你能否打败敌人不由你决定，而由敌人决定，如果敌人很顽强，就是不让你打败他，那你就打不败。企业只能掌控自己不被打败，但能否把竞争对手击溃，那不由企业自己决定，由竞争对手决定。如果无法击溃竞争对手，最后还是死路一条。所以，企业最主要的死因是“他杀”。
为避免企业过早死亡，企业家以及其他各级的管理者就必须带领组织进行突破，在保证自己不被打败的同时，乘机击溃竞争对手。
占据前三名
如果仔细观察市场当中企业生存的状况，我们会发现，每一个行业或者每一个区域当中，只有占据市场前三名的企业才能很好地生存。
比如美国汽车制造行业，在20世纪初期有好几百家公司，它们不断兼并、整合，到后来只剩下三大汽车公司——通用、福特、克莱斯勒。在中国，家电连锁一开始有多少家？有国美、苏宁、大中、永乐、灿坤、五星、三联等，到现在，只剩下国美和苏宁。能存活下来的企业，都是在竞争中不断地打败对手，占据前三名的企业。
提早突破，占领先机
有一次，我去无锡的某个镇给江苏新日电动车制造公司无锡分公司作培训。在那个镇上，电动车生产商有将近三百家，这就是竞争的开始。虽然新日电动车在国内电动车市场上排名第一，但公司领导已经认识到市场竞争的问题，所以选择进行培训以提高自己。
培训的时候，我说：“你们这样做是非常有远见的。再过几年，你们镇上的很多电动车厂都将‘死亡’，因为市场竞争的规律只允许三家企业存在，如果排在第四、第五或是第六，不力争上游，就只能等待‘死亡’。”
再看看中国的电冰箱厂、电视机厂，都逃不出这个规律，只有占据前三位，才能很好地活着。而在前三位当中又有一个规律：只有第一名最赚钱，并且第一名的市场份额往往比第二、第三、第四、第五名的市场份额总和还要多。比如谷歌——世界第一的搜索引擎，2008年其市场份额占世界市场份额的60%，其他所有搜索引擎的份额加起来还不及它。
第一名最赚钱，第二名也赚钱，第三名可以活着。由于客户需求，第三名还存在一定的希望和动力，它总希望把第二名打败，但基本上不赚钱。美国的克莱斯勒公司就是这样，克莱斯勒之所以跟奔驰合作，是因为合作可以维持克莱斯勒相当一部分利润。
这就是市场竞争法则。在市场竞争中，如果不突破，一旦被竞争对手挤出前三名，仅有的一点利润和资产都会被亏完，那就只能等“死”——这是很多企业的不归路。
你比竞争对手强多少
我在管理英孚教育中国区的一些事务时，需要面对很多的加盟商，他们经常会提出各种问题，比如：为什么公司总部还存在这个缺陷？为什么你们还存在一些不足？其实，很多公司都会出现同样的问题，很多业务员和客户总是对自己的产品、对公司总部及领导有太多的挑剔。
其实，没有必要要求管理者十全十美。市场竞争中有一种理论叫病态竞争理论，指某种产品、某个品牌并不是因为十全十美才活下来的，它是相对的，只要比竞争对手好一点就可以存活。这个理论告诉我们：你有多好并不重要，重要的是你比竞争对手好多少。你觉得自己很厉害，但是只要竞争对手有一点比你强，你就只能让道。
苹果手机不存在一点问题吗？奔驰轿车没有缺陷吗？微软的软件完美无缺吗？不，它们都有问题，但是它们都有自己的优势，都比竞争对手强，所以，它们依然强大。我们必须做得比竞争对手好，才能在这个竞争激烈的世界中生存下来。
市场竞争法则和病态竞争理论告诉我们：突破是必需的，企业衰落的原因不是我们做得不够好、发展得不够快，而是由于竞争对手比我们做得更好，发展得更快。因此，对企业而言，突破既是必要的，也是迫切的，更是企业长期生存与发展的根本保证。
何时该突破
当认识到企业一定要突破的时候，管理者必须自己进行判断：什么时候该突破？这里有两种判断方法：自我高原判断法和竞争对手对比法。
自我高原判断法
所谓自我高原判断法，是指当企业业绩上升到一定高度，并且在相当长的时间内无法再提升，即已经进入事业的“高原”时，就说明遇到问题了，这时候必须要突破。
海尔千亿高原
海尔是中国的一个民族品牌，发展是比较好的。但是，海尔也曾不可避免地进入1000亿元的“高原”。从2000年到2004年，海尔的销售额从406亿元上升到1016亿元，4年增加了610亿元，这个成绩很可观。但是我们再来看看海尔2004年到2008年的销售额：2004年的销售额是1016亿元，2005年是1039亿元，2006年是1075亿元，2007年是1180亿元，2008年是1220亿元，这4年才增长204亿元，也就是说，这4年来海尔的业绩没有大的提升。
这说明，从2004年到2008年期间，海尔进入了1000亿元的“高原”。这种情况下，摆在海尔CEO张瑞敏面前的一个重要课题是——如何突破。如果找不到突破的路，那对海尔来讲，可能就蕴藏着危机。
可见，海尔曾经处在1000亿元的“高原”上，它一直在寻找突破口。不仅是海尔这样的大公司会遭遇“高原”，中小企业也会不可避免地发生同样的现象。有一次，一个化妆品公司的老总问我：“姜老师，我的公司的营业额到了8000万元就上不去了，怎么都上不了1亿元，你说怎么办？”这个化妆品公司就是进入了8000万元的“高原”。
请问你在哪个高原上？
只要一个公司进入了业绩的“高原”，就说明遇到问题了，说明管理者必须要突破。
这是第一种判断方法，叫自我高原判断法。
竞争对手对比法
所谓竞争对手对比法，是指将自己的公司与最主要的竞争对手作对比，以此来判断是否该突破了。
伊利、光明两大乳业巨头的突破困境
仔细观察此图，你会发现：2003年的时候，蒙牛的销售收入最低，只有40.71亿元，光明还不错，有59.81亿元，伊利的销售收入最高，为62.99亿元；然而到了2006年，情况就不一样了，蒙牛162.46亿元，伊利163.39亿元，蒙牛的销售收入跟伊利差不多了，但是光明只有72亿元。我们发现，光明一直在70亿元的“高原”徘徊。到了2007年，蒙牛超越了伊利。2008年，蒙牛是238.65亿元，伊利是216.59亿元，而光明只有73.59亿元。
首先，光明一直没有突破市场竞争法则，所以一直都在较低水平徘徊；其次，蒙牛后生可畏，所以人们常说，老牛（牛根生）跑出了火箭的速度，他一直追，把老东家伊利彻底超越了。
光明肯定有很大的问题，在这场竞赛中，它不仅明显落后，还趋于一种“高原”状态，并且2008年销售收入开始下降，从2007年的82.06亿元降到2008年的73.59亿元，这是危险的信号。其次，再看蒙牛和伊利，其实伊利的发展很好，但是被蒙牛超越了，可见，相对于蒙牛来讲，伊利还是有问题。所以伊利董事长潘刚就遇上了突破的问题，他要反思：为什么伊利被蒙牛超过了？如果不突破，会不会被蒙牛越甩越远？他还应该考虑怎样跟蒙牛竞争第一名，因为只有第一名才最赚钱。
通过这个案例，我想告诉广大企业家和管理者：你必须随时将自己与市场上最主要的竞争对手作对比，以此来判断你是否该突破了。要知道，就算公司的营业额每年以50%的速度增长，你也不能沾沾自喜，因为你的竞争对手很可能是以60%甚至80%的速度增长，这仍然意味着你的公司很危险。
增长速度快，一定没问题吗？
有一次，我们公司的一个培训专员去一家医药公司推销培训产品。这个专员回来后对我说：“姜老师，我见到对方老总了，在交流的时候，我感觉他说话的气势太强了，我有种他应该培训我们的错觉，他还说他们公司的业绩每年以100%的速度增长。姜老师，遇到这样的老总，我该怎么办？”我说：“下次你如果还有机会见到这位老总，应该问他是否知道自己的主要竞争对手每年以什么速度增长！”
医药企业一旦有了一个好的产品和庞大的市场需求，那么这种爆炸式增长速度绝不止100%，如果它的竞争对手以150%甚至200%的速度增长，就说明这个老总经营的公司其实是落后的，很快就会被竞争对手打得落花流水，但是他自己却还没有发现。
总之，有两种方法可以判断公司是否到了该突破的时候：第一，检查公司是不是进入了事业“高原”；第二，随时紧盯主要的竞争对手，将它们的销售数据、利润数据拿来跟自己对比，以此来判断是不是该突破了。
