本田第三任社长久米也充分继承了对下属的授权风格。在开发“城市系列”时，小组的成员大多是20多岁的年轻人。有些董事担心地说：“都交给这帮年轻人，没问题吧？”“会不会弄出些稀奇古怪的车来呢？”但久米根本不予理会，年轻的技术人员则平静的对董事们说：“开这车的不是你们，而是我们这一代人。”
久米不愿意去听那些思想僵化的董事们再说什么，他说：“这些年轻人如果说可以那么做，就让他们那么做好了。”就这样，这些年轻的技术人员开发出的新车“城市”，车型高挑，打破了汽车必须呈流线型的“常规”。那些固步自封的董事们说：“这车型太丑了，这样的汽车能有人买吗？”但事实证明了一切。“城市”一上市，很快就在年轻人中风靡一时。
可以说，将授权进行到底，尊重员工的自主精神，是本田获得长足发展的根本保证，也是充分授权造就了本田公司的辉煌。
上司授权面临着一个风险那就是权力授出以后，上司对下属就没有约束力和控制权，造成下属被授权后，不把上司放在眼里，甚至不听命于上司，甚至侵犯了上司的权力。因此，为了防止此现象的发生，上司在授权之后，就要对下属进行一定的控制，适时收权，那么，具体应该怎么做呢？
授权后掌握有度
一般上司在授权前，需要选准下属，只有选到了合适的人选，才能委托自己的权力，不仅如此，在授权以后，发现下属的表现并不是自己预期中的那样，比如说下属素质差，经常越权等等，即使不能做到立即免除下属的职务，也应该及时指出，进行严肃批评，削弱他的权力，并适当地对所授的权力进行调整，做到能放能收。除此之外，还应该严格控制权力范围，除特殊情况外，不允许出现“先斩后奏”情况发生。
适当把握监督环节
在权力授出后，上司的具体事务相应就减少了，但是这种情况下，上司更应该密切关注下属的工作动向、状况、信息等，当发现下属工作出现问题时，应该及时解决问题，克服下属的官僚主义倾向，但需要注意的是不要对下属的工作指手画脚。
授权不能失衡
授权不失衡是上司成功授权的基本标志，换言之，上司在自己权力范围内，可以考虑到多个下属并且保持各个下属之间权力分布合理，不能有的权力相对较大担的责任小，而有的权力小担的责任多。如果必须对某个下属授权较多时，就应该考虑该下属的工作能力，或者是该下属在同事中的威望等，假如上司没有根据、以个人感情判断授权对象，是不可取的。同时，上司要保证授权是单向的，要从上到下，防止出现逆向。
发挥“激将法”的威力
激将法是一种用刺激性的话或者反话鼓动他人去做一件事的手段，激将法在生活中十分常见，也就是人们常说的：“请将不如激将。”假如能够适当地运用激将法，能够取道事半功倍的效果。
因此，在上司管理下属的过程中，也可以适当地运用“激将法”，心理学专家研究发现，人在一定的情况下能够产生一种相互对立的感情，可以将这种感情称之为情感的两极性，即积极、消极两种，积极的感情可以让人感到热情、振奋等，在一定程度上能激发人前进；而消极的情感例如胆怯等，很容易消减人的活动能力，控制人的行动。因此，根据人情感的两极性，在做下属工作时，就应根据不同场合不同条件采取不同的激将法。
激将法可以激起对方的情感，从而发生心理上的冲动，自觉或不自觉地接受自己一方的某种主张，或决定从事这一方所期望的某种行动，产生上司预期目的。
安晓大学毕业后应聘到一家企业担任技术员，她对待工作十分认真，业务能力也十分强，与同事、上司相处得非常好，工作了一年多以后，安晓就被上司提拔为车间主管，成为全公司最年轻的主管，那段时间，安晓简直是公司里的明星，走到哪里都是一片敬佩之声。
因为之前一直是负责技术，对人事、管理等方面，安晓并不太熟悉，工作起来常常有种力不从心的感觉，担任主管一年里，业绩平平不说，还得罪了不少同事，令她十分苦恼。这时候，她常常听到别人在她背后说的冷言冷语，令她十分难过，渐渐的安晓也变得沉默了，她想向上级提出撤销现在的职务，另请一个有能力的人担任主管。
某天下班时，安晓的上司刘经理找到安晓，邀请她一起吃晚饭。刚到吃饭的地方坐下来，刘经理就开门见山地问安晓：“我听说你要撂担子是不是呀？”安晓看着刘经理，不明白他想说什么，于是低下头保持沉默，这个动作，算是默认了。刘经理拿起水杯，喝了口水接着说道：“难怪在公司我常听别人说你无能，看来是真的，可惜我当初极力推荐你上位，看错人了，早知道这样我当初还不如推荐王明上。”刘经理短短的几句话，深深地刺痛了安晓的心。
见安晓一直沉默，刘经理估计是自己的话起了效果，于是趁热打铁：“如果你真的不行，我也没有办法。当初我推荐你是因为你年轻，有斗志，而且工作能力也不错，是个可塑之才，这些都是大家商量后一致的看法。虽然目前工作不是很顺利，遇到了一些小困难，但是人应该要在挫折中成长起来的，经历挫折才可能获得成功。”听到经理这番话，安晓信心大增，立即向刘经理表示，自己一定会坚持下去的：“希望你给我一段时间，我一定会重振旗鼓的。”
见到自己的激励有成效，刘经理非常高兴，但是看安晓斗志昂扬的样子，又担心她会自信膨胀，在遇到困难时更不能接受了，于是赶紧给安晓降温说：“要知道，做什么工作都不容易，当好一个车间主管也不是件容易的事，你听说过一句话吗？能当好一个班长，就能够当好一个团长，但是这个过程是艰难的，你一定要做好吃苦的准备啊。”
从这次推心置腹的聊天后，安晓在工作上取得了明显的进步，她的业绩受到了更多同事和上司的肯定，到年底时，安晓已经是全公司最优秀的员工之一了，一年以后，她又顺利晋升了。
安晓的成功与上司刘经理的激将法是分不开的，当刘经理说出对她能力有怀疑时，自尊心很强的安晓当然不愿意承认自己的弱点，这才立下军令状，激发起自己的斗志，勇敢坚持下来了。
一般来说，上司能够使下属在言谈中心服口服，那么在以后的工作中双方必然能够达到彼此融合的状态，默契度也非常高，是一种很理想的上下级关系。用言谈俘虏下属的心，需要一定经验的累积和聪明的才智，主要有以下方法。
笼络下属的感情
假如你的一些条件或者语言让下属心里很难接受，对下属不利的话，就应该笼络下属的感情。在你想表达自己的意思之前，抢先一步占领下属的情感空间。比如，在进行谈话之前，先向下属说：“其实，我也知道你不会满意，但是，我也没有办法，还是得跟你谈谈……”，或者是“可能你听了不高兴，但是……”提前给下属一种心理暗示，就能够减少下属心中的怨言。
向下属明确责任
当上司准备对下属使用激将法时，就应该向下属强调其责任和能力，在一定程度上能够满足下属的自尊心，毕竟，每个人都希望获得他人的信任和认可，虽然只是一些奉承话，但是，多数人还是十分乐于接受的，尤其是那些自我感觉很好的人，这一招十分受用。比如说，当你想委派一个下属去边远地区完成任务，相信一般人都不愿意去，但你若说：“那边的业务已经是一团乱麻，对公司的影响非常大，所以，我们首先考虑到你，只有你才能起到力挽狂澜的作用。”本来下属可能不愿意，但是上司这么说，心里顿时升起一股激情，没有理由拒绝上司的激励。
激将下属要因人而异
每个下属的情况都不一样，比如，职业背景、知识层次、性格等等都有区别，作为上司，如果企图以一种方法肯定是无法取得良好效果的。通常情况下，上司在运用激将法时，考虑到下属的个人情况，是能够激发起下属的兴趣的，例如性格内向的下属，应该多鼓励，而性格狂妄的下属，则应该给予一定的打击，挫伤其锐气。
发现下属的“闪光点”
有这样一个故事，有一家人正在围在餐桌前等着吃晚饭，但孩子的母亲从厨房出来，手上没有拿着吃的而是一捆稻草，全家人十分惊讶，孩子的父亲问：“你这是在做什么？”孩子的母亲没好气地说：“我为全家人做了十几年的饭，你们从老到小的，没有一个人给我一句肯定的话，难道我是在给你吃稻草吗？”由此可见，不要以为家人之间不需要其他人发现自己的“闪光点”，连妈妈这样世界上最伟大的工作，都渴望有被赞美的一天，更何况企业员工呢？
作为上司，一个重要的工作就是发现自己下属身上的“闪光点”，只有知人才能做到善任，只有发现了下属的“闪光点”，给下属以肯定，才能激活下属工作的潜力，让下属感受到自己被尊重、被需要，这样才能成为一个出色的上司。可惜的是，现实中，很多上司很容易发现那些工作能力较强的员工身上的“闪光点”，却很少发现表现平平的下属的“闪光点”，导致下属自暴自弃，造成上下级之间的矛盾。
一直以来，王家乐都认为自己是个平凡的人，平凡到扔到人堆里不会有人发现他，就像一颗小小的尘埃，太渺小了。因此，已经参加工作的他，内心深处仍有一种挥之不去的强烈自卑感。
王家乐大学时主修财会专业，在公司他的主要工作就是做做统计、简单的报表，王家乐这个工作一做就是两年，他觉得自己算不上公司财务科真正的员工，而是一个打杂的人。每天帮这个会计做报表，明天帮财务打文件，只要是办公室闲杂的事，都归王家乐。
很多人都笑他没有出息，打杂都两年了还没有任何成绩，每次他都保持沉默。在他的内心里，他是渴望成功的，因为他相信自己的能力。一天，财务部发生人事调动，王家乐原来上司财务经理被调到其他岗位上了，新来了一位姓李的经理。在后来的日子里，王家乐觉得李经理就是他生命中的贵人，是李经理发现了王家乐的“闪光点”。
李经理上任后，发现王家乐虽然沉默少语，但是工作态度非常好，不仅如此，他非常细心而且任劳任怨，即使经常被同事嘲笑，他也会一笑置之，不放在心上，正是他的这种心态，让李经理觉得这个人不仅能承担责任，在遇到困难时，也不会惊慌失措。于是，决定将重任交给王家乐。
自从被李经理重用后，王家乐的工作越干越好，每次李经理交代给王家乐的任务，他都会快速并且完美地完成，让李经理十分放心。一次，公司调查出以前的坏账，非常难处理，李经理的直觉告诉自己，让王家乐完成这个任务把握最大，比交给任何人都放心。因此，王家乐接到了这个工作。
每天起早贪黑，连续奋战多天后，王家乐终于完成了任务，令同事和上司们对他刮目相看，连老板见到王家乐，都会拍着他的肩膀：“真有你的。”王家乐逐渐树立起了自信，与同事之间的交流也多了起来。
后来，李经理因故调到分公司以后，王家乐在李经理的极力推荐下，晋升为财务经理，王家乐的人生从此发生了改变。
像王家乐这样普通的员工在每个企业都很常见，他们沉默少语，非常不起眼，但是并不代表着他们没有能力，只是缺少发现他们“闪光点”的眼睛而已，一旦受到重用，这些员工都是精英，并且忠诚度很高。
每个上司都希望自己成为能够相中“千里马”的伯乐，发现有潜质的人才并加以重用。那么，在上司发现下属身上的“闪光点”后，该怎么做呢？
鼓励下属发表自己的观点
上司在发现某个下属的“闪光点”后想加以利用，就应该鼓励他公开发表自己的观点，这个举动能够在一定程度上增加下属对上司的信任感，同时也能增强下属对部门和公司的认同感、归宿感，假如他的建议在大家的面前得到了你的赞同和重视，那么，为了让自己有表现，他会更加努力地工作。
赞美下属的工作
有很多上司会认为下属完美完成任务给予赞美会将下属宠坏，其实不然。假如一个上司对下属的成绩表现得十分冷漠，这时下属可能敏感地认为你是在嫉妒他。很多充满智慧、懂得隐藏自己的人，害怕招致上司的不满，宁愿将自己的想法都藏起来，等待时机跳槽，另谋高就。
交给下属有挑战性的工作
如果发现了下属身上的“闪光点”就好好地利用这一点，根据这个“闪光点”的特征，交给相应的更有挑战性的工作，让下属去完成。一方面能让下属感觉到自己受到重视，另一方面上司能够通过这一手段提高下属的能力，可谓“一举两得”。
给予下属额外的鼓励
虽然说你可能会给下属奖励，但是在你没有给予他最佳报酬时，额外给下属一些物质奖励是必要的，因为他对公司做出了很大的贡献，假如你都没有给他任何特别的待遇，下属前进的动力自然会减弱，追求进步的愿望也不如之前强烈了。
正确看待下属的资历和能力
如今，社会上流传着这样一种风气，很多企业招聘时都只认学历不认人，或者在企业用人时，只相信有资历的人，对资历浅的员工不重视，认为他们缺乏经验，能力有限。其实这种想法非常片面，资历浅的员工并不代表能力低，一味地追求经验、学历，会捆绑员工的创新思维。因此，资历不代表能力，任人不能以资历为标准。
