后来，在别人的建议下，雨珊想到了一个比较好的办法，那就是利用王文性格比较开朗，而且在办公室人际关系颇好这一点，巧妙地让王文听自己的话。于是，雨珊找到王文，告诉他部门内部准备开一次联谊会，希望他能够帮助自己召集大家，并且担任联谊会的主持，果然王文痛快地答应下来。
几天后，部门内部联谊会如期召开，并且取得了不错的效果。雨珊见此非常开心，不仅联系了自己与大家的感情，王文也非常高兴。后来，雨珊经常组织部门内的集体活动，比如说聚餐、旅游等等，大家的感情也越来越好，王文与她的关系也越来越好，雨珊的工作更好开展了。
刺儿头员工令很多上司苦恼，这样的员工在公司资历深、工作经验丰富、人际关系非常好，如果上司采取强硬手段将其拔掉，可能会造成更坏的后果。雨珊经过别人的点拨，巧妙运用自己的智慧，将刺儿头员工身上的“刺”拔掉了，让其为自己所用。
遭遇“刺头员工”的多是新上司，在新上司上任后，管理权威都会受到来自下属的挑战，尤其是资深“刺头”，面对这种情况，上司通常可以采取以下几种措施对其进行有效管理。
适度施威
有时候，适度发火是很有必要的，特别涉及到原则问题或者是“刺头”下属让自己在公开场合碰钉子时，就必须要发火。但是注意不要因为发火把话说过头，也不要把事做绝，尽可能留下感情补偿的余地。上司的话应该是一言九鼎的，既然在大庭广众下说出了，就应该是一言既出，驷马难追，一旦把话说过头，事做绝了，会导致事后骑虎难下。
用其所长，不要打压
一般来说，这种“刺头”在公司有一定的资历，或许他还有一技之长。否则，他根本就没有做“刺头”的资本，上司在与这种下属相处时，一定要有耐心，要根据他的长处给他布置工作，绝对不能采取放任自流的方法，或者是为了挫伤他的锐气，将他晾在一边，得不到重视。这样不仅不能让下属认识到自己的不足，相反还会产生一种逆反心理，故意与你作对，给你拆台。
用其短处，挫其锐气
要知道，资深“刺头”下属有他的长处，但并不意味着他样样精通，最多也就只是在工作岗位上或者行业领域内出类拔萃而已，可能在其他地方就不如他人了。上司要善于利用这一点，来拔掉“刺头”下属身上的“刺”，设法让他们认识到自己身上的不足。比如说，上司安排“刺头”下属独立完成一个不太熟悉的任务，并规定完成时限。那么，下属要完成这项任务就需要花费很大的力气，即使完成了也会感到这项任务不是那么容易的，自己并不是那么完美。
严格控制下属越权行事
俗语说：“三百六十行，行行出状元。”打工也分三六九等，比如说“打工皇帝”唐骏，就打工到了极致。尽管如此，每个人内心深处都希望获得更高的地位，谁也不愿意一辈子都打工，一辈子都做下属。好在现代企业都有晋升制度，只要你的才能等各方面符合要求，就能够改变原来的地位。但是，晋升制度是一种十分严格的制度，决不允许下属越俎代庖、越级向上上级报告，妄图取代自己的上司。
上司不是完人，时间精力也有限，偶尔出错很正常，很多心术不正的员工遇到这种情况，就趁机抓住机会向自己的上上司汇报或者是指出上司的错误，妄图取代上司。这样想法是危险的，在职场中，上上司和上司是站在一起的，这一点毋庸置疑。上司最忌讳的行为就是越权或者是私自替上司定夺，在上司的心中，这种行为风格能够代表自己在下属心中的分量。
洪倩毕业于一所著名大学工商管理系，毕业后进入一家大型企业担任行政主管的职务。公司任用年纪轻轻的洪倩有两种原因，其一，洪倩是一个非常优秀的年轻人，敢想敢干，而且在大学实习期间表现非常突出，对管理方面有着非常好的天赋，只要多加培养，一定会再上升一个高度；其二，公司需要培养一批年轻的后备管理人员，防止高层管理有人突然跳槽等出现职位暂时空缺的局面。
洪倩上任后，很多部下对其非常不满，当然这些不满主要来自于不服气，认为她年轻而且没有工作经验，刚开始工作就成为他们的上司。因此，洪倩在公司的工作开展起来非常困难，但她没有放弃，工作起来十分卖力，希望得到下属们的认同。
一天，洪倩接到上级命令，要求她带着下属的三个员工完成某项工作。洪倩接到任务后十分无奈，因为这三位就是平日里反对洪倩最厉害的，想到这里，洪倩抱怨：“公司真是哪壶不开提哪壶，明知道他们与我不和，还让我带着他们三个人完成任务。”
抱怨归抱怨，工作始终是要完成的。洪倩召集小刘、小谢、小周三人开了一个简短的会议，三人似乎对洪倩的提议毫无感觉，也没有反对意见，冷漠的态度让洪倩十分生气，但是为了工作能顺利展开，洪倩还是忍了下来。
为了给小刘、小谢、小周三人做出表率，工作时，洪倩非常认真，埋头苦干，她希望小谢、小周看到她工作的精神，也会向她学习，然后大家一起努力。但是，洪倩没想到的是，他们非常狡猾，不仅不努力，而且偷懒什么也不干，洪倩意识到情况不对，静静地反省了自己的领导方式，这样下去只会惯坏他们。于是，洪倩将工作分给他们三个人完成，自己则在一旁指挥。
有次，洪倩因为其他事情暂时不在办公室，三人自作主张将原来项目方案临时改动，而且没有征求洪倩的同意，洪倩一直都没有发现这件事，后来方案交上去，执行的时候出现了问题，给公司造成了很大的损失。
出事以后，小刘、小谢、小周三人被严重处分，扣除三个月的奖金，而洪倩因此被公司降职，洪倩觉得心里十分难以接受，主动提出辞职。
可以说，洪倩原本前途无量，不可否认她是一个工作十分勤奋也很出色的优秀人才，但是作为上司，防止下属越权是上司最基本的工作，她都没有做好，因此注定她会成为一个失败的上司。
哪怕下属越权的行为并不会造成经济利益上的损失，上司还是要防止下属越权行为的发生。那么，上司应该采取什么样的有效措施防止下属越权呢？
明确下属职责范围
一般来说，职务越高意味着权力越大，应该承担的责任越重。对于上司来说，工作的一个重要原则就是保持职、权、责一致。只有做到这一点，才能真正克服有责无职无权、有职无权无责、无职无责有权、有职有权无责等现象，有效地防止下属“越权”。还应该明确下属的职责范围，不能将这些明确的范围仅仅停留在文件规定上，而应该实施出细则，定人、定位、定标、定责、定权，真正做到有效防止下属越权。
为下属排忧解难
一旦上司给下属布置任务、提出要求后，应该立足于决策并深入下属，为其完成任务创造必要条件。上司一定要本着为下属服务的原则，鼓励、指导、支持、帮助下属，为下属排忧解难，及时帮助解决他们工作中难以解决的难题。这样，也可以防止或减少下属因为来不及请示而出现的“越权”现象。
先表扬后批评
假如下属已经做出“越权”的行为，这时候，上司应对下属的这一行为作具体分析，不要简单的批评和指责。很多时候，下属“越权”是做了一些应由上司决定的事，在某种程度上来说，能够体现下属有较强的事业心、工作有积极性等优点。对比抱着“多一事不如少一事”的处世哲学的下属来说，这种出自正当动机“越权”的下属，应该先表扬后批评，先肯定他的积极性，再说明“越权”的危害。
下不为例
在工作中，上司应该坚持“具体问题具体分析”的原则，对下属“越权”行为带来的后果做出具体分析。有时下属“越权”做出决定或处理问题的方法等，与上司的思路、决策相吻合，或者是更漂亮、更出色。但即使这样，也要下不为例。因为“越权”在很大程度上，是对上司权威的一种挑战，破坏了工作中正常的运行程序。
纠正“越权”下属的错误
很多时候，下属“越权”对问题的处理本身就是错误的，并且产生了不良的效应。在这种情况下，上司就应该立足现实情况及时补救、纠正，力争把损失降到最低，并教育下属吸取教训，认清“越权”的危害。
刚柔相济，恩威并重
史书上记载，秦朝派到两广地区的官员赵佗在秦灭亡以后，自立为王。汉高祖建立汉朝以后，为了天下太平，决定对其采取安抚政策，不仅给他赏赐，还继续让他治理南方地区。因此，南方地区长年安定太平。后来，吕后执政后改变观念，她视南方为蛮夷，制定了一系列歧视、压制南方人的政策，导致赵佗起兵造反。汉文帝即位后，重新恢复了安抚政策，不仅给了赵佗许多赏赐，还封他的亲属做了官，令赵佗十分感动，不仅自动废除了王号，还主动要求归附汉朝，永远诚心向汉。
因此，从这段历史中就能够看出，管理者不论是只用“硬”或者“软”的方式都不行，必须软硬兼施，刚柔相济。一般情况下，假如情况比较紧急，上司最好使用“硬”的一手，以便镇住局面，之后，上司在与下属交往的过程中，慢慢地利用情感等“软”手段，把自己的恩情传递到下属心中，这样，才会让下属佩服上司的管理手段。
1918年，松下幸之助在日本大阪创立了松下电器，最开始创业时，公司主要经营的产品是电灯灯座，1927年，松下电器制作出了自行车用车灯。但真正实现历史性转折的还是1951年，松下幸之助打开了美国市场，主打产品为电视机。
随着岁月的流逝，松下电器的产品线越来越广，如今，除了家电以外，松下电器还生产多种电子产品，如MP3播放机、数码相机、DVD、DV、液晶电视、笔记本电脑等。同时，还扩及到电子零件、电工零件（如插座盖板）、半导体等。2004年公布的世界500强排行里，松下电器位于第31位。
松下电器之所以发展如此迅猛，与其创始人松下幸之助是密不可分的。松下幸之助一直坚持着以“和”为贵的管理理念，对员工的工作生活十分关心。但这并不代表着松下幸之助能够包容员工所犯的错误，并任其自由发展。
后来在三洋电机任副社长的后藤清一，曾经是松下幸之助的下属。他曾经因为一次错误被松下幸之助狠狠地批评了一顿，那次，后藤清一没有经过松下的允许，擅自做决定将承包定额单价修改了，松下幸之助知道后，十分生气，当即派人叫后藤清一到自己办公室，当时已经是晚上10点了，后藤清一到松下幸之助办公室时，松下幸之助正在与来客聊天，一看到后藤清一，松下幸之助就控制不住自己的脾气，立即就当着来客的面大声训斥后藤清一，很多客人见此立即向松下幸之助求情，但松下丝毫不为所动。
松下幸之助一边训斥后藤清一，一边愤怒地将旁边用来捅炉子的铁棍狠狠地敲打铁炉，敲了好几下之后，松下幸之助才发现铁条已经被他敲弯了，才愤怒地将铁条往地上一扔，生气地冲后藤清一说：“你把它弄直了再回去！”后藤清一本来就有贫血的毛病，再加上松下幸之助这样一番斥责，当众就晕倒过去。
松下幸之助见此情景，心中十分后悔对他太严厉，于是立即派人将后藤清一送回家，并嘱托大家好好照顾他。这天晚上，松下幸之助没有休息好，他十分担心后藤清一的身体健康，第二天一上班，松下幸之助就给后藤清一打了个电话：“后藤吗？你的身体好些了吗？我没有事，昨晚我太冲动了，希望你不要介意。”
后藤清一被松下幸之助的话感动了，他紧紧地握住了话筒，心中对松下幸之助的怨恨也顿时烟消云散了。后来，两人和好如初。
如果松下只是纯粹的采取强硬态度，员工肯定感受不到企业的温暖，但是纯粹的软态度又会让企业陷入无原则状态，只有恩威并重才能够在管理中得到平衡。
基本上所有的上司都懂得恩威并重的道理，但是遇到问题时，往往又不知道该如何做才能获得其中的平衡。因此，上司具体怎样才能恩威并重呢？
态度公正、尊重客观事实
其实，管理者在任何时候都应该本着客观公正的态度对待下属，不偏不倚，看问题做到全面，对待下属要全面地看待其成绩和工作，不能片面看待下属的成绩。不论是赏还是罚，都应该合理运用，如此才能获得下属的信赖与支持。
刚柔相济立威信
上司与下属相处时，如果能做到带面微笑，下属就会感觉如沐春风；一旦上司板着脸，冷若冰霜，下属就会提心吊胆，尽量离远一些。虽然如此，上司也不能一味的做老好人，对待下属的错误，不论是言还是行，都应该及时指出，并且动之以情、晓之以理，让下属明白自己的错误；但下属犯了十分严重的错误，就应该严肃地提出批评，防止下属再犯。这样才能让上司既有亲和力，又有威严。
先赞扬再批评
不管何时，下属犯了错，上司都应该予以批评，这是情理之中的事，否则就有纵容下属犯错的嫌疑，上司也无法在管理时做到赏罚分明，但是如何罚才能有效是一个很严肃的问题。在批评下属时，不要一棒子将下属打死，必须要讲究艺术。准备批评下属时，应该先对下属的成绩表示肯定，然后再指出下属的错误以及不足，这样让下属比较容易接受，也会积极地改正自己的错误，上下级之间的关系才不致紧张。
