法则涵义：没有员工的满意，就没有顾客的满意。
“弗里施法则”是德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施提出来的，这个法则的定义是没有员工的满意就没有顾客的满意，换言之就是有了员工的满意，才能有顾客的满意。
人们听说常常听说企业将客户满意度挂在嘴边，为了达到这个目的，管理者们绞尽脑汁变着花样提供给顾客服务。但是他们经常发现，这些绞尽脑汁想出的新花样取得地效果并没有预期的那么好。原因到底在那里呢？很简单，因为大多数企业都忽视或者没有足够重视自己的员工，没有做到“让自己的员工满意”。
一条完整的服务价值链，通过人才能产生服务的价值，换言之，就是价值是企业员工在提供服务的过程中体现出来的。员工的态度、言行也融入到了每项服务中，直接对客户的满意度产生重要的影响。但是员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。所以，对员工满意度和忠诚度的经营，是提升企业服务水平的有效措施。
那么，员工的忠诚度到底能给企业带来哪些好处呢？
高忠诚度带来高工作绩效
企业的基本成分就是员工，他们的热情就是企业的士气，员工的忠诚度很大程度上都很激发员工的主观能动性和创造力，让员工的潜能得到发挥。员工的忠诚就是效率，员工忠诚度的高低与客户满意度的高低之间存在着正比的关系，如果一个企业的每个员工的忠诚度都提高了，那么企业的竞争实力也就提高了。
忠诚度维系了公司组织关系
当今社会经济发展迅速，员工们都会根据自身的条件不断的寻找适合自己的发展空间，人才流动越来越频繁，企业作为一种组织始终是处在动态之中，员工与企业之间的契约并不能保证双方之间的关系稳定，只有员工对企业的满意度和忠诚度才能构建员工对企业的依赖和真诚。
增强企业的核心竞争力
在企业所拥有的所有资源中，人力资源无疑是最具有活力的资源，科学的使用人力资源可以帮助企业赢得较强的竞争优势。企业员工的创造性思维和员工努力的劳动是企业发展的根本动力，企业是否有创新力基本上取决于员工的创新能力，但是员工创新能力的发挥程度却是取决于员工对企业的满意度和忠诚度。
减少组织置换人员成本
一旦员工对企业的满意度和忠诚度降低了，那么员工就会对自己服务的企业不满，也就不会好好的对待客户了，甚至会选择离开，这样就造成了企业的人员流失，但是人走了职位不能空缺，于是企业为了填补员工离职的空白，需要重新招募、培养新的员工，其间还冒着生产率可能降低、新员工无法胜任工作等风险，这样就会形成置换成本和交替成本。反之，如果员工对企业的满意度和忠诚度很高的话，不仅不会离开，反而会更好的发挥工作的热情，企业不仅减少不必要的损失还会获利。
美国零售业传奇任务山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立了世界上第一家沃尔玛百货有限公司。经过四十年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”之一。目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。
沃尔玛公司是建立在一些分厂朴素而基本的价值观和信仰基础之上的。公司关于人的哲学的一个主要基础就是：我们的同事创造非凡。沃尔玛一直秉承尊重个人的基本信仰。沃尔玛尊重每位员工提出的意见并使用开放式的管理哲学鼓励员工多体温、多关心公司。并且，经理们都要贯彻“公仆领导”的精神，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助同时认识、发掘自己的潜能。
在沃尔玛，每一位新入职的员工都要接受系统的涵盖公司文化的入职培训及专门的文化培训。员工入职之后也会在工作的各个环节中接受到公司文化的熏陶。文化的元素也被融入到公司组织的各项职业和领导力的培训内容中。
在众多同类企业中，沃尔玛员工的聆听技巧是非常著名的。因为培训员工要聆听，对他人的想法和需要做出反馈。公司鼓励员工对周边影响他们的事情向主管诉说。主管希望听到员工的意见、想法和问题。沃尔玛相信他们的领导是服务员工的。他们的主管是引导、支持、鼓励和创造机会来帮助每一位员工取得成功的。
虽然是这样，但是沃尔玛不会容忍任何形式的歧视。员工不会因为种族、肤色、年龄、性别、宗教、残疾、国籍或兵役等情况受到区别对待，沃尔玛制定了一系列政策及规范来保障员工的权益，杜绝歧视现象。其中“门户开放”政策为员工提供了各种沟通途径。此外，沃尔玛还举行由全体员工参加的“基层调查”、全体员工大会、周六早会、店内员工沟通会、员工能够就任何问题与管理层随时沟通，提出意见及建议使管理层能够及时采取适宜的行动和给予回复。同时在员工手册中明确规定不允许存在任何歧视，在过去的四十多年中，员工已经称为沃尔玛成功不可分割的一部分，聆听员工的意见已经成为沃尔玛事业突飞猛进的关键因素。
沃尔玛还根据自身的发展需求有不同的招聘策略，从内、外两个渠道，通过内部猎头、员工推荐、重新雇佣三种方式招聘各类优秀人才。此外，还实施了“管理人才储备计划”，最重要的选才标准就是要认同公司的文化和价值观。沃尔玛在关注应聘者的专业技能之外，还会非常看重应聘者的发展潜力，因为沃尔玛希望公司的员工能够随着沃尔玛的高速发展获得个人职业生涯的不断发展。
企业的成功，仅仅依靠产品的品牌是不够的，员工的忠诚度像一只无形的手，在左右着公司的业绩。那么，作为管理者如何调动员工的积极性，以达到“弗里施法则”的最终目的呢？
招聘期以忠诚为向导
招聘是企业对员工忠诚度管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，这一环节影响着以后企业在对员工忠诚度管理的难度。管理者在招聘时要排除有跳槽倾向的人，不要只注重应聘者的能力，比如某个员工频繁换动工作，并且工作时间短，那么这个人在主观上一定存在着问题，他们的忠诚感建立难度大，管理者要保持清醒首先排除这些人。
其次要看的是应聘者的价值观倾向以及是不是诚实与人沟通，管理者在选择应聘者的过程中，除了要看应聘者的技能之外，还要注意应聘者的价值观取向、品质以及是否诚实等。有的管理者见到合适的人才就夸大企业的发展前景，并给他们承诺很高的物质条件，为他们描绘了一个美好的发展蓝图，当应聘者到企业发现那些承诺不可能实现之后，企业很可能就会失去员工的信任，导致员工忠诚度降低。所以，企业管理者要量体裁衣，如果不能做到，就不要向员工随意承诺。
供职期培养忠诚度
员工与企业关系最密切的时期应该是供职期，也是管理者管理员工满意度和忠诚度的最佳时期。人都有被尊重、实现自身价值的需要，管理者想要想培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度，这就要求给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境、建立合理的薪酬制度、公平透明的晋升制度、推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可缺少（尽管事实上可能并非如此）的一员，这样员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。
离职潜伏期挽救忠诚度
如果企业不能令员工满意，员工忠诚度就会下降致使产生离职念头，员工也就步入离职潜伏期了。离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以管理者必须尽可能地采取有效措施挽救，防止人才流失。
企业应先考虑员工的离职原因、员工个人条件及企业的实力等，再制定挽留员工的具体措施。值得注意的是员工的挽留以不伤害双方最终利益为目的。对那些急需挽留的员工应该制订挽留方案，包括谈话、工作条件、福利待遇、供职时间等，这样能保留挽留的价值，避免员工二次离职。
辞职期完善忠诚度
从员工递交辞职报告到正式离开企业，企业管理者要重新招聘合格的员工以填补空缺职位；再就是进行离职面谈。离职面谈往往会被管理者忽视，离职面谈即安排一个中立人与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。主要目的是了解离职员工真正的离职原因，和员工对企业各方面的意见和看法，才能发现企业在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。
离职后忠诚度延伸
员工离开企业不是对企业的背叛，离职后的员工仍旧能够是企业的重要资源，比如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。所以企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持友好的关系，充分利用这一低成本资源。
