在人本主义管理成为主流的今天，团队领导者要想成功管理自己的团队，使团队能畅行无阻地朝着目标前行，就必须要有高尚的道德品质；否则，人本主义只能成为空话，团队成员也会将对团队领导者的轻视转移到团队凝聚力上，对构建凝聚力团队不屑一顾。因此，每一位团队领导者，都应该加强自身的道德修养为团队的凝聚力，当然也为了自己。
责任心产生凝聚力
所有真正的团队，其成员都要共同分担他们在达到共同目的中的责任。“我们自己负责”这么一句简单的话，却道出了一个核心问题，那就是我们对团队的承诺，以及团队对我们的信任。为了一个共同目标，所有有责任心的成员，都应该凝聚成一股强大的力量。当然，这其中团队领导者当承担起最大的责任。
吉列公司董事长兼CEO吉姆·基尔特斯就是一个具有强烈责任心和使命感的人。他就任以来的最大责任和使命就是：拯救濒于崩溃的企业。
当基尔特斯在2001年2月接手时，吉列是一个生产消费品的烂摊子。这家Mach3剃刀、金霸王电池和Oral-B牙刷的制造商曾经业绩辉煌，当时却已经连续14个季度没有盈利。五年来，销售收入和盈利均没有增长，三分之二的产品市场份额下降。这家位于波士顿的公司的股票已从过去的热门变得无人问津，其价值在1997年和2000年间下降了30%。
基尔特斯本着强烈的责任感和他30年职业生涯积累的丰富经验，为吉列设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。他将自己的这一“蓝图”传达给了每一位吉列员工，希望他们也担负起拯救吉列的责任。正像他本人承认的那样，这不是尖端的火箭科学，但这也是一个一丝不苟和步步到位的过程。在强烈的责任心地支配下，他每天晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用六只还是八只包装。
其实，当基尔特斯还是一名局外人之时，准确地说，在正式上任六个星期以前甚至在收到第一张薪水支票前基尔特斯就对吉列，以及吉列的问题进行了详细调查。他审查以往的年报、华尔街的研究以及业界的评论。他行程数百英里，与吉列的销售人员一起出差、走访商店、视察仓库和制造厂。他研究吉列的广告，并仔细研究消费者的反馈。
在拜访吉列的一家大的零售商时，一位客户毫不掩饰地告诉他，如果要从吉列那里采购，他会等到每季度结束的那周。“因为我知道，为了成交，吉列在那个时候总会压低价格。”事实的确如此，当时吉列的销售人员普遍采用短期收益的成效方法的有害商业行为。为了完成每季度的定额，他们乐于做任何事情，在交易时提供大幅度的折扣，提供新的产品包装，以及其它的种种优惠。这样做最终只能使吉列的产品底价无法提升，销售收入和盈利当然也就没法增长。
吉列所需要采取的，正是基尔特斯式的严格管理。在上任最初的六个月里，基尔特斯推出评分制度，停止“快速交易”行为，彻底检查公司的财务报告系统。现在每天早晨，基尔特斯和他的高级管理层都会得到前一天刀片、电池和牙刷销量的准确报告。表面上看起来，这样做会影响到销售人员的业绩，进而影响团队的凝聚力。然而，事实将证明，随着吉列产品的销量的逐渐回升，也随着销售人员业绩的上涨，吉列所拥有的，将是一支充满责任心和凝聚力的团队。
基尔特斯的使命还不仅于此，在高度责任心地支配下，他还彻底检查了吉列的供应链。在他上任前，吉列各部门单独采购厚纸板、铝、钢和塑料等原材料。事实上，直到基尔特斯要求各部门进行统计之前，吉列上下没有一个人能够确切地说出公司全球各地采购的支出。各个部门间缺乏协调，由此所带来的浪费大得惊人。在基尔特斯的领导下，吉列各部门现在统一采购，节省了数亿美元的开支。
此外，基尔特斯还为吉列树起了一个明确的目标，他坦率地告诉华尔街，吉列不会继续保持两位数的增长。基尔特斯说，吉列能够实现3%至5%的收入增长不会更多，也不会更少。尽管这样不会使吉列在一夜之间成为商业明星，可是，从长远来看它会帮助吉列变得更为强壮。因为，现实的目标可以使吉列作出更明智的决策。既然吉列不再采取“快速交易”等致使利润流失的做法，吉列便能将资金投入到推出新产品和营销活动上。最近，为阻止金霸王的市场占有率下降，吉列打响了耗资5，000万美元的广告战役，这就是在长远目标指引下所做出的重要决策。
毫无疑问，基尔特斯为公司所做的一切使吉列的一些老员工难以接受。长期以来，吉列的企业文化是温和而仁爱的。基尔特斯上任时，吉列所有的高层经理都已在公司工作了数十年之久。基尔特斯的评分制度使一些人感到自己像顽皮的学生那样被管理。“当吉姆最初引入每季度考评时，人们在想，这难道不是既迂腐又没有必要吗？”的确，在当时的吉列员工眼中，基尔特斯的变革无疑于一场大地震。
然而，为了吉列的长远利益，基尔特斯只能狠下痛心，剔除了那些“反对派”。向他直接报告的14位下属中有十位是新上任的。那些幸存者说，尽管基尔特斯带来的变革非常大，但吉列的确很需要这些变革。首席营运官埃德·德格拉安（德格拉夫在吉列工作了34年，在基尔特斯上任之前任代理CEO）也曾经这样说过：“如果在经营良好的20世纪90年代初期将一批新人空降到吉列，我认为冲突会非常大，但是如果你是在我们的业绩每况愈下后采取这些变革，人们接受起来就容易些。”
毫无疑问，基尔特斯最终赢得了留下来的那些人的坚决拥护和支持，他所拥有的团队，成为一支空前凝聚的团队，而这一切源自于他和他们的责任心。
团队成员如果没有责任心，他们就会“做一天和尚撞一天钟”，得过且过；团队领导者如果缺乏责任心，就会决策失误，也不会去重视团队建设。这样的团队就如同游兵散勇一样，失去凝聚力。因此，不论是团队成员还是领导者，都应该随时保持强烈的责任心，处处为团队着想，时时记住：责任心产生凝聚力。
做团队成员的楷模
一位卓越的团队领导者，应当成为员工的楷模，不仅是有形地在工作中时常给予员工指导，无形中也要将为人及作风带给员工，让他们在潜移默化中形成强有力的凝聚力。应当肯定地说，缺乏自身修养的领导者绝对带不出一个高素质的员工队伍。
一般说来，一个团队领导者只有具备以下条件，才可以打造出一支高凝聚力团队来：
可以说，在一个拥有强有力的凝聚力的精英团队中，团队领导者无不具备以上所有的几点，因为，一个精英团队，其领导者肯定是十分优秀的。
迪斯尼曾一度被认作已经失去光彩，然而自从1984年迈克尔·艾斯纳成为迪斯尼的CEO以后，公司连续14年保持20%的年成长率和每年18.5%的资产报酬率。迪斯尼的员工们之所以能团结一致，创造出这样的效益，离不开艾斯纳的楷模作用。
艾斯纳经常在公司领导中强调以身作则的重要性。他认为，公司领导的言行态度往往影响着普通员工，以身作则的领导人，一定会让整个公司充满激情。艾斯纳还要求公司领导要时常和普通员工在一起，要学会读出员工的身体语言，看清他们说话时的眼神，还要求所有的领导要用电子邮件与员工沟通。当然，他自己不可能和所有的员工保持联系。于是，他把重点就放在了40个左右的主要领导人身上。艾斯纳经常带着他的管理团队在全球的迪斯尼主题公园四处走动，并且要求这些领导也能和他们手下员工随时保持接触。艾斯纳说，一个组织或团队之所以伟大，是因为优秀的领导品质能扩散到整个管理阶层，而不只是在最高层主管。要做到这一点，最关键的就是组织或团队领导者要在全体成员心目中树立一种楷模，以此来影响他们的思想与言行，使其朝好的方向发展。
当然几乎所有人都知道，楷模不仅仅是行为中的榜样，更重要的是人格魅力。团队领导者只有具备高尚的人格，才能吸引别人去追随他。
泰国曼谷东方饭店曾数次被美国《国际投资者》杂志评为“世界最佳饭店”。饭店管理的成功与总经理库特·瓦赫特法伊特尔是密不可分的。
库特先生管理饭店的秘诀就是“大家办饭店”。他像管理一个大家庭那样来经营东方饭店。不过，除此之外，他的人格因素也使他管理起这个世界著名饭店得心应手。他虽然当了数十年的总经理，是主宰饭店一切的最高负责人，却从不摆架子，对一般员工都是和蔼可亲。哪个员工有了困难或疑问，都可以直接找他面谈。他在泰国很有声望，曾被泰国女秘书联合会数度评为“本年度最佳经理”。为了联络员工的感情和凝聚大家的力量，使大家为饭店效力，库特先生经常为员工以及他们的家属举办各种活动，如生日舞会、运动会、佛教仪式等等。这些活动无形中使饭店内部充满和谐与融洽，进而衍生出强大的凝聚力。在东方饭店，从保安到厨师，全体员工都有一种办好饭店的荣誉感。这其中，自然也蕴含着库特先生所树立起来的人格魅力。
不过，团队领导者要将自己的人格魅力转化为全体成员的凝聚力，还需要采取实际行动。正所谓言传不如身教。
日本本田技研工业总公司的创始人本田宗一郎每每遇到棘手的事，都是自己率先去干。年轻人非常佩服他的表率作用。
有一次，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待外国商人。外国商人在厕所里不小心弄掉了一件随身携带的家传纪念品。本田宗一郎听说后，二话没说跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，捞了一阵子，纪念品终于找到了。打捞出来后，冲洗干净，并作了消毒处理，宗一郎这才回到了宴席上，高兴得手舞足蹈。这件事让已经不抱任何希望的外国人很受感动。而宗一郎的同事藤泽武夫目睹了这一切，认为一辈子可以和他合作下去。
楷模可以起到激励作用，从而推动各项工作的开展。榜样激励最主要的是企业的管理者要以身作则。他们的一举一动，往往影响着员工积极性，会给职工留下深刻的印象。在许多企业中，各种评先进、树典型活动，就是为了在企业内部树立楷模，使企业形成积极向上的文化氛围。不过，领导者自身如果能树立楷模，其影响力明显会更大。
值得注意的是，关于团队领导者的楷模作用，在打造凝聚力团队时以下几点也十分重要：
团队是一个有机的整体，在这个整体中，领导者的处于领头雁的位置，他的一举一动，都会或多或少影响到整个团队。所以，要想使团队积极前进，营造一种和谐、团结的氛围，领导者必须树立榜样，在团队成员心目中形成楷模效应。只有这样，领导力才能转化为凝聚力，为团队开拓一片亮丽的天地。
让下属心悦诚服地追随你
没有人会怀疑世界500强精英团队领导者在他们带领的团队中的崇高地位，就像没有人会怀疑世界500强企业的实力一样。的确，在这些精英团队中，团队领导者都能够让团队成员们心悦诚服地追随他，从而确保整个团队不迷失方向。团队凝聚力其实也就在追随中产生。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿数度登上世界首富的宝座，他更因卓越的企业家精神而于1992年被布什总统授予“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。沃尔玛是全国投资回报率最高的企业之一，即使在1991年不景气时也高达32%。在世界500强企业中，沃尔玛名列前茅。
那么，沃尔顿到底是如何将一间1300平米的小商发展成为全球知名的零售业巨头的呢？在新经济时代，以传统的零售经营为主的沃尔玛究竟依靠什么力量取得了如此辉煌的业绩？
就连通用电气公司（GE）前CEO杰克·韦尔奇也这样说道：“我学到了沃尔玛的理念，并将其移植到通用电气公司的文化中……我们一直思考着怎么应用沃尔玛的做法。”
说起经营理念，沃尔玛帝国肯定有一整套而且还将不断更新，但是，沃尔顿所带给沃尔玛的管理及用人之道，肯定是沃尔玛取得今天这种辉煌的秘诀。
沃尔玛如今在美国拥有传统连锁店1700多家、超市900多家、“山姆俱乐部”商店400多家、“街区市场”杂货店20多家，另外在其他国家还有1000余家连锁店，拥有员工100多万，如此庞大的团队，没有一套行之有效的管理方法简直是难以想像的。下面就是沃尔顿在统领团队中的一些规则：
敬业是团队凝聚力的源泉
山姆·沃尔顿本人正是通过工作中的绝对热情克服了自己身上的大量弱点。“不管是否生来就有这种热情，但一定需要它。”山姆说，“如果你热爱工作，每天就会尽自己所能力求完美，过一段时间后，周围的人会从你这里感染到这种热情。”
他对商业怀着极大的热情。这种热情能过他传递给了他的下属乃至沃尔玛连锁店中的店员身上，从而使他们拥有了强大的凝聚力。沃尔玛的一位经理查利·凯特回忆道：“山姆要求我们每周交一份我们店的销售额报告，附带还必须呈上‘最畅销商品’的项目。这意味着，我们必须这样做。他所做的就是教我们如何去找出那些一直畅销的商品。久而久之，这种要求已经深深印在了我们的脑中，促使我们敬业并保持责任心。其实，他本人就一直这样做。
