这就要求公司作出革命性变革：一方在加强与供应商、顾客和竞争者的联系；另一方面做出能同时增加内部效率和开拓精神的改进；还有，为了恢复声誉和重新取得顾客的信任，确立和遵循外部公平的道德的新规范。要达到这些目标，就必须从根本上改变公司与其部属的传统关系。
令人振奋的是，福特公司的内部变革是在部属参与下展开的。在工程师和经理阶层，福特公司建立跨职能部门的小组，让小组出成果并分享报酬，从而打破内部的壁垒。公司还增加了对训练和发展的投资，特别是在统计小组建设和其他为改进效率和创新所必需的技能方面，变革的中心内容是让全体部属分享利润。
由于鼓励组织上的认同，利润分享减少了仅从本部门狭隘范围进行决策的倾向。福特公司的经理还尽力重塑他们与联合汽车工会的关系。福特公司将工人一天最低工资升为5美元，在美国历史上写下了光辉的一页，也为公司带来了前所未有的利润，因为，工人们能够清楚地感觉到来自于组织的关怀与尊重。
与此同时，工厂经理在启动部属参与计划的同时，为了使部属不致受到衡量业绩的直接压力，公司把点点滴滴的建议逐步转变成一系列改进效率和创新的办法。对长期恪尽职守的注重，使得劳资联盟在工人和加入工会的部属中得到发展：人人都参与建立新文化和新环境，这种新的文化和环境十分重视报酬的公平分配，并且坚持决策要符合道德标准。福特公司实行“全员参与决策制度”，从此成为福特用人之道中最独特的一点。
福特公司这样做的回报是：到1986年，其利润超过了世界上最大的汽车制造商通用公司；在1987年和1988年，福特公司取得了在汽车工业中创纪录的利润，通过福特公司的部属参与所开发出来的各种型号汽车因其质量卓越而赢得了全国的好评；在1992年，完全在部属参与下建造出来的“金牛星”型汽车足以与本田公司的协和型匹敌，成为美国销路最佳的汽车。
加强了团队的凝聚力，人力资源管理上取得成功的一个重要原因就在于：利润分配应以部属为中心的政策和实践，加强了团队的凝聚力，增强了公司战略目标的实施。
事实上，世界500强的企业，无不重视企业目标与员工利益之间的统一。目标关系每一个员工的前途，自然也就是影响到团队的凝聚力。所以，任何一个企业，要想拥有一支高效、团结的员工队伍，就必须将组织的目标建立在员工的利益基础之上。
企业目标与员工愿望相一致
除了团队目标，团队中同样存在着个人目标。个人目标表现为团队成员希望通过他们在团队中的努力所要达到的目标。只有找到团队目标与个人目标的结合点和一致部分，这样即使管理者不过多地指导和关照，每一个团队成员也会努力完成各自的工作，因为这样做正是他们的个人目标所在。同样，也只有团队目标与个人目标相一致，才能谈得上凝聚力。
北电网络公司为了更充分有效地调动每一位人才的才能，在确立公司目标的同时，也希望每一位主管、开发人员乃至每个员工，都能够找到自己的近期目标，从内部创业，在岗位上革新，把多层次的创意发挥到每一个具体环节。
很难想像，像北电网络这么一个大公司，竟然可以分门别类地划出诸多不同的领域和工种，例如电视机小组、录放像机小组，等等。公司规定，不管哪个部门或个人，如果提出有创造性的建议，都可上报高级主管，经过确认为有效的，就积极鼓励他（们）当作自己的近期目标继续搞下去，不断努力，公司也尽力支持。
实践表明，为员工设立一个明确而且具有挑战性的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。而在北电网络公司，在鼓励员工的每一项大小创意都能和现实紧密挂钩的同时，对于一些创意还比较超前，而提出创意者又十分感兴趣时的个人目标，北电网络公司也会大度成全。
公司曾经有一个年轻研究人员，发明了一种电浆显示系统，他的创意是将来把这一系统用在电脑和平面电视显像器上。北电网络公司经过仔细研讨，认为这是一个比较超前的创意；只是离实际应用时间还比较长，所以不宜投入大量的资金和时间来开发。但这位年轻研究人员对自己的创意和研究成果割舍不下，一定要继续做下去，公司最后只好专门为他筹措了一定的经费，他自己也出了一些，就另起炉灶，组建了一家个人公司。公司当然很不愿意失去这么一位能干、肯干、心中有目标的人才，但尊重他个人的选择，公司也只好如他所愿了。
很显然，公司这么做的结果是使员工们更加信任和依赖公司，从而大大提高了组织的吸引力和凝聚力。
北电网络公司有这么一种传统，当部门里哪一个人获得新发明或新创意时，整个部门都会为他庆贺，同时其他人也感到很振奋，这也从另一个侧面体现了“一荣俱荣，一损俱损”的团队凝聚力。
其他员工们受同事创意的鼓舞，会更加努力寻找自己的目标，争取在自己的岗位上有所提高、有所创新。这就激励每一个员工去进一步熟悉自己的领域，和同行、和对手相比较，找出差距，提高自己的观察能力和实际操作水平。当然，北电网络公司中的这种竞争绝不会成为一咱恶性竞争，因为公司一直致力于寻求公司目标与个人目标的一致，从而在根本上树立起了人人平等的文化氛围。
高层主管也经常深入基层，了解进程，总结经验和教训，并不断提出和修改新的目标方案，以使目标更科学更完善。
北电网络的这种目标管理调动了大家的聪明才智，集思广益，“众人拾柴火焰高”，整个公司拧成一根绳专攻未知领域，鼓励每个员工超越同行，领导国内乃至世界研发的新潮流，做名副其实的世界“先锋霸主”。这种“目标激励”，的用人机制，确实值得参考和借鉴。
个人目标的实现基于团队目标的实现，团队目标由团队成员共同努力去实现。所以个人目标团队目标是相辅相成的。要想加强团队凝聚力以实现团队目标，就必须使企业目标与员工的目标相一致。
制定决策需要达成共识
世界500强团队领导者们都知道，只有经常和团队成员一起确立团队的目标，并竭尽所能设法使每个人都清楚了解认同达成共识，进而获得他们的承诺、怪持和献身精神，整个团队才会团结一致。因为，决策和目标由团队成员共同参与生产时，就可以使所有的成员有“所有权”的感觉，大家从心里认定，这是“我们的”目标与决策。
模拟器件公司是一家生产汽车灯具、仪表和电子产品的综合性工业企业，也是半个多世纪以来一直同美国经济同命运的老企业。
模拟器件公司创办于1920年，经过近一个世纪的倡导和培养，已形成了企业自己的管理哲学和文化，其中有一条就是积极鼓励全体参与，力求达成共识。
公司创始人杰姆·汉韦在担任企业领导人的几十年间，广泛网罗、团结各类人才，并在公司全力倡导和灌输他的思想，使他的接班人，忠实继承这一传统，从百训练出了一支具有高度凝聚力的团队组织。
领导与力求共识的管理之道，反映到劳资关系上，就是宣扬劳资一致、命运共同关于全员参与、力求共识的思想公司还以提高工资、增加福利、改善伙食和开展文体活动等措施培养职工热爱公司的集体意识以缓和劳资矛盾。当然劳资之间的矛盾是普遍存在的，为了进一步调和两者之间的矛盾，模拟器件公司就借助于工会的力量。
在模拟器件公司，工会和公司领导共同载着企业。因此，公司真正实现了与员工的协调与共识。
工会实际上就是劳资矛盾的协调者，在劳资之间起“缓冲器”和“调节阀”的作用。公司工会会员只限于课长以下的职工，工会干部一般是班组长和系长，工会会员约占职工总数的60%左右，工会的工作主要是代表工人同公司交涉工资、奖金及福利等方面的要求。当然，由于有了工会，员工们空前团结，并且有了更多的要会参与公司的决策和目标制定。
模似器件公司与工会之间始终保持着良好的关系，工会干部在任职期满后，普遍都被提拔重用就足以说明这一点。
公司组织职工开展很多全员参与的管理活动，如全面质量管理、无缺点活动等等，而其中长盛不衰的全员参与活动则是“改善提案”活动。这项活动在公司领导重视下，一直开展得相当顺利。
全公司每年都收到了7000多项提案，平均每名职工提案达30多项，比1985年增加了三倍多，而且这些提案的采用率高达94.4%。由此看出，职工的绝大多数合理化建议都发挥了效益，职工员们也因此一心向着公司，从而劲往一处使。对于提案活动搞得好的部门和个人，公司除了给予物质奖励外，还将其名单张榜公布进行表彰。此项活动何以能长盛不衰？主要原因如下：
公司领导高度重视
公司创始人杰姆·汉韦十分强调“人”的重要性，重视发挥每个职工的聪明才智。他有一句被称为“模拟电器（公司）马赛克”的名言：“一个人的才能和个性就像每个马赛克一样千差万别，一旦把各人的特征组合起来，就能建成绚丽多彩的马赛克镶嵌图，全体职工为了模拟电器的马赛克共同努力奋斗吧。”
采取一系列措施使提案活动制度化和经常化
从公司总部到生产现场，建立多层次的提案管理组织系统，公司各级都有提案审查委员会和提案推进会，由各级行政负责人挂帅。提案活动的内容涉及公司管理和生产运营的方方面面。提案活动按照领导发动、收集、处理、奖励、总结的程序进行。公司采用标准的提案书来制订处理提案。
