人物档案
杰克·韦尔奇——美国通用电气公司（GE）董事长兼首席执行官——是全球众多企业家心目中永远的偶像，在他领导GE的20年里，世界经济经历了诸多的风风雨雨，但韦尔奇却稳稳地将GE这样一家以传统产业为主的百年老店，改造成充满生机与活力的现代企业之王。谁也不能否认，他的变革精神、领导才能、管理方法和策略，必将对这些未来的商界精英产生深远的影响。
在我21年的生涯里，我曾经由猪变成王子，再变成猪，又再变成王子……我甚至一度成为“中子弹杰克”。
——杰克·韦尔奇
“人格”的管理思想
在管理思想上。我主张身教重于言教。在日本有一个很知名的企业，叫日本本田技研工业总公司。有一个故事说的就是这个企业的创始人本田宗一郎：1950年的一天，为了谈一宗出口生意，本田宗一郎和同事藤泽武夫在滨松一家日本餐馆里招待一位外国商人。外国商人上厕所时，不小心弄掉了假牙。本田宗一郎二话没说，就跑到厕所，脱光衣服，跳下粪池，用木棒小心翼翼地慢慢打捞，终于找到了假牙。然后，他又反复冲洗干净，并做了严格的消毒处理。回到宴席上，本田宗一郎自己先试了试。高兴得手舞足蹈。这件亭让那位外国商人很受感动，生意自然获得了圆满的成功。藤泽武夫目睹了这一切，感慨不已。认为自己可以一辈子和本田宗一郎合作下去。
可见，榜样的作用是很伟大的，他能起到明显的激励作用。从而推动各项工作的开展。
这就是“人格”，关于人格的魅力其实不仅仅如此，作为一名领导者要极力做好这个事情，管理好自己的人格。
作为一名管理者首先就是要自己不能凌驾于制度之上。如果领导者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果领导者自己不遵守制度，下级就会步步效法。口是心非也是管理的大忌。作为领导者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一致会严重影响你的管理成效。如果一个人犯了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他。就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。
“信任”的管理思想
在经营的管理中也有很多的失败案例，有的领导者直接下命令给基层。事实证明，这种做法会严重挫伤基层单位领导人的积极性。经过我的研究，我发现假如你有什么事，要通过各级负责人，而不能越权布置工作。如果你叫某人负责某项工作，千万不要在与他商量之前就做出决定，或直接对他的下属下命令。如果你必须否定他的意见，你也要首先征求他的意见。不然，你就会使他有职无权，把本应属于他分内的工作完全落在自己肩上了。
实际上就是说，要把工作具体化，做本来应该是自己做的事情。交给他去做，就是对他的信任，别的就不用去管了。我觉得企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：“你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10件工作是没有意义或可以请人代劳的。”开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美“勤奋”而漠视“效率”、追求“数量”而不问“收益”。“勤奋”对于成功是必要的，但它只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨在“勤奋”之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？在这个问题上，我坚持有想法的人就是英雄。
另一个方面，我也并不是说领导者就应该懒惰和简单一点，我觉得领导者遇事不必事必躬亲，该谁干的事情就让谁去干，各司其职。给下属一定的自主权。领导太勤快，下属就有依赖。因此，处理好这两个事情是很重要的。
“行为”的管理思想
我觉得作为一名管理者自己的言行和态度往往会影响着普通的员工，管理者首先要对公司满怀热情和忠诚，首先要有卓越的表现。我已经学会了了解员工的意思的本领。从他们的一个眼神，从他们的一个动作里来了解这些情况。因为公司很大，我不可能用我所有的精力和每个员工交谈，但是我还是随时和我的员工保持着一些接触。我认为一个企业和组织之所以伟大就在于它能够把管理者的正确的理念扩散到整个领导阶层，领导阶层对这些理念理解了，做出自己的行为来，就会影响着其他的员工。
我还主张要经常对自己的手下做一些有利的提醒活动。我的团队是一个超级提醒人，提醒的工作非常烦人，但确实很重要。
很多人说我是管理天才。我从来都不这么认为。我的管理思想有些地方和普遍存在的思想有很多相似的地方。比如，我主张走群众路线，我相信只有尊重员工，员工才能尊重自己。当我有了自己的目标之后，我就会和我的员工达成一片，我采取了五大措施：（1）每周和直属部下开会；（2）每月举行“影印产品论坛”，和每个部门代表员工直接沟通；（3）每周与重要干部及最大的供应商开会。谈论重大的变迁及供应商关心的事情；（4）每个月员工都会收到4到8页的“影印产品通讯”，并向员工提供直接与高层管理人沟通的机会，凡是提出问题或意见的员工。无论署名还是匿名，都能得到高度的回应；（5）将简洁明快的图表张贴在员工餐厅、走廊的墙壁上，及时报告组织调整的进度与员工问题的回答。
“批评”的管理思想
每个人都是要犯错误的。当我的员工出现错误的时候，我总是要采用一个最好的方式来解决。一般我都是先表扬，然后再批评。最后再表扬。
这样的方式员工很容易接受。我也觉得不影响我和员工之间的关系。他们不会被我的批评弄得失去了信心，或者是精神不振。批评应对事不对人。在批评前。先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番。总之，应力争用一种友好的气氛开始和结束谈话。如果你能用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。我看到过这样一些经理，他们对某件事情大为恼火时。必将当事人臭骂一顿。主张这样做的人认为，经理应当把怒气发泄出来，让对方吃不了兜着走，绝不可手软。发泄以后，再以一句带有鼓励对方的话语结束谈话。从理论上说，一切似乎都将恢复正常。尽管一些研究管理办法的顾问鼓吹这种方法如何好，但是我不敢苟同。你要是把人臭骂一顿，其人必定吓得浑身哆嗦，绝不会听到你显然在骂够这些之后才补充的那句带点鼓励的话。这是毁灭性的批评，而不是建设性的批评。
我们都有脆弱的自尊心，都希望受到表扬而不希望受到批评。作为一名企业管理者，如果认为叱责下属能使其虚心地反省，那么这样的做法有一定的风险。如果这个被批评的员工可以理解自己的话，也许他可以发生什么变化。但是如果他不能接受这样的方式的话，那么就起不到这样的作用了，可能会有很多的负面作用。所以，重要的是要有鼓励的心情，启发对方改过从善。一旦采用叱责的方法，叱责时，分寸一定要适度。叱责后，还要进行必要的沟通。还有，要知道。叱责过于频繁也会使部属出现麻木不仁的现象。很难收到很好的效果。高明的叱责不仅不会使人难堪，反而会促使被叱责的人立刻改进不足。
“合作”的管理思想
其实，和别人合作重要的是分析这个要合作的人是一种什么类型的人。
有一种人很善于分析，他们是完美主义者，做事情很讲究正确，但是这样的人很可能会墨守成规，优柔寡断。这样的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但患难之中却最见其忠诚。所以，和这样的人交往要注意真诚的成分。
有一种是推动型的人，他们是行动者，重视的是结果，比较务实；他们喜欢制定一个很长远的计划，然后去实现。这样的人也比较独立，有时也很好动，往往因仓促行事而走弯路。无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。
温和型的人是一种交际者，他们喜欢与别人共事，比较淡漠权势，很喜欢去鼓励别人把思路打开，很喜欢看到别人的贡献，希望别人可以坦诚相待。这样的人喜欢在团队中发现一些被否定的意见。但是这样的人很容易走极端。温和型的人往往能在一个发展稳定的、架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们就会坚定不移地履行自己的职责。
最后就是一种表现型的人了，这种人很喜欢出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激的结果。表现型的人容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制定计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。
掌握人的特点之后，再对自己的合作对象或者是方式进行改进和调整就是一个很容易做的事情了。管理者在与人共事时，必须首先了解对方的个性。学会跟不同风格的人打交道。每一种类型的人都有自己的优势与不足，管理者要引导他们扬长避短、提高效率。
阅读手记：概念价值观
美国《财富》杂志曾专门研究了杰克·韦尔奇的人格特征与经营理念，并归纳为六点：一是掌握自己的命运；二是解决目前的难题；三是学会尊重而非简单的认真；四是学会领导而非简单的管理；五是在被迫改革现状之前就进行改革；’六是在拥有竞争优势之后才开始竞争。
杰克·韦尔奇是一个痛恨官僚主义、提倡民主作风、讲究工作效率的人，他能在工作中表现出自己的充分自信以及洞察未来趋势的能力，他始终保持着旺盛的精力和奋斗的目标，并能把握住发展的机遇。
这些价值观都是通用公司进行人才培养的主要内容，也是决定公司职员晋升的最重要的评价标准。通用公司之所以获得举世瞩目的成功，就是因为该公司形成了极具个性特征的科学的价值观。
