人物档案
李·艾科卡1924年出生于美国，自幼勤学善思，大学毕业不久便考入福特汽车公司。由于他多次大胆地提出新思路，使福特汽车的销路始终保持畅通，自己也得到接连的提拔和重用，并于1970年登上了克莱斯勒总裁的宝座。
他是一位世界级的名人，受命于危难之时，将濒临倒闭的克莱斯勒公司挽救了过来。美国人以他为骄傲，甚至打算任命他为副总统。而这一切均来自于李·艾科卡在危难时高超的公关策略。
我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。这些人总是想干得比别人期望他干的更多，也总是帮助他人把工作干好。
——李·艾科卡
了解企业经营状况
在我刚上任的时候，我就叫公司的财务部门向我报告一些情况。在报表上我看出：第三季度的亏损已近1.6亿美元，这是有史以来最严重的。于是，我就开始到各个部门去了解有关产品和销售的情况，同时对一些人员进行考察。
我发现这里的情况很严重，首先是纪律比较松弛。在我刚上任的第一天，就遇到两件非常恼人的事情：第一件是我发现前总裁卡费罗的办公室竟成为人来人往的过道。职员们穿堂而过，连个招呼都不打。没有一点规矩。另外一件是我看到前任总裁女秘书在工作期间随便办私事打电话。然后是基层组织一盘散沙，士气比较低落。还有管理比较混乱，公司里就没有一个完整的体制，各个部门之间没有任何的联系，财务管理也是一塌糊涂。公司里还有一种情况就是“每个山头都有王爷，各自占地为王”。办起事来互相扯皮。最后就是库压比较严重，资金也很短缺。
就在这个时候，能源危机冲击了西海岸的加利福尼亚，几个星期内，汽油价涨了一倍，到处都能看到排队买汽油的人们，纽约的加油站甚至出现了混乱。1个月后，能源危机东移，到了6月底，已经没有可能找到一家还开门营业的加油站了。
这样的后果造成家用小轿车和小客车一下子就失去了销路，而我们就是生产这种小型车的企业。我觉得我们首先要做的是针对市场调整自己，加大新产品的投入和生产。这样的情况是最不好的情况，所谓内外受困就是这个道理。
引进资金
通过分析公司目前的情况，我认为如果要改变这样的状况，只有一种办法才可以做到，那就是要对公司加倍投资。可是那个时候公司的收入很少。几乎是处于一种入不敷出的状况。为此，我一方面裁减了部分人员，另一方面向政府求救，希望能弄到一些资金。
可是我的举动在当时的社会引起了很激烈的争论，社会上很多人开始投反对票，他们不希望我们的企业获得投资，他们希望有一个自由竞争的市场。我能理解这样的心情，可是目前我们的企业只有走这条路才可以生存啊！
于是，我开始做一些工作以让舆论接受我们。首先是大张旗鼓地做广告，在广告里让人们明白两个观点，一个是克莱斯勒绝没有停业的打算；另一个是我们所生产的汽车是美国真正需要的。广告用了白问自答的方式，以此来消除一些相当棘手的问题。比如，问“没有克莱斯勒，美国的经济是否会好一些”？答案是不。如果没有克莱斯勒，那就意味着公司倒闭，工人失业，要知道整个公司的工人、经销商、材料供应商加起来有60万人。一旦失业整个国家的失业率将上升5%，每年国家就将为这些失业工人支付保险和福利高达27亿美元。请问，美国的经济会因此而受益吗？
广告产生了很大的影响，而所有这些广告中都是我本人签名的，我以个人的名誉为公司担保。
加强伙伴关系
当我的很多广告产生较大影响的时候，我很明白，这个时候我还是处于一种孤军作战的状况，我必须让和我们一样的生产厂家站出来替我们说话才可以。当时的美国，很多经销商都是处于中等偏上的阶层，他们有钱，交际也很广，并且有很多都是共和党员。我想，他们到处游说，可以让我的资金获得得更快。
本来这个企业根本就不注意和经销商之间的关系，他们很少往来，只是靠一些信件联系，并每次都用一些很强硬的词语，弄得关系非常紧张。我委派一名公司里最有耐性最具说服技巧的人，让他主要负责联系各地的经销商，把大家都邀请来，双方第一次心平气和地交换了意见。他首先代表公司表示：“公司过去对各位的态度有些偏颇，新任的领导已经准备在这方面进行整顿。其中最主要的是树立纪律观念，整顿产品的质量，保证供应给经销商最优质的产品。只要我们齐心协力，使诺言兑现，无论对公司还是经销商都是有好处的。”一番话消除了经销商的抱怨。此后，他又组织了经销商的讲习会，告诉大家要热爱顾客，与人交流。同时在讲习会上，公司派专人向经销商谈了今后的打算、新的商品消息、汽车的技术知识等，使经销商对克莱斯勒的产品有了更深一层的了解。
人心都是肉长的，那些经销商开始站在我们的立场上为我们说话，特别是共和党中有不少人对政府的影响还是比较大的。他们到处游说，找自己熟悉的议员晓以利害，讲清公司目前的实力与今后的打算。这些经销商甚至还拉进了许多其他公司的经销商，为克莱斯勒奔走呼吁，他们从竞争角度出发，疾呼：“没有克莱斯勒，福特还能长久吗？”这些活动深深地震撼了国会。
优化质量
对于一个公司来说，质量管理是至关重要的事情。在我刚上任的时候我就开始主动管理质量，从设计到制造都制定了很严格的纪律，同时还请工人来参加质量管理活动，我甚至提出了由劳资双方共同执行的质量标准，要求公司全体员工同心同德把质量提上去。并且不能把质量作为砝码来讨论劳资双方的对立问题。从那个时候开始，公司里就立下了规矩，每天早上由负责管理的员工从新装配好的新车中任意挑选出5辆。然后用该车与一辆新的日本丰田汽车相比，要求生产人员从中看出差距，于是车间很快便认识到了质量问题的重要性。
通过一段时间的实验和工作之后，产品的质量就得到了一定的提高。在此情况下。再和经销商进行会谈就使他们气顺了很多，同时，还让经销商来公司里了解一些生产的情况。
我的工人在这个时候也给我很大的帮助，因为我告诉我的工人。如果公司有一天破产了。他们就会失业。他们害怕失业，害怕自己无家可归。当时的工会领导人费雷泽也到处组织游说活动，他称：我们是要为克莱斯勒辩护，我们所关心的是，一旦公司破产将会给工人以及整个社会产生巨大影响。当国会正式为此亭进行表决时，克莱斯勒已经拥有了众多的支持者，结果，自然是顺利地得到了政府的支持，一项帮公司重新站起来的方案通过了。
我觉得我的机会来了。我向舆论界声明，我向我的舅舅借了一笔钱。我不会欠账不还的。
重视对“人”的管理
人是公司的重要因素，我一向重视对“人”的管理。首先我对公司的人员进行精简，那些身居高位而毫无建树的平庸之辈一概撤掉，公司35个副总裁先后辞退了33个，高层部门的28名经理撤掉了24个。然后是对公司的机构进行精简，在52个生产工厂中，关闭、变卖16个，合并转产4个，产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了1／3。
经过删减之后的公司内部分工比较明确，接着选用一些与我志同道合的人，要求他们了解我的一贯作风，我让他们对于我的管理办法要彻底地执行。同时，我还从福特挖来好多得力助手。我把他们安排在恰当的位置上，放心地让他们去做自己喜欢的事情。
在用人上，我一直都是和下属进行交谈，我觉得管理的工作就是一个发动别人去工作的工作。一个企业运转得好，就是要把它自己内部的人和外边的人都管理好，让这些人围绕着企业服务。同时。实行季度检查的制度，就是每两三个月，我就和这些下属进行一些检查的活动，我会告诉他们要检查过去的过错和指定下一个季度的计划等。
这样可以充分激发员工的积极性，让他们多动脑子。同时，有好的员工也不要忽视，要注意发现和指点，要学会去鼓励自己的员工保持进取的精神。当要提拔某个员工的时候告诉他要经受得住考验，要给这个员工提出更高的要求。同时还注意培养一些在某一领域里有所专长的人。另外格外注意不要随便变动职员的工作，因为技术这东西并不是可以互换的，只有在这个领域里很长时间，才能更肜任自己的工作。
阅读手记：调动大家的力量
可以看出来，李·艾科卡的成功并不是因为他是一个全才，而是因为他很善于利用很多人的力量，并很快地把这些力量调动起来为自己服务。依靠一个人的力量是不可能造出汽车的。公司里的高层领导者要学的是与人相处，克莱斯勒的东山再起依靠的是企业与公众互相和谐的关系，这是公共关系的一条基本原则。
当李·艾科卡把公司里的内力和外力都调动起来的时候，一个新的力量就形成了，这个力量是强大的。不久之后，他在记者招待会上说：“从现在起，克莱斯勒不再是急等钱花、正在挣扎、资金困难，这些词永远地消除了。”克莱斯勒提前7年偿还了全部贷款。
当内外合力、全厂全力的时候，艾科卡打出了新的车型，在汽车市场上站稳了脚跟。
可见，李·艾科卡的成功还应归结于一点：克莱斯勒的名牌效应。这甚至关系到美国的国际形象，李·艾科卡巧妙地利用这一点，挽狂澜于既倒，扶大厦于将倾。由此，公司与客户直至社会大众良好而和谐的公共关系，是公司立身之宝。
