纵观加多宝公司及红罐凉茶王老吉的发展历史，我们可以发现，凉茶业和饮料业营销成功的前提是：在综合分析敌我力量对比的前提下，先决定采用什么样的作战形式，再求立于不败之地，最后才有可能获得营销战的胜利。
毛泽东认为：“战争本质即战争目的，是保存自己，消灭敌人。然而达此目的的战争形式有运动战、阵地战、游击战三种。”本书创造性地把这三种作战方式运用到营销上，希望可以帮助广大读者和企业在营销战场上不断打出漂亮的胜仗。
加多宝公司在温州战役中所采用的营销模式正是一种在敌强我弱的态势下展开的游击战。这是一种分散机动的作战，以袭击为主要手段，比正规战争的阵地战、运动战更具有高度的主动性、灵活性、快速性，是以弱胜强的群众战争。
游击战在战略上其实是处于防守的一方，战术上虽然经常奇袭和进攻，但尽量避免与敌人大决战，或者是展开大规模的会战。运动战也提倡出奇制胜，战略上进可攻、退可守，战术和战略上的选择更多。
作者分析研究了大量饮料案例、军事游击战例、国内外游击营销案例，总结出了适合中国本土的营销游击战作战原则：“奇袭为主，速战速决，建根据地，枪法精准。”这将是21世纪新营销形势下的游击战16字方针。
第一条作战原则：奇袭为主，速战速决
游击战讲求战术奇袭、行动神速，要用巧妙方法迷惑敌人，声东击西，忽南忽北，即打即离。
奇袭，是趁敌不备，对其实施突然攻击的战法。进攻方通常选择敌方战斗力不强、防备不严、便于袭击的驻止之敌或行动中之敌，以迅速而突然的战术动作，速战速决，快打快撤。这种突然实施攻击的作战，目的是打敌措手不及，快速歼敌，以小的代价换取较大的胜利。
比如娃哈哈当年重点推出的HELLO.C，就是一口气推出了4款果粒果汁，让对手措手不及。因为之前HELLO.C都是针对农夫的水溶C100来展开进攻的。这次一下子调转进攻方向去进攻果粒橙，让可口可乐的美汁源果粒饮料系列来不及防备，起到了理想的奇袭效果。
对于中国的中小企业来说，开发新产品要快速，要尽量用战术奇袭。康师傅的每日C果汁系列就是跟随统一的果汁系列，但是味道上更偏重新鲜的感觉，味道喝起来有点像鲜榨果汁，这属于产品口味的奇袭。农夫则推出混合果汁口味系列，避开了与统一鲜果多系列和汇源单一果汁口味的正面作战，同样也是起到了奇袭的效果。
当然，游击战并没有改变交战双方的胜利数字法则，即在同样情况下，兵力多的一方总是获胜。而对于普通中小企业，还是应该遵循客观规律来打营销战。
远的，有康师傅集中兵力于城市开展通路精耕，把产品同质化的康师傅饮料打造为超过250亿人民币、占整个集团一半以上营业额的第一大事业部。
近的，养元“六个核桃”用1500人的销售兵力（还没有加上更庞大的促销队伍），在河北、河南、山东几个省创造了近30个亿的销售额。
再举一个作者亲眼见证的案例。在醋饮料市场上，一直是“天地一号”称雄，广东更是其大本营。但是，当年乐品源的苹果醋在广东不到两个月就开发出了遍布全省的经销商网络，不到半年就销售完成了全年预期的营业额，在部分餐饮店销量超过了醋饮料老大“天地一号”。其中秘诀就是在部分餐饮渠道建立局部优势，在对手没有顾及的地方布置促销员，做好客情，某些网点投入达到对手的2~3倍，真正做到了集中更大的火力攻击敌人，当然回报也是比较可观的。
可惜，乐品源取得游击战的胜利后，又犯了贪大求全、贸然出击的中小企业通病，开始忙着开发苏打水、酸梅汤，甚至还去搞产业多元化，偏离了饮料的主业。
事实上，很多中小企业在获得根据地的局部胜利后，都容易因过分自信而开始打大规模的阵地战，将战线拖得很长。产品线过长、作战区域过长、管理架构过长，但同时企业自身的营销管理能力又不能迅速跟上，就很容易败下阵来。
第二条作战原则：建根据地，找一块可以守得住的根据地
这个游击根据地，实际上用营销的专业术语解释就是细分市场。它可以是地理意义上的细分，也可以是行业意义上的细分，甚至可以是性别、年龄、品类等其他意义上的细分。
历史上，许多流寇主义的农民起义和农民战争之所以没有成功，主要原因之一就是没有巩固的根据地。当年李自成号称有农民军百万，但在兵力不多的清军和吴三桂的联合下节节败退，最终被不起眼的地主武装给杀掉。试想，当初如果李自成有哪怕一个根据地，能守住几个月，再联合各地的农民军，肯定还有机会东山再起。
三国时期，魏、蜀、吴三方鼎足而立，都不能在短时间内统一天下，也是拜于他们各自有强大的根据地，进可攻、退可守。
回到饮料行业，汇源牢牢占据了高浓度果汁市场这一细分饮料的游击根据地。对于可口可乐、百事可乐、达能、雀巢来说，汇源只是一个游击公司，但是这些位于全球500强的饮料巨头们谁都无法在中国的高浓缩果汁市场撼动汇源的领头羊地位。汇源占据了这个市场50%以上的份额，占有大量的上游原材料、全国最先进的生产基地以及大批忠实的消费者。难怪可口可乐愿意出179亿元买下汇源，而汇源的年营业额才20多亿元。
银鹭花生牛奶也是一个典型的游击根据地，并且多年来一直稳定在10个亿左右的销售额。很多大品牌多次攻击这个市场，但都无功而返，第一名始终是银鹭。
然而，汇源是一个游击战的好榜样，也是一个阵地战的坏榜样。
汇源在建立了高浓度果汁市场的细分根据地后，没有乘胜追击，扩大高浓度果汁占整个果汁市场的份额，而是贸然推出果汁果乐这一看似创新、实则模仿当年健力宝“爆果汽”的碳酸饮料产品，这是非常危险的一招。
汇源也没有集中兵力在某个区域、某个渠道重点进攻，反而选择了通过赞助全国性的娱乐节目《花儿朵朵》，开展全国分销和铺货，全面出击打阵地战，导致自身兵力分散，很容易被竞争者在不同区域、不同渠道的战场各个击破。
实际上，从战争的军事原则上看，建立了根据地，会打游击战之后，不是要忙着跟敌人打阵地战，也不是忙着进行大决战，而应该逐渐过渡到运动战，集中兵力侧翼攻击敌军的薄弱地带。
当一个企业面对同一个品类中多个敌人，自身要在多个进攻方向上作选择时，最好是按照营销运动战的第一条原则：快速机动，各个击破，选择敌人最弱的环节进攻、击破。
在低浓度果汁市场，可口可乐虽然从统一手中夺过了低浓度果汁饮料老大的地位，但是，这个地位并不稳固。实际上，可口可乐并不只是靠果粒橙抢夺份额，当年可口可乐的酷儿果汁，一开始也攻城掠地，堪称经典的游击战。但是这几年来，酷儿因为没有及时乘胜追击，品牌定位和广告创意一成不变，而逐渐走了下坡路。果粒橙也被百事可乐的鲜果粒抢去不少市场，统一鲜橙多、康师傅果汁、康师傅鲜的每日C也是如此。
在中浓度果汁市场，农夫果园停滞不前，统一的活力果园更是缺乏活力，牵手、茹梦、大湖、贝奇也都没有多大作为，品牌力和产品口味乏善可陈。日本的可果美退守在部分一二线城市的连锁便利店；香港屈臣氏果汁以新鲜果汁为主，属于冷链产品，局限在以工厂为中心的十几个一二线大城市。
从实力分析比较，中浓度果汁市场相对于低浓度市场，是标准的分散和孤立。此时不打，更待何时？
第三条作战原则：枪法精准，每一颗子弹消灭一个敌人
“我们都是神枪手，每一颗子弹消灭一个敌人。”正如《游击队之歌》所唱的那样，就算我们不是神枪手，但所有中小企业都必须重视“不要浪费子弹”这个重大问题。
子弹，可以理解成为企业的营销费用、营销资源，甚至营销团队。
所谓“英雄所见略同”，好的军事思想总是相似的。古巴游击战英雄格瓦拉在其著作《游击战》中也明确提出：“一个25人的游击队，其武器的理想组合是：10~15支单发步枪，约10支自动武器，其中除加仑枪和手提机枪若干挺外，应有携带方便和轻巧的武器，如勃朗宁式手提机枪或最新式的比利时FAL自动步枪和M-14式自动步枪。”
这些步枪构成了游击队的主要作战武器，即使游击队缴获并学会了使用敌人的重型武器，例如飞机大炮，但在游击队所在的山区，这些武器也基本无法使用，更得不到弹药的补充。
格瓦拉还强调：“要袭击的地方应当是有绝对把握可以补充所耗弹药的地方，除非安全地带有大量弹药可以补给。换言之，如果必须耗费全部弹药而又得不到补充的话，那就不应冒险进行歼灭敌军的战斗。在游击战的战术中，赖以维持战斗的基本军用物资的供应，永远是个值得重视的严重问题。”
