阵地战是战争中最具决战性质的作战形式。阵地战，就是在坚固阵地或野战阵地上进行的防御作战，以及对坚固阵地或野战阵地防御之敌的进攻作战。
营销中的阵地战，表现为企业全面出击、全线扩张、全国招商、全渠道铺货，地面推广、网络传播、公关等沟通方式全方位投入，全面高举高打，勇敢地向竞争者防守严密的KA、餐饮、流通等渠道阵地猛烈攻击。
在凉茶行业，加多宝在KA和餐饮都有着很好的客户关系，能在货架上争取到整齐漂亮的货架陈列，后来者想要进攻，必须付出更大的代价。霸王凉茶、顺牌凉茶、邓老凉茶都一开始用阵地战的方式进攻，付出了惨痛的代价。广药收回王老吉品牌后，认为自己拥有了“中国第一品牌”，便迫不及待地向加多宝的餐饮阵地、KA阵地猛烈攻击，也是首战不利。
在当今竞争愈来愈激烈的市场中，较量与厮杀无时不有、无处不在，有实力的饮料企业和凉茶企业不妨学学军事上的作战法则，打一场漂亮的“阵地战”。
第一条作战原则：没准备，没把握，没实力，不打阵地战
“不打无准备之仗，不打无把握之仗”，这是营销战中的常胜秘诀，或者至少可以看成是企业的不败法宝。
在残酷的战争当中，是没有百分百保证胜利的作战方式和谋略的。打营销战，失败的概率要高过战争。
《孙子兵法·计》篇云：“夫未战而庙胜算者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”
每一个企业在打营销战之前，他们的最高统帅（CEO）、将军（营销负责人CMO）、参谋部（市场部）都很有信心，认为自身的营销计划做得不错，如果能够按计划执行，是能够去进攻强敌，抢夺市场份额的。甚至很多公司还请了国内外著名的策划公司、广告公司为其提供营销战略上的建议。
人们曾经一度非常好奇，为什么凉茶和饮料行业的新品失败率那么高？
我们也见过很多饮料企业的营销策划方案，包括策划公司、广告公司给出的品牌方案、营销咨询建议案。看完之后，啼笑皆非。
举个例子，很多策划公司和广告公司都会给出所谓的实际操作建议，往往是类似这样的建议，如“做好凉茶的终端生动化陈列”，并且举了一些知名品牌的生动化案例。对于很多刚进入饮料或凉茶行业的企业领导人来说，会觉得很有道理。
可是，在真实的竞争环境中，终端生动化是很难做到的，对于新品上市来说，终端生动化就属于没把握的事情。
以凉茶为例，一般都是以单品形式上市的，当你既不是知名品牌，一开始也没有销量的情况下，哪个超市或者小店老板敢给新品很多陈列面？就算你给得起陈列费用，难道王老吉和加多宝给不起？何况，红罐王老吉在很多小店一个月就可以销售数十箱、上百箱，一个月给小店一百元甚至数百元的陈列费（一般是货抵费用）或者送一两箱作为“生动化”的费用，其费用占比是很低的，但是对于新产品来说，这个费用就很高了。KA和餐饮店的生动化，更加难操作。
再举一个例子，一个营销作战计划出台前，应该做很多市场分析工作，策划公司和广告公司也会帮助企业做很多分析工作。可是作者发现，策划公司和广告公司的市场分析部分多以消费者分析为主，对于竞争分析得非常少，甚至是严重缺乏实战竞争层面的深入分析，特别是对竞争对手的营销战略、战术的优劣势分析得很浅、很少。
所以，这样出台的营销作战计划，在残酷的营销战场上打胜仗的概率是很低的。
太多企业的市场策划方案都是属于自娱自乐的方案，基本都是没把握、没做好充分准备的。外表看上去是一个很华丽的计划，但实际上肯定执行不了，或者没法按时完成，其实是就是空想，是没有准备充分。
在饮料行业的一二线城市，可口可乐、康师傅等已经建筑起了坚实的阵地；在下一级城镇，娃哈哈用联销体构筑起了一道道防御阵地；在凉茶业，加多宝也早已修建好了一流的防守工事。
那么，什么样的企业才能打阵地战？
谁敢向当年市场占有率第一的果汁统一鲜橙多发起阵地战进攻？
——可口可乐的果粒橙。
谁会直接对市场占有率第一的娃哈哈营养快线发起正面进攻？
——可口可乐的果粒奶优。
谁能同时向茶饮料市场的三大巨无霸——康师傅、统一、娃哈哈展开规模空前的进攻？
——可口可乐的原叶茶。
所以，如果你不是饮料市场的巨头，没有身家过百亿的实力，那么最好还是不要轻易打阵地战。贸然向行业巨头开展阵地进攻，地球人都可以预料到会有多悲惨的结局。
作为初创阶段的饮料企业——哪怕是某一个大集团下的饮料事业部也一样——一开始时都将面临人员数量少、市场策划能力差、敌我力量悬殊大的情况，根本不具备打多个渠道、多个区域、多个产品同时出击的阵地战等大规模进攻作战条件。如果不顾客观条件，硬要与敌人开打阵地战，拼命投电视广告，招聘大量销售人员和终端促销人员，最后只会导致自身的失败。
潘高寿、上清饮、念慈庵、万吉乐等凉茶新品，以及K可人参饮料当年都在电视上投放了数以千万计甚至亿计的广告费，在全国招了大量的销售和促销人员，但回款额还不够支付这些费用，可最终连王老吉、力保健等对手防线的一个缺口都没有撕开。一年之后，反而是可口可乐的原叶茶花费了同样的广告费，却一举打开了茶饮料市场，撕开了康师傅、统一、娃哈哈已经布好的阵地防线。
同样是阵地进攻，为何差距这么大？
潘高寿、上清饮、念慈庵、万吉乐、K可饮料等虽然各具实力，但其饮料事业部当初都是新成立的公司，全国的市场网络尚未建立起来，销售团队也没有组建完整，市场部也还在搭建中，各方面还没有磨合好。在这样的情况下，贸然投入重兵于电视广告，就相当于在缺少步兵、缺乏优秀参谋部的支持下，妄图只用强大的空军来解决战斗。更何况，你的空军是否强大，不是由广告费的多少决定的，而是你的广告炸弹是否能准确有效地击中目标消费者。
相比之下，在推出原叶茶之前，可口可乐已经在中国市场上投入了数以亿计的资金，每个一二线城市的传统小店和现代商超中，都已经铺满了可口可乐的冰箱和POP广告。在大家看到原叶茶的电视广告、户外广告、网络广告之前的数周，可口可乐就已经通过它的强大分销能力和密布全国的渠道，把原叶茶铺进了全国大大小小数以百万计的终端。在强大空中广告火力投放的同时，可口可乐也已经在各大城市提前准备好了周密的地面推广活动，如试饮、路演、有奖促销等。
阵地战，说到底是一场立体化的三军协同作战。如果妄想在没有强大陆军（销售人员和分销商）和优秀的作战参谋部（市场部）的配合下，靠空军拼命丢炸弹（空中广告狂轰滥炸）来赢得市场份额（获取消费者的认同并转化成购买），战争的结局一定是惨败。
霸王凉茶就是一个MBA式的典型阵地战案例，其一上市就鲁莽地开打阵地战——空中广告，地面促销，全国招商，高举高打。然而在凉茶业，凡是用阵地战方式向王老吉进攻的新品牌，结局全都是壮烈阵亡。
霸王凉茶用阵地战的方式进攻，在上市的第一年就取得了近7000万的业绩，对于一个凉茶业的新军算是非常不错了。而在第二年，霸王凉茶销量突破1个亿，达到1.673亿，但营销费用却比销售额更高，达到1.706亿，使得霸王集团总部不敢再继续这样“烧钱”下去。这种营销战打法，简直就是“杀敌三千，自伤六千”，投入与产出完全不成正比。且不说杀敌，霸王凉茶这种阵地战方式，简直就是“玩火自焚”。
这种阵地战的作战模式，销量冲得快，但是下滑得也快，霸王凉茶第三年的销量就下滑到只有0.176亿，但之前跟KA签的协议要继续执行，为了经销商和股民的信心，空中广告还得继续投放，这样一来，又接着亏了1个亿。
阵地战模式，在高销量的外表之下，其实是靠高额费用透支市场而来，加上销售管控不力，很容易发生费用流失和贪腐等问题。
因此，如果没有十足的把握和准备，千万不要打阵地战。
第二条作战原则：多兵种及优势兵力协同作战
《孙子兵法·谋攻篇》曰：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”对于凉茶和饮料企业而言，兵力除了指销售人员、经销商数量外，也指企业所能调动的资源，如财力、物力。
如果你真的对自己的企业实力很有信心，认为可以向娃哈哈（年销售额近700亿）、可口可乐（中国近400亿，全球2000多亿）、康师傅（饮料300亿，方便面300亿）、王老吉（200亿）、统一（饮料140亿）、百事可乐（100多亿之间）等饮料巨头发起正面进攻，那么你可以尽情地打一仗。
这里必须强调一点，如果开打阵地战，一定要提前做好海陆空三军的协同作战计划，以及集中数倍于敌人的优势兵力。
因为你的竞争对手，大多已经有了坚固的防御阵地：消费者心智认知、终端网点高铺货率、生动化陈列、渠道客情、上亿乃至数十亿的营销费用。如果你没有合理的战略、优秀的战术、压倒性优势的军队、先进的营销武器开展进攻，那么首先“阵亡”的就会是你自己，而不是你的敌人。
多兵种的协同作战，这句话也可以换成营销界近年来最热门的一个词语——整合营销。
请注意，“整合营销”跟“整合营销传播”是两个不同的概念，“整合营销”虽然少了两个字，但意义却更广。
整合营销包含两层含义：
第一层，各种营销职能战术——市场调研、定位、人员推销、广告、产品管理等，必须彼此协调整合。
第二层，公司其他部门必须在以市场营销为导向的观念下整合统一起来。营销不是一个部门的工作，而是整个公司的综合运作，需要品牌部（市场部）、销售部、财务部、人资部、运营部、研发部同心协力。
原叶茶饮料就是一个经典的用整合营销开展阵地战进攻的案例，这一战术使康师傅和统一的茶饮料销量在当年大受影响。
