除非可口可乐收购邓老凉茶、黄振龙、宝庆堂这些二线品牌来竞争，加多宝和王老吉才会开始有点着急“上火”吧。
不过多年来，可口可乐和百事可乐一直在进行草本植物饮料的研发。凉茶其实不算是个大品类，草本植物饮料才是将来最大的一个饮料品类，而这也是中国饮料能够走向世界的根据地品类。其实，王老吉最早的英文翻译名称便是herbal tea（草药茶）。
笔者者时常与业内人士谈起王老吉的品类方向问题，也与凉茶众多企业相关高层作过深入沟通，常谈论如何参与整个饮料市场的竞争的话题。在这个问题上，企业对凉茶品类、草本植物饮料未来发展趋势的判断是制定策略的关键。
预测这一战的结果，或许是多赢的——多方一起来把凉茶市场做大，最后把草本饮料推向全球。
在未来，凉茶业或许将会面对可口可乐、百事可乐、三得利、朝日、麒麟、乐天七星、达能、雀巢的阻击，而究竟谁能率先迈出国际化的脚步，打赢这一仗呢？是加多宝，还是广药的王老吉，又或是达利的和其正？我们不得而知。
但这一战无疑是中国凉茶品牌和企业冲出亚洲走向世界的一战，也必将会更加惊心动魄。
第五轮：霸王凉茶的失败vs和其正的成功
霸王凉茶虽然部分吸取了上述失败企业的教训，在出新品前请了策划公司来帮忙出谋划策，但是其CEO万玉华和董事长陈启源都过于自信，认为霸王品牌的“中草药文化”品牌核心价值能够顺利延伸到霸王凉茶上。加上当时霸王集团刚在香港的股票市场上市不久，资金充裕，万玉华更是雄心壮志，直接亲自操盘霸王凉茶项目，连项目的总经理和品牌经理都没有招到的情况下，贸然全面出击——全国招商、全渠道铺货、全方位广告投入，又是标准的阵地战进攻。
其实，霸王集团刚提出凉茶项目时，企业内部外部都是一片反对之声。内部的元老们从霸王集团的实际资源、人才储备、决策层精力有限等角度出发考虑，建议最好暂时不上这个项目，先做好其他的日化行业内的品牌延伸产品。而外部的众多广告人、策划人、教授们则从品牌定位、多元化战略角度，认为霸王的多元化和品牌延伸失败的概率非常大。这样的建言无疑是中肯的。
反观和其正，当年其一开始就请陈道明做代言人，主推罐装凉茶，广告诉求主打“和文化”，全国招商，大规模地投放广告，采取标准的阵地战进攻方式，结果自然是惨败。
然而在阵地战进攻失败之后，和其正反思己过，吸取之前的经验教训，及时推出了600毫升、1500毫升的瓶装凉茶。这些产品跟王老吉的罐装形成了差异化竞争，而且渠道环节的利润更高，消费者买瓶装，喝不完可以盖上瓶盖，随身携带，性价比也更高。而同样的零售价，几乎多了一倍的容量。这跟当年百事可乐的“同样价钱、两倍可乐”的低价侧翼进攻案例非常相似。
在广告上，和其正也及时抛弃了华而不实的和文化策略，推出了两个版本，一个是“大瓶更尽兴”的广告诉求，另一个是“中国凉茶和其正”，避免了跟随策略。“中国凉茶和其正”这句广告语甚至直接和王老吉抢夺消费者心中的凉茶品类代表，这都是典型侧翼进攻的运动战营销方式。
凉茶行业，需要价格战吗？
很多学者、专家经常批评价格战，表扬百事可乐的“新一代可乐”的定位，认为饮料要打品牌战，不要打价格战。也许，这些学者专家们更应该仔细研究百事可乐当年的营销战进程。
其实，百事可乐历史上的第一个经典战役就是用“同样价格，两倍产品”的策略打得可口可乐没有还手之力。当时，由于可口可乐顾忌跟装瓶厂的利益关系以及市面上的存货，导致其投鼠忌器，无法短时间内用价格战还击百事，被百事钻了空子，销量一路飙升。
“没有降价抵消不了的忠诚度”，科特勒教授的这句话（也许不能算是一个理论，但胜过很多教条式的营销理论）已经被百事可乐证明是对的。在这几年的包装水市场，又被康师傅矿物质水、可口可乐的冰露水等所证明。在凉茶市场，和其正又一次证明了这句话的威力。
在一线的实战当中，很多二三线城市有大量的低价凉茶产品存活了下来，包括有些在广东已经销售了十几年的纸盒“清凉茶”，如深晖、晨光、嘉乐等等。
康师傅用低价的矿物质水，打败了娃哈哈、乐百氏、农夫山泉、可口可乐的水森活和天与地、百事的冰纯、怡宝，夺取了水市场第一的宝座。
无论学者专家怎样高谈阔论，存在即是合理，营销实战才是检验营销理论的最重要标准。
“剩”者为王——不亏损，能生存下来才是最重要的。品牌战也好，价格战也好，战无定法，打赢了才是硬道理！
和其正的瓶装成功，从侧面也证实了变相而合理的价格战，是有得打，也打得赢的。
其实，如果不是很多善于包装自己的职业经理人和策划公司生搬硬套营销模式，潘高寿、白云山、念慈庵、春和堂如果一早就重点主攻瓶装凉茶，也许可以从王老吉的阵地上炸开一个缺口，长驱直入了。
如何从优秀到卓越？
在中国，真正广受尊敬的本土饮料公司屈指可数。
这与企业领导人的经营境界有着很大关系。有很多公司业绩很优秀，却很难成为受人尊敬的卓越公司。企业修为乃是决定因素。
而作者最佩服的是当今中国本土饮料界的三巨头掌舵人——娃哈哈的宗庆后、农夫山泉的钟睒睒以及加多宝的陈鸿道。
特别是陈鸿道，他的经历非常有意思，不仅早年曾作为新加坡杨协成在中国的销售人员，更是个虔诚的佛教徒，其宠辱不惊、静如止水的境界是很多国内企业家望尘莫及的。陈鸿道长居香港，但加多宝仍然能够以超常的速度发展，其管理功力绝非普通企业家能比。
陈鸿道也时常跟人谈起王老吉的前世、今生和后世。他的淡定和从容塑造了加多宝低调稳健务实的企业风格，他的霸气同样显露无遗。据说，加速发展王老吉的决定源自某年全国饮料大会上没有加多宝的名字。当然，这可能是戏言，但也可以从侧面看出陈鸿道特殊的企业家精神和荣誉感。
“预防上火的饮料”，这个定位策略还能有多少活力？
根据一线调研的反馈，在对王老吉消费者的访谈中，部分核心市场已经或多或少地出现了消费者的审美疲劳，甚至有品牌老化的趋势。这也为王老吉敲响了警钟，好在加多宝内部已经未雨绸缪，这从前几年的央视广告中就可以看出细微的变化，由原本的“怕上火喝王老吉”的呐喊，换成了“越夜越精彩”的时尚口号。这种广告上的变化多少可以看到王老吉在传播策略上的调整。在加多宝所信奉的定位聚焦原理的指导下，出现了诉求方面的变化，实属不易。我们认为，这也是企业与咨询公司在策略方面由分歧、争论、研究到最终达成一致的结果。
加多宝与广药王老吉销量相加，目前仍然占据包装凉茶市场超过80%的份额，能否让这个品类真正走入寻常消费者的生活，造就中国传统的饮料品类，加多宝与王老吉两个品牌的发展是品类发展的关键。
当年作为凉茶行业老大，红罐凉茶王老吉并没有在其“凉茶”名称方面真正发力。2007年，加多宝公司一度将纳入推广计划的“凉茶申遗活动”取消，转而集中精力做奥运会项目。更有种种迹象表明，各个凉茶品牌聚焦于整个凉茶行业的推广，可能还遥遥无期。
在这点上，加多宝要做的决策也是非常矛盾的，一方面花费重金培养起来的市场要不要拿出来和他人分享？是否要做大品类，成为品类代表领导者受益更大的指导思想，在加多宝内部一直存在很大争议。可以理解为，加多宝是否应该做大凉茶行业，然后告诉消费者，自己是凉茶行业领袖。
可以想见，当北方消费者像广东消费者一样认知凉茶的时候，市场必然会出现群雄混战的局面，竞争也必然会进入白热化。白热化的结果就是价格战。瓶装水、果汁、茶饮料无不经历了从高价到低价的竞争里程。是花费大力气做大品类来扩大市场份额，还是依然在防御性更高的“预防上火饮料”市场继续聚焦和定位？
与其在内部反复讨论，坐失战机，不如战略上在收购或者另外建立一个新的凉茶品牌，学习可口可乐和宝洁的多品牌战略细分市场。最好的防御，便是自己主动进攻自己！
在《基业长青》的作者、世界级管理大师吉姆·柯林斯的著作《选择卓越》中，曾总结了卓越企业所具有的一个共同特质就是“接近顾客”。接近顾客，以消费者为导向，是市场营销的一个最基本思想。国内的专家学者、广告人、策划人、企业家等等，很多人都自认为很了解消费者，可是，又有多少人是实际接触过消费者的呢？
不少广告人、策划人、教授、定位教条主义者曾认为“霸王”这个品牌不能延伸到凉茶上，因为容易让人喝凉茶时联想洗发水的味道。霸王凉茶的品牌顾问服务公司、内部职业经理人相信是可以进行品牌延伸的。那么，是否霸王凉茶这个项目最后结果不理想，就证明定位理论又一次成功地预测准确了呢？
营销的世界，并不是一个非此即彼、非黑即白的领域。
从经销商、一线销售人员、消费者的反馈来看，“霸王”在一二线大城市进行品牌延伸的难度确实较大，特别是主城区，中高收入的消费者有比较强的品牌定位意识，这也从侧面证实了霸王洗发水之前打造品牌比较成功。
然而当市场往下沉时，比如在一二线城市的城乡结合部、三四线城市、县镇等中低收入的消费者，对品牌延伸产品的抵触情绪并不大。这些地方小品牌的凉茶产品很多，霸王凉茶相对来说算是一个知名的大品牌了。
霸王凉茶到今天仍有一定的销量，就是因为中国的消费者是多元化的，有些人能接受品牌延伸产品，有些人则更喜欢用品牌定位产品，而中国的经济发展、城市化进程也并不平衡。可惜，这些结论本来是可以通过早点“接近顾客”而调查出来的，霸王本可以更好地评估“品牌延伸”这个项目，把股民的钱花在更容易进行品牌延伸的区域。
中国想要诞生更多“从优秀到卓越”的企业，就需要营销理论先行一步，特别是需要把世界级的营销理论与实战相结合，而不是生搬硬套、教条主义。
知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必败。
——《孙子兵法·谋攻篇》
