通过本章的学习，你应该能够：
1、知道如何正确使用评估实施管控；
2、了解奖惩各自的效果；
3、学会有效激励的方法。
第一节常被误用的评估
评估——有力的管控工具
评估和目的和价值是了解员工当前运作并对结果进行控制的有力措施，是确保目标能够实现的一种有效方式，其最终目的是为了保障企业战略目标的实现，评估如何能够保障战略目标的实现就成为了此项工作追求的终极目标。管理者不仅可根据评估发现计划的有效性和不足，对其加以修正或补充，而且可由评估的结果对员工做出奖惩。另外，评估可使管理者了解员工的优点和缺点，这既能增强员工工作的满足感和胜任感，调动其工作的积极性和主动性，又能促使员工了解和改善自己的工作缺陷及能力和技巧方面的不足，从而提高自身的素质。可以说评估是管理者有力的管控工具。
【案例链接】
中国人寿保险公司的“绩效评估”
中国人寿保险股份有限公司是中国最大的人寿保险公司，成立于2003年6月30日，总部设在北京，为国内首家在纽约、香港和上海三地上市的金融保险企业。经过近七年的发展，已成为国内最具实力的保险业之一。该公司自成立时就坚持每年对员工进行一次绩效评估，除非遇到特殊情况再进行临时性考虑。每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业道德”教育，介绍一些常会遇到的错误与偏见。评估表格通常为半结构性的，要求每位管理者必须审慎从事。雇员有时为了确保自己所承担工作责任的全面性，也要参与进来。
对于每一项目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三类：（1）特别低80％－100％；（3）大于100％。另外，以同样的方式还要对下属的能力和成果进行评估。按常规，评估者先让被评估者每一项进行自我评定。之后再由评估者对每一雇员进行详细评估。最后再由部门领导审核作出最终决定，提交到人事管理部门。这种做法不仅调动了员工的积极性，而且有力的提高了公司的经济效益。
中国人寿保险股份有限公司绩效评估的成功充分说明评估对管理者管控和企业发展的重要性。绩效评估和考核是用人能否公平、公正的基础。一个企业缺乏相对完善的对员工的考察体系与评价体系，也就谈不上任人唯才。正如中新人才产业有限公司总经理章哲所说：“绩效考核是人力资源管理的枢纽与闸门，有助于改进绩效并为企业的人事决策提供依据。”在中国，绩效评估和考核开始受到越来越多企业的重视。
国内企业的评估误区
评估和考核制度在我国的推广和使用，在推动许多企业进行用人制度改革、提高员工的积极性上发挥了不可替代的作用，并对促进企业“尊重知识、尊重人才”的风气方面产生深远的影响。
尽管国内大多数企业都知道评估的重要意义，但是他们运用的评估方式存在许多误区：
1、只注重总体评估和结果评估
大多数国内企业只是对企业的总体目标和结果进行评估，例如只把年度产量、利润、成本、销售额等作为评估依据，而且评估总是放在年终进行，这种企业经常对目标实施过程缺乏应有的控制，对问题产生的原因也很难做出明确肯定的分析，对于员工的评价也仅仅依赖结果甚至个人好恶，这样的评估只能成为一个无用的摆设而已。
2、部门各自为政、自行提供评估标准
许多企业内各个部门都有自己的一套评估标准，他们认为他人无法对他们的工作进行评价。而他们进行评估时提供的依据基本都是企业没有提供什么样的资源，或是人手不够等借口和理由，不按照目标实现情况进行评估，而是自己制定一套评估办法，而且由于每个部门工作性质不同，就形成了五花八门的评估标准，这样很难提供出一个客观中肯的评估结果。
3、评估没有事实和依据
许多管理者评估基本上依靠揣测和推想，跟着感觉走，因为他们要么没有明确的数据统计，要么数据一片混乱，根本无法提供，准确客观的评估依据。也有一部分管理者不愿意根据数据对员工进行评估，他们认为他们的想法没有参与评估，那样他们自己的权力就得不到体现了。
4、认为某些部门的工作根本无法评估
因为一些部门的工作的确存在量化困难的情况，例如人力资源部、市场部、公关部等等，但是任何一件事情我们要想去评估，就一定能找到合适的标准和依据。例如市场部对老客户的维护是否达到要求，对新客户的开发是否达到指标？等等。因此，我们认为无法评估就是不想对工作负责的先兆，而且往往难以评估的部门对于企业运营相当重要，如果放弃了对这些部门的评估，几乎就是放弃了目标的实现。所以，管理者在遇到难以评估的指标时，不能想着：干脆放弃评估算了。要事先考虑到评估标准，不应拘泥于定量标准，而应根据工作性质，采用适当的评估考核标准，并以文件的形式确立下来。
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小李的“评估困惑”
小李担任宇明公司新产品开发部主管已经有半年时间了，这家本身刚成立不到一年的公司将小李外聘进来负责该部门的管理事务。半年下来，小李发现，本部门的员工虽然平时工作忙忙碌碌，对新产品开发也不乏优秀的创意，可是最后的结果，不是上层领导通不过，就是好的创意如强弩之末，浅尝辄止了。
小李也想尽办法激励属下员工开发好的新产品，同时也与员工们一同探讨、设计，可是没有人知道问题究竟出在哪里。后来小李经从事人力资源管理的朋友点拨，方才明白原来问题出在部门内部乃至整个公司都缺乏一种完善有效的绩效评估体系。没有绩效评估，企业无法对员工的行为进行实时监控，无法对员工的贡献作出准确、合理、公正的评价；无法为员工的培训需求提供依据；也就无法为员工制定自己的职业生涯规划提供合理、客观的数据依据，从而打击了员工工作的积极性，损害了员工的创造性。
在小李与其他经理的建议下，公司实施了绩效评估。但是，小李在进行绩效评估时又遇到了麻烦。研发部门的工作任务是研究开发、设计出好的产品，迎合客户需要，占领新的市场，使企业扩大市场占有率，增强企业品牌知名度等等。但是，对这种工作内容要确定客观的量化的绩效评估指标真是有困难，因为它不像生产部门的“月平均产量达到5000-10000件”，或是营销部门“月销售额平均6000万元”那样有一个明确的量化的评估指标。
如何来说明什么是好的新产品？怎么样来衡量产品的创造性？对于团队作业的话，由个体组成的团队绩效又该如何评估？这些难题摆在小李面前，使他无所适从。其实，关键绩效评估能很好地解决了这些难题。因为并不是所有的绩效评估指标都能被量化，也并不一定只有量化的东西才是可以被衡量、被验证的，事实上，通过行为性的指标也同样能起到衡量和验证绩效的作用。也就是说，关键绩效评估是建立在定量化或者行为化的评估指标上的起关键作用的绩效评估。
试想，如果清楚了新产品开发部的主要任务是什么，界定了哪些是“好的新产品”的表现，或者“创造性”有哪些实际表现的话，那么，小李的困惑不就迎刃而解了吗？
第二节如何进行评估
确立客观评估指标
如何才能够进行正确的评估？管理者首先就是要确立客观的评估指标。评估指标的拟定，员工绩效的评估及对员工相应的奖励与惩罚，对于引导员工积极工作，调动员工的积极性具有重要意义，它关系到组织目标的实现。然而，评估管理工作尤其是考核指标的拟定不是件容易的事。
评估是为实现组织目标服务的，组织目标可分为定量指标和定性指标。在评估中，应把二者结合起来，不可偏废其一。
所谓定量指标，就是可以用数字指标确立的，能具体量化的评估指标，如产量、销售额、利润、成本等指标，能够以数据的形式很客观地反映被评估者之间的差异。这种评估指标是建立在事实和数据基础上的，相对客观公正，但前提是管理者要注重对事实和数据的收集和管理，这是一项长期而细致的工作，必须有完善的跟踪体系与之配套，除了跟踪，我们还可以通过一些报告、程序，以及表格等管控工具掌握事实和数据。管控工具是企业所必须的，但是许多企业无休止地分发各类工具下去，同时将每个工具都演化为一次处罚员工的机会，于是花费大量的时间填写各类表格，严重影响员工工作效率，这是得不偿失的。
所谓的定性指标，就是一些无法具体量化的评估指标，如能力、态度等指标，这种指标由于确实难以用客观具体的数据来量化，常让给管理者带来烦恼，但是不代表这类指标就必然有主观随意性，遇到了就一筹莫展。我们完全可以在之前设立一个评估指标，找到一个可以相对量化的指标，不过要切忌为了量化而量化，毕竟量化是手段而不是目的，评估的最终目的是服务于企业战略与目标。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核都带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
很多部门的工作成果不适合用硬性的定量指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管在之前就设定好评估的方式方法，不能模糊评估或是凭个人感觉经验评估，这样很难做到公平公正，有时甚至让多数员工都不能信服，这时员工就可能会懈怠工作，影响工作效率。
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方正电子的评估考核制度
方正电子公司把员工分为不同的类型进行考核。第一类是业务人员（包括销售人员、产品经理和市场人员），主要通过其销售的收入、毛利和费用来进行考核。第二类是研发人员（包括产品开发和项目开发人员），通过产品的市场收入和成本、项目的管理方法等方面来考核。第三类是技术人员，通过其服务水平、服务满意度、服务质量来考核。第四类是职能管理人员（包括法律、行政、财务、商务、公关、杂务等员工），按照其表现精神来考核。
方正电子公司推行的考核制度类似全员业绩考核制，但考核方案和评价方法做得非常细微，目的是“把考核做到每一个人”，而不是“所有的人一刀切”。根据员工的职位类别来决定其考核项目，考核非常具体而有针对性。考核普通销售人员的标准与考核销售总监的标准差别是很大的，这样的考核才有激励性。考核有三个目的，即发现问题、奖励淘汰、参考。
方正电子公司的整体考核体系包括业绩考核、态度考核、能力考核。业绩考核根据不同考核对象按月或按季进行。态度考核一般为半年一次。公司对每类员工都有详细的考核时间，包括业绩考核时间、能力考核时间和态度考核时间。
由方正的评估考核制度我们可以看出，确立评估的指标以后，应从两方面展开，一是对员工行为的表现包括员工岗位职责、能力、品德、学识、纪律等的评估，二是对目标的实施效果的评估。这两方面的结合体现了企业评估的手段性和目标性的统一，构成了相对完整的评估体系。
规范评估尺度体系
1、硬尺度——绩效和制度
笔者认为，规范企业评估尺度体系，其中的首先要规范的就是硬尺度——绩效和制度。
企业绩效是指构成员工职位的目标任务被完成的程度，它反映了员工能在多大程度上实现职位要求和奖惩员工的标准。组织可根据员工目标的实现程度以及绩效评估结果，制定赏罚准则。对工作成绩优良者，加以奖赏；对工作成绩不良者，加以惩罚。同时，员工可据此了解组织评估绩效的标准，做适时的反馈。
在如今，企业界和学术界都高喊“以人为本”、“人力资源是企业最重要的资源”之时，绩效评估的重要性也随之鲜明地摆在每一位经理人的面前。绩效评估不仅使个人的能力、技能有较大的提高，同时使公司的整体人员素质也不断进步。在个人不断进步的同时，公司也持续受益，同时为企业进行实时监控、最优化利用资源提供了有力的保障；也使各部门及其运作流程都时刻以实现企业战略目标为方向。
企业的制度主要是指对企业职工和企业组织行为产生广泛性约束性影响的部分，它主要规定了企业成员在共同的生产经营活动中所应遵循的行为准则和风俗习惯等。它的合理和完善与否不仅关系着企业存在和发展的稳定性和持续性，也关系着企业员工行为的正确性和对组织的认同感。因此，要对员工进行有效评估，在企业内部实现公平和公正，就必须保证制度实施的平等性，不能因人而异，只对员工，不对管理者。否则，公平和公正则将不复存在，评估也将失去应有的意义。
笔者曾和通达公司打过交道，对他们的评估考核体系比较了解，现介绍给读者参考，通达公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。大部分评估者受过由人力资源部门负责的培训，重点是如何依照法规制度办事以及如何避免不同类型的误差。
