第四节如何打造管控力
管控力的四大支撑点
管控力的源泉是目标和标准，有了目标和标准，企业内部就可能产生管控力。但是仅仅拥有目标和标准是不够的，要拥有出色的管控力，还需要拥有四个支撑点：透明、公平、竞争、评估。
1、透明——管控力形成的良好环境
透明是指企业的经营环境，当然这不是仅仅指办公场所实际环境的透明化，而是指员工与员工、员工和管理层之间要建立一种可以顺畅沟通的平台，充分的透明化，这与“经营之神”松下幸之助所说的“公开式经营”相类似。
一个透明的经营环境可以使企业运营过程中出现的问题迅速暴露出来，我们知道，出现问题并不可怕，可怕的是不能够及时发现，从而延误了问题的解决。企业的失败不是一瞬间的事，而是许多问题纠结在一起没有及时解决，而造成的。透明的经营环境可以有效地避免这样的情况发生。有了透明的经营环境，企业可以对那些不符合标准和违背目标的行为进行及时修正，保证企业在正常的轨道上运营。对一个企业而言，重要的一点是营造一个透明的环境：在管理的架构和同事之间，可以上下公开、自由自在、诚实地沟通。
【案例链接】
惠普的透明
惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称头衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
单打独斗、个人英雄的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而团队的分工合作方式正逐渐被认同。管理中打破各级各部门之间有形和无形的隔阂，促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。不要在工作中人为地设置屏碍分隔，敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。
2、公平——管控力产生的催化剂
公平是发挥员工工作积极性和主动性的根本原因之一。每个人都希望获得他人的尊重，只有得到尊重，才能真正融入企业，从而在工作中发挥出自己的潜能。相反，感觉不到公平的员工则会士气不振，碌碌无为，从而造成工作效率的低下。
摩托罗拉将“尊重每一位员工”作为公司宗旨的一部分，这首先体现的是一种公平。研究发现，许多员工并非不想把工作做好，而是应为企业管理产生的不公平影响了他们的积极性。试想一下，如果当你付出比别人更多而得到的回报却更少，肯定会感觉到一种屈辱和不尊重，长此以往，自然失去了对工作的激情和主动性。
3、竞争——发挥管控力的重要动力
内部竞争是激发员工活力的重要方式之一。一旦在企业中形成了你追我赶的局面，员工的创造力和积极性都将被激发出来，企业目标的实现速度就会越来越快。
【小贴士】
鲶鱼效应
西班牙人爱吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常较贵，极不适应离开大海后的环境。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，用不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼味道不好销量也差，倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出若干倍。为延长沙丁鱼的活命期，渔民想方设法让鱼活着到达港口。后来渔民想出一个法子，将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。
一个公司，如果人员长期固定，没有为了“生存”而产生竞争的环境，就缺乏活力与新鲜感，员工容易产生惰性。管理者需要制造出良好的竞争气氛。必要时可以找些外来的“鲶鱼”加入公司，当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被炒鱿鱼。这样一来，企业自然而然就生机勃勃了。当压力存在时，为了更好地生存发展下去，惧者必然会比其他人更用功，而越用功，跑得就越快。适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。许多优秀管理者也将营造内部竞争视为核心的工作之一。
4、评估——检验管控力的有效手段
及时进行评估是优秀管理者擅长的管理技能之一。评估具有两大作用：一是让员工明白什么是正确的，什么是错误的；二是促进内部竞争体制的形成，促使员工树立正确的竞争意识。因此，它是是对员工行为进行评估时创造出色业绩的重要条件。但是，评估应突出重点，以结果为导向，否则，不仅会浪费资源，还会出现事倍功半的结果。
总之，管控力的源泉是目标和标准，但仅仅依靠这一点还不够，拥有出色的管控力，还需要拥有四个支撑点：透明、公平、竞争、评估。当然，上述四点紧密联系不可分割，共同促使企业管控系统的健康运行。
TC系统：四步打造管控力
管控力是围绕目标而产生的，因此笔者认为可以将管控力产生的系统称作为目标管控（Target Control）系统，简称为TC系统。它可以分为四个阶段：
第一阶段的主要任务是制定目标和标准。
这项工作的顺利进行并非易事，因为市场是动态的，总是处于不断变化之中，这就需要管理者拥有出色的前瞻能力和适应市场变化的能力。TC系统可以适应长期目标和短期目标的双重管控，长期目标倾向于远景的制定，短期目标可以根据年度季度甚至阅读市场需求进行制定，这样，企业对市场变化的应变能力将大大提升。
第二阶段的核心是细化责任。
企业的目标必须分解为各个部门和各人的子目标，而子目标的实现与否决定着企业整体目标的实现与否。要实现子目标，就必须确定子目标的责任人，而这一阶段的任务就是分解目标和确定责任。这一阶段需要面临两个问题：流程的设计和人员能力评估。企业的整体目标离不开多个部门相互配合和支持，因此，必须拥有清晰的流程，如果出错，将全盘皆输。当目标分解到人时，管理者必须对责任人的能力进行评估，然后将每个人放到合适的位置上，如果将任务交给没有能力完成的人，还给其下达一个目标，那是管理者的重大失误。
第三阶段的核心是跟踪修正。
跟踪的意义在于发现问题，但发现的问题如果没有得到及时解决，跟踪将失去应有的价值。发现问题是为了更好的解决问题，TC系统在这一阶段强调修正，目的在于更好地实现目标，而不是影响目标的实现。因为，归根结底，管理者的任务只有一个，那就是实现目标。
第四阶段是评估奖惩。
无论目标实现与否，评估总是必要的。因为没有评估，管理者将无法知道成败得失的原因，也无从知晓员工的优劣，更重要的是无法为奖惩提供明确的依据。TC系统信奉成功可以带来更大的成功，因此强调激励的作用。使企业获得了出色的管控能力。同时，因为拥有明确的目标和标准，TC系统又强调员工的自我责任，当这一系统得到充分理解后，企业将进入良性的自运行状态。
上述四个阶段紧密联系，环环相扣，TC系统包括四个步骤，分别为计划（Plan）、分解（Separate）、跟踪（Tail）和评估（Assess），简称PSTA。这四个步骤分别担任着制定目标、确定责任、修正错误和考核奖惩四大管控职能，四个步骤可以形成一个闭环系统，如图所示：
奖惩公平
【案例链接】
TC系统的运用
某机床公司从2008年开始推行TC系统：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。多年的实践表明，TC系统改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。按照TC系统的原则，该公司分为四个阶段进行。
首先，确定目标和标准。该公司通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了20××年“三提高”、“三突破”的总方针。所谓“三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；“三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。在此基础上，该公司把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动公司员工反复讨论、不断补充，送董事会研究通过，正式制定出全厂20××年的总目标。
企业总目标由总经理向全公司宣布后，全公司就对总目标进行层层分解，层层落实。各部门的分目标由各部门和公司委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是公司总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
其次：明确部门和员工的责任。部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。
（1）部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似、拟定目标也采用目标卡片，由部门自行负责实施和考核。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
（2）该厂部门目标的分解是采用流程图方式进行的：具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务级再分解落实到工段、工段再下达给个人。通过层层分解，全厂的总目标就落实到了每一个人身上。
该厂在目标实施过程中，主要抓了以下三项工作。
（1）自我检查、自我控制和自我管理：目标卡片经主管副总经理批准后、一份存公司管理委员会，一份由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，人门会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级不断捡查、监督的传统管理办法。
（2）加强经济考核：虽然该公司管理的循环周期为一年。但为了进一步落实经济责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，该公司打破了目标管理的一个循环周期只能考核一次、评定一次的束缚、坚持每一季度考核一次和年终总评定。这种加强经济考核的做法、进一步调动了广大职工的积极性，有力地促进了经济责任制的落实。
再次：及时跟踪和修正目标。为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，该公司——十分重视目标实施过程中的信息反馈工作、并采用了两种信息反馈方法：
（1）建立“工作质量联系单”来及时反映工作质量和服务协作方面的情况。尤其当两个部门发生工作纠纷时，公司管理部门就能从“工作质量联系单”中及时了解情况，经过深入调查，尽快加以解决，这样就大大提高了工作效率、减少了部门之间不协调现象。
（2）通过“修正目标方案”来调整目标：内容包括目标项目、原定目标、修正目标以及修正原因等，并规定在工作条件发生重大变化需修改目标时，责任部门必须填写“以修正目标方案”提交企业管理委员会，由该委员会提出意见交主管副厂长批准后方能修正目标。
该公司在实施过程中由于狠抓了以上三项工作，因此，不仅大大加强了对目标实施动态的了解，更重要的是加强了各部门的责任心和主动性，从而使全公司各部门从过去等待问题找上门的被动局面，转变为积极寻找和解决问题的主动局面。
最后：评估企业绩效。TC管理实际上就是根据成果来进行管理的，故成果评定阶段显得十分重要，该公司采用了“自我评价”和上级主观部门评价相结合的做法，即在下一个季度第一个月的10日之前，每一部门必须把一份季度工作目标完成情况表报送公司管理委员会（在这份报表上，要求每一部门自己对上一阶段的工作做一恰如其分的评价）；企业管理委员会核实后，也给予恰当的评分；如必考目标为30分，一般目标为15分。每一项目标超过指标3%加1分，以后每增加3%再加1分。一般目标有一项未完成而不影响其他部门目标完成的，扣一般项目中的3分，影响其他部门目标完成的则扣分增加到5分：加1分相当于增加该部门基本奖金的1%，减1分则扣该部门奖金的1%。如果有一项必考目标未完成则扣至少10%的奖金。
该公司在目标成果评定工作中深深体会到：TC管理的源泉是经济目标和标准，TC管理的支撑点是透明公平竞争评估，并按照一定的程序深入推进，才能具有生命力，达到最终的成功。
