我加盟盛大时，就像阎炎担心的那样，很多人认为我和陈天桥都是强势的人，肯定无法长期合作。关于这一点，我当时就已经想得很清楚。所以我加盟时对陈天桥说：我们肯定会有很多理念、价值观、管理方法上的不一致，但我会用我的方式使我俩的优势得到互补。
因此，刚开始我尽量是以观察为主，头几个月不和他发生任何意见冲突，让他感觉我这个人还是非常好相处的。同时我也尽量观察他这个人是什么样的性格、什么样的做事方式，然后慢慢找到一种比较合适的互补关系。
我的分析是，像他这样年轻的企业家，没有太多大公司的管理经验。而我的强项在于企业运作、资本市场、收购兼并、市场营销，这些方面正是他的欠缺之处。至于盛大的主营业务——网络游戏，他在这方面实在太强了。如果我再去玩游戏，天天跟他说，这个游戏要这么改，不改不行，那两个人肯定要发生冲突。所以，我在盛大从没有玩过盛大的游戏。我根本不害怕别人说：你连游戏都不懂怎么能做好网游公司。
虽然按照陈天桥和我的大致分工，他主内我主外。但即使这样，有事时我还是会不断地去问他的意见，加以确认。每逢一些重大的发布会，我一定会说：陈总你去吧。如果陈天桥说还是你去比较合适，我才会代表公司前往。
通过这种方式，我虽然经常在外面的媒体露面，但我相信，陈天桥绝对不会因此对我有任何不满意的地方。要知道，这是公司最敏感的话题之一。即使有人对陈天桥说：“这是你自己的公司，你怎么老让唐骏出头露面”，或者来和我讲：“唐骏你要当心啊，你应该让陈天桥经常去做代表公司形象的事”，我也十分坦然。
我和陈天桥的办公室紧挨着。有时候闲下来喝茶，自己一个人喝也没什么意思，我就端着茶杯走进他的办公室。如果他在忙着处理某事，我就在旁边坐着，等他结束手头的事我们就聊上一会儿。有时候这种聊天只有两分钟，然后我就走掉了。下班回家之前，我会去跟他打个招呼：陈总，再见，我先走了啊。他有时候有事外出时，也会来我办公室说一下。趁这样的照面机会，我们经常可以就很多事加以沟通。
过去我的就餐时间总是不固定的。陈天桥去吃饭时路过我的办公室，通常会问我一句吃饭了没有。我不是提前就是拖后，和他总不合拍。后来我发现每天的晚餐可以成为我和他沟通的最佳时间，于是我就守时了。后来这种习惯成为了我们之间的一种默契。他会准时走到我的办公室门口，叫上总是“还没吃饭”的我，一起就餐，同时探讨工作上的各种问题。盛大的很多重要决策，往往就在我们吃饭的过程中酝酿出来了。
这样频繁而紧密的沟通，让我们之间几乎没有任何隔阂。而且很多的决策，已经叠加了我们俩各自的想法，以及彼此灵感的碰撞，已不知究竟是谁的决定了。
加盟盛大的初期，陈天桥非常想收购一家规模颇大的公司。但是此前我作了一个调查，发现这桩收购对盛大来说弊远大于利。在董事会上表决时，我给陈天桥的弟弟陈大年发去了一条短信：大年，这个收购案我作了一些调研，我认为这家公司的长期发展性有问题，希望你认真考虑。所以轮到陈大年发言时，他就提出了反对意见。等到我发言时，我说我同意大年的观点，阐述的理由完全一样。然后另外一个董事也提出了类似的看法。本来按照以前盛大董事会的一般惯例，陈天桥赞同的事通常都会全体通过。可这一次陈天桥一看这么多人反对，也就只好作罢。就是这么一条迂回沟通的短信，我相信给盛大避免了3亿美元的损失。只要达到目的，我并不在乎是否由自己提出议案。
看淡权力：职业经理人“潜规则”之二
经历了微软的风风雨雨，我去盛大时对“权力”二字有了新的认识。初进盛大，陈天桥说要跟我作详细的分工，我说：不用，我是辅佐你的，不是来跟你分江山的。你不做的事情我做。这是我的简单哲学。
我相信陈天桥一定有不想做、不能做、做不了的事情，做这些事情就是我的权力。
曾经有好几个职业经理人来跟我诉苦：我和创始人签好合约，我拥有人事权、财务权，我的财务审批权是1000万元，结果临了连100万元都没有。我只能说他们对中国的民营企业太不了解。他会跟你签1000万元，但是审批的时候还有最终审批权。你不要去跟他玩文字游戏。你要做的第一件事情就是让创始人放心：我不是来跟你争权的，我不要权力。
这也是中国民营企业的一个潜规则：董事长就是CEO。别看创始人把CEO的称呼给了你，其实公司的管理还是集权式的。这和外企大不相同。外企是分权式管理，外企的一个普通小员工都有很大的权力，美国一个小移民官的权力甚至大到一般人无法想象。所以，很多职业经理人在民营企业的失败就是因为太过看重权力——他们一定要“这个事儿归我决定”。要想获得成功，职业经理人就应该看淡权力，甚至放弃权力。
“夹心饼干决定”：
职业经理人“潜规则”之三
我和陈天桥4年当中没红过一次脸。碰到情况我就跟他沟通，他也会来跟我沟通，沟通变成了我们俩之间的最大默契。沟通有什么好处？很多决定到最后已经说不清楚是陈天桥的还是唐骏的，我把它叫做“夹心饼干决定”：
一块饼干里面有唐骏的成分也有陈天桥的成分，每个人都参与了进去。这样做成功了两个人都是功臣，做不成功谁也不会来指责谁。
为什么要这样做？如果仅是我一个人的决定，倘若成功了人们一定会说我很了不起。但是不要忘记，对一个职业经理人来说，成功不重要，避免失败才是最重要的。避免失败有一个最简单的方法，就是让所有的决定都变成交叉的。
我加入盛大时，盛大还是一家创业型的企业。从陈天桥开始，盛大的管理层和所有员工，大家无不工作得很努力、很勤奋，把加班视为理所当然的工作模式。而我已经习惯了微软朝九晚六的工作时间。如果我继续按照微软的方式工作，别人每天工作12个小时，我只工作8个小时，我相信没有一个盛大的员工会接受我。我要融入盛大，所以我也采取了跟他们同样的工作方式。在盛大期间，我基本上是早上9点前到，晚上11点左右离开。甚至即使当天工作已毕，我也会很晚才走。
作为“空降兵”，我在盛大四年另一项做得非常成功的事，是让我的财务做到了零瑕疵。4年中，我在盛大没有报销过一分钱的额外花销。出差时的飞机票和宾馆是公司事先订好的，除此以外，和工作有关的所有费用都由我个人来承担。做总裁自然经常要在外面和客户见面，请客户应酬等等，陈天桥问我怎么从来不去报销。我说不需要，那都是小钱。
财务干净：职业经理人“潜规则”之四
在财务上务必做到完全的透明干净，是我给自己定的一项重要原则。在政府做事，最大的错误是政治错误。在企业做事，最大的错误是经济错误。经济错误没人救得了你，会极大损害你的职业形象，甚至可能结束你的职业生涯。
在微软期间，我的账目就是干干净净的。在盛大就更加清楚。我自己估算了一下，在盛大花的各种公关交际费用加在一起差不多有一两百万，不足我收入的百分之一。我不必为这百分之一的开支犯百分之百的错误。很多人说我这样做是因为我有钱。我说不是，是因为我把问题看清楚了。
同时，我不希望财务上的问题，造成我和陈天桥之间价值观的冲突，形成我们之间的矛盾。很多职业经理人是从外企过来的，外企的价值观和工作方式与民营企业大不相同。在微软的时候，我去哪里出差都是住五星级酒店的总统套间，这代表公司的实力和形象。如果到了民营企业，我也采取这样的方式，人家会说：你根本不把公司的钱当钱，不把公司当成自己的公司。这立即就会产生矛盾。一方面我必须努力来适应新公司的价值观；另一方面，我也不想在交际应酬时过于节俭，所以我宁愿自己掏腰包。
我一直强调做人简单的原则。对于职业经理人来说，要想做人简单，就一定要在财务上干干净净。
我在盛大的管理之道
刚去盛大时，陈天桥对我说：唐总，盛大现在最需要人才，你从微软来，手下有那么多世界一流的员工，应该把这些人尽量挖过来。可我一个微软的旧部下都没有带到盛大，连秘书都用的是盛大的人。陈天桥当时很不解——难道你不喜欢盛大？为什么不愿意挖人来盛大？还是你挖不过人来？我回答他说：我们盛大有很多优秀的人才，真的不需要再去挖人，用好盛大的人才足以使公司走向卓越。
不带旧部：职业经理人“潜规则”之五
办公室的政治斗争，是目前中国职业经理人的一大杀手。“空降兵”容易犯的一个错误是，他会带一批人马过去，以支撑他的新管理体系。但成也萧何，败也萧何，而且败多于成。我可以忠告所有的中国职业经理人，不要带你的旧部到新企业里去，想带就不要去，想去就不要带。这是一条职业经理人必须谨记的基本原则。
我相信陈天桥的出发点非常好，希望我带更多优秀的人来充实盛大的管理团队。微软的确也有很多人愿意跟着我去。但是如果来了，即使我的态度很好，但只要微软员工与盛大员工发生一点点分歧，别人也会说唐骏这一批人态度不好。势必因此形成微软帮、盛大帮，党同伐异，严重影响公司的发展。而且矛盾最后无疑会集中到我和陈天桥身上，我有再大的才能也难以施展，最后的结果一定是不欢而散。
很多在外企做得非常成功的职业经理人，像微软的吴士宏、惠普的李汉生等，去民营企业却做不了多久就离开了。我和吴士宏是微软的同事和老朋友。李汉生离开方正后，去了上海联合投资的一家公司，也和我有很多交流。
看到外企的职业经理人到民营企业都是以失败告终，没有成功的案例，而且分手时都闹得沸沸扬扬，这也给我一种启示：民营企业不是那么简单的。出现这种情形，其中有各种复杂的原因，民营企业有问题，但这些职业经理人自身的失误可能更大一些。
在初进入时，他们通常是把外企的模式直接套用到民营企业中去，这让民营企业很难接受。我则希望在进入的初期，把外企的一套工作方式全部抛掉，等到双方彼此适应后，再用温和的手段逐步改造民营企业的管理模式。
温和改进：职业经理人“潜规则”之六
来到一家新企业，职业经理人如果选择动手术式的大动干戈，就犯了最严重的错误。结果势必是动一次，失败一次，然后被迫走人。
其实，再厉害的职业经理人，也是无法在一夜之间改变一家企业的。任何一个职业经理人到了一家企业，也都是不愿意很快就走的。所以我认为，进入一家新企业至少要待三年，不要着急实施你的治理方案，而要采取循序渐进的中医疗法。
职业经理人治理新企业宜采用渐进式的改良，喝汤药的中医疗法远好于动手术的西医治法。
2004年的盛大刚完成了创业的过程，恰好处在发展期。公司规模约400人，其中近一半是客服，核心人员也就是200多人。
在完成了初期的磨合后，我开始了循序渐进的管理体系建设。我给他们带去的最重要的理念还是制度把关。中国很多企业，都是先建文化，再建制度，这是次序完全颠倒的错误做法。企业管理一定是先做制度，再做文化。所以我在盛大时强调的不是企业文化，而是强调企业管理制度的建设和完善。
在我看来，民营企业的管理中存在的最大问题就是多头管理。一个人向很多领导汇报，很多领导都给他发指示，每个领导都要去平衡。极大地影响了效率，浪费了资源。我去盛大之前，盛大的中间管理层设了很多经理、副经理，每个人都是员工的老板。我去了以后，复制微软一对一的管理模式，改成一个人只有一个经理的单一责任制。这是种最简单最有效的管理模式，使盛大的管理架构变得更加清晰了。我离开后，这套一对一的管理模式盛大仍实行得很好。
我在微软已经习惯了全面电子化，办公中一般都不会有纸张来往。在我的管理理念中，电子化更重要的作用不是要提升办公速度，而是增加透明度。管理透明是提高效率、创造良好的公司氛围的基础。而很多民营企业的开销还是得各层老板签字，很不规范。我进入盛大后马上引进了IT系统，盛大的报销流程变成和微软一模一样方式的网上流程。这样，盛大的企业管理就建立在一套规范的制度之上，而不是传统民营企业的人治。
还有别的若干管理手段我也复制了微软。我推出了“总裁接待日”，每个月我都会花一定时间接待想和我交流的员工，在非常宽松的气氛中和员工进行“一对一”的沟通。每个季度，我都会对新员工讲话，我还尽量加入到一些重要岗位的面试过程中去。
我基本的管理理念，是在微软总部的三年中学会的。我把它复制到上海微软，复制到微创，复制到微软中国公司。这意味着我这套管理理念、运作手段、处世哲学，在任何一家公司都可以复制。
