现在，李白的工作习惯已经从在浙江省内坐大巴和火车跑来跑去变成了在华东大区飞来飞去。除了浙江那些早已熟悉不过的城市，苏州、无锡、南京、合肥、南昌、福州……现在都成了他的出差目的地。
不久李白买了辆车，福特翼虎，他喜欢这种3.0排量动力强悍的SUV。在浙江和苏南，他都会开着车出差，在没有限速的地方，他总是喜欢飚一会车，超过他看得见的每一辆车，就如同他喜欢挑战销售指标的个性一样。
浙江需要招聘一位新的经理了，江苏、安徽、江西和福州各地的很多工作也需要作出调整。
李白找来了在欧诗雅的老部下Susan，经过公司的面试，她成了新的JR浙江省经理。Susan的工作一直都是能让李白放心的，在欧诗雅Susan负责的专柜业务就一直是全国的翘楚，并且她对促销以及促销小姐的管理都十分在行。李白是希望她的到来，能把专柜管理的精细融入到JR的卖场和超市管理中去。
Susan的工作的确没有令李白失望。在浙江，由于添加了人手，在零售门店的工作变得更为细致了，在一些新推出的产品上，Susan的执行能力让李白感到十分的欣慰。其瑞家居系列的蓝精灵马桶清洁球和厕所漂香剂在全国的分销速度排名第一，并且这些产品在浙江省的现代零售渠道中也成为了翘楚。
浙江省的生意，李白逐渐地转移给了Susan，他把精力更多地花在了别的省份。这些省份几乎都是一些烂摊子。由于JR这几年销售人员变动十分的频繁，几乎在每个城市都面临老经销商不想再做，新经销商还要寻找，老销售主管、销售经理已经离职，新人还没有到位的问题。招聘、和老经销商处理遗留问题、找新经销商开展业务，李白在不同的城市重复着几乎同样的工作。生意在上升，人员队伍也在壮大，李白终于逐渐感觉了自己是一个“大区”的经理了。华东区在全国的销售占比也越来越大，终于从倒数第一名成为了仅次于华北区的全国第二。
在一次开会的时候，李白和华北区的经理Michael相互打趣，李白说Michael生意最大，是北天王，Michael也说李白的生意不仅大，还上升最快，是当然的“东天王”。
于是“东天王”的外号就这样的传开了。不仅Michael这样称呼李白，Susan和华东区的团队也这样颇感自豪地称呼他们的上司，后来，甚至王凯也这样调侃他，最后，连聂保罗也知道了“东天王”这个故事，每次开会看到李白的时候问候语都变成了，“Hello，Gary，Orient King”。聂保罗这个“Orient King”还不是东部之王的意思，而是东方之王。
而事实上李白对这个“东天王”的称呼并不是十分的满意。全国销售经理王凯曾经在电话里向李白透露过在下个财年结束之后，他将去国外继续留学（不过李白也很奇怪，王凯已经有MBA学位了，不知道是不是还要读博士）。李白不知道这样的透露是不是对自己的一种暗示。李白不敢往深处里想，尽管不是没有这种可能——这种可能就是李白接替王凯的位置做全国经理——但是李白觉得这样的晋升毕竟太过于理想主义了，就算到下个财年结束，他在JR的工作时间也不过是2年多而已，而2年升2级，这在外企几乎是痴心妄想。李白一年多的时间就已经升到了华东区经理，这已经算是个奇迹了，尽管他更期待着这个更大的奇迹，但是这实在太不可能了。
然而李白并不是没有做过这个梦，有好几次，Susan就看到李白在白纸上无意识地用英文不断地写着“Great China”（这是个外企的术语——大中华区或者叫大中国区）。Susan也调侃过李白：“Gary，你是不是想等王凯去国外，你接班啊？我们也希望东天王再次升职哦！我们都会帮你的，努力努力！”李白总是解释“没这回事”。但是他心里却明明暗暗地有这种期待，他自己也说不清楚为什么这种期待甚至会变得越来越强烈。
这一年的秋季，李白获得了一个奖项，是《销售与市场》杂志评选的“杰出营销经理奖”，颁奖的地点是在上海的威斯汀大酒店，有很多企业——尤其是国内企业——的老板和高管参加了这次盛会。李白对这样来自权威营销类媒体和社会的认同感到非常激动。为了这次的会议，他还专门写了一篇发言稿——《中国力量》，这是他对近年来崛起的中国营销力量的一种见解，也是从一个外企营销经理眼中对“中国力量”的理解。
他的发言稿是这样写的：
前段时间我看到一篇对亚洲著名趋势专家大前研一的采访。这个在前些年还对中国前景抱悲观态度的大师，在经过上百次对中国的商务考察之后，如今的观点完全改变。大前研一被“中国大陆充满活力的工厂、中国商人的弹性和速度”所深深触动，他认为“中国在亚洲正展示出惊人的经济力量”。
从大前眼中宏观的“大中华”经济到我们具体而微的每个企业，正如我们所见，中国本土企业正溯流而上，成为世界经济舞台上的一支生力军。
如同大前以前对中国经济的质疑，事实上我们也曾经对大多数国内企业的管理和营销方式普遍怀疑。然而，近年来的事实却是，跨国企业的神话一个个地被打破，草根的国内企业却正在一个个的崛起。
巨变在几乎每个行业都在发生。那么，究竟是什么造就了“中国力量”？那些在资本、技术、管理手段、营销方式上看起来远远落后于跨国企业的本土企业，靠的是什么战胜在同一个舞台的“大鳄”的呢？
从营销上看，成功的本土企业无一不是采取了灵活、更适合当地实际的营销策略——这也正是大前研一眼中中国商人的“弹性和速度”。即便是日化行业的巨人宝洁，也不得不佩服纳爱斯、拉芳那种土而有效的本土渠道策略。这些策略的核心思想其实就是毛泽东军事思想中的“农村包围城市”——绕开敌人的火力集中点，在敌人的软肋处进行攻击。
跨国企业擅长的领域一般都是在中心城市，擅长的做法也是高空广告拉动，用全国统一的营销计划和广告宣传方案亦步亦趋地运作。这种做法最大的弊端是在中国各地运作市场缺乏弹性，对长三角有效的促销宣传手段未必适合西北地区，对于这些，跨国企业也许认识到了，但是真正改进的很少。中央集权制下的营销手段看似有利于管理，但却忘记了管理的本质是产生绩效。在这一点上，本土企业则显示出了强大的灵活性，针对跨国企业广告覆盖能力偏弱的非中心城市和乡镇，他们最大的特点是“人海战术”，在各地市场，或者是零售终端，本土企业投入的兵力远大于跨国企业。这种战术正是基于对中国市场的了解，本土企业正是利用了国内市场低廉的人力资源成本完成了这种大面积的渠道和产品覆盖，但是老外一听，头皮都会发麻——对他们而言，这后面意味着讨厌的工会、各种各样的保险、数额巨大的解雇金……当他们醒悟过来的时候，天下却早已是国内竞争对手的天下了。大多数外企在营销上的失误正是犯了这样的错误。
过高认为品牌的威力是跨国企业营销上常犯的另外一个错误。在他们的眼中，本土企业并不懂得树立和运作品牌。这种观点不是没有道理，但是纵观本土企业的发家史，无一不是先求生存后求发展。资本的积累过程是血腥的，品牌的建设也是如此。品牌也并不是市场营销的全部，在建设品牌的同时，跨国企业忘记了渠道对产品的接受程度，这种接受并不都因为你的品牌，还有对于他们而言更重要的东西——利润以及经营的风险。
从管理上看，我们也似乎低估了本土企业的学习与创新的能力。历史的积淀使得跨国企业有着完善的管理架构和模式，但是这并不同样意味着那一定是好的管理思想。大多数的跨国企业的管理模式是基于自身设计的，他们忘记了组织架构是达到目的的手段，但它本身并不是目的，它的存在是为满足企业赢利服务的，管理本身应该是外向而不是内向的。
本土企业的组织管理模式的最大特点是紧紧围绕着营销和盈利展开，尤其对于民营企业而言，不盈利意味着立刻死亡。在这种生存的巨大压力下，本土企业不会设置那些“为了管理而管理”的部门。然而，反观跨国企业，华丽外表下的内在实质其实是官僚，很多部门的设置，并不见得对企业盈利有任何帮助。你可以随意找几家你所熟悉的本土企业和跨国企业做对比，不难发现本土企业最大的人力资源都花在了拿回订单的销售人员身上，而跨国企业却花在了管理部门的冗员上。
大多数跨国企业的管理模式和营销模式一样，也是中央集权制。这固然有执行力强的优点，但是问题是权利和责任是相对的，没有决策权的将军，只能空有一身杀敌本领。这样的制度在一个方面约束了组织成员的行为规范，但是在另一个方面，也使得灵活性管理大打折扣。相对于本土企业的每个营销单位，跨国企业所拥有的决策权一般而言要小很多。本土企业花了更多的精力在研究竞争对手上，而跨国企业却花了更多的精力在研究老板上。欠缺速度概念的执行力并不见得是有效的执行力。
诚然，客观地评价，目前就整体而言，中国本土企业优秀的还只是少数，并且就这些优秀企业和在华的世界500强企业比，总体还是有一定的差距。但是，我们更应该看到，跨国企业是带着几十年甚至上百年的发展经验来到中国的，而我们优秀的本土企业，十年以上的历史的就算是长的了——但就是在这短短的时间段内，我们还是有很多优秀的企业已经或者正在积聚成与跨国力量抗衡的中国力量。
大象也许依然能够在中国跳舞，但是我们的本土企业却更像是有着惊人速度和弹性的猎豹，他们向大象学习，把跨国企业的最佳做法与中国本土的实际相结合。他们渴望战胜于本土，并且成为立足全球的中国力量。
李白并非是简单地恭维与会的内资企业。他所处的行业最近几年来受到内企的竞争已经越来越激烈了，在营销水平上，一点都不比JR差，甚至很多有过之而无不及。JR在中国的营销手段和国外并无太大的差异，但是市场份额却始终无法和欧美国家相提并论，李白觉得，这些都是因为国内的竞争所致，并且，JR也仅仅是照抄了西方营销模式，没有对中国市场因地制宜地进行系统研究。
他一度也在想着，如果他是聂保罗他会如何如何操作，但是他知道，他永远也不会是聂保罗的，同时聂保罗永远也不会真正了解中国。
