他承认，起初也有过“百度要完蛋”的危机感；一开始做百度，即2000年开始，就发现有白头发了。不过，他想得更多的是受众、员工，他说，睡觉前，还会想“谁放在哪个位置合适……”今年互联网大会上，有个花絮，网秦CEO林宇在大会演讲结束后给百度李彦宏送了一个安全帽，业内人士猜测，送一个安全帽给互联网有代表性的人物，暗喻移动互联网存在巨大的不安全因素，亟待增加“安全感”，提升“幸福感”。
巧的是，李彦宏在一年前，就谈到“幸福感”，或许，它真的是“安全感”的升级版。他曾经还感谢不安定感不确定感，“在我看来，这么多年百度做下来，恰恰是不确定导致了最后的创新，带来了发展的动力”。回忆开创时期，他说：“我回国时，很多人认为中国互联网大局已定，新浪、搜狐、网易三大门户鼎立，看起来再没可能塑造一个新互联网品牌。因此，百度刚开始定位于互联网公司背后的搜索引擎技术提供商。但是，对于一个初创的公司，百度逐渐面临很大的不确定性：我能够预见未来一年门户会用我的技术，但我看不到百度的未来，那么，百度的增长性如何保证？百度持续研发的投入和创新如何维持？只有改变商业模式。2001年夏天，百度重大转型，从后台到前台，就做独立搜索引擎这一件事。”
在美国做中产阶级那会儿，李彦宏喜欢种满院瓜果，中国黄瓜、美国西瓜，中西合璧，悠闲自在。他对幸福感特别敏感。但是，既然创业了，而且把事业搞大了，或许那种“人愈强责任愈大”的信念也鼓舞、武装了他，他清新脱俗之下，其实也有一颗勇敢的战斗心，这从他的业余爱好、体育运动里，就可以窥见其强大而不安分的野心。他喜欢跳舞，“擦玻璃”是他经典、保留动作。他曾经疑惑，“不知道为什么北京IT界喜欢玩杀人游戏”，后来他也被带进去，但是他仍然会“紧张”。李彦宏的爱好比较广泛，像打高尔夫、滑雪、游泳等，玩伴多数是在硅谷时认识的工程师朋友，还有公司的同事、合作伙伴、大学同学等。
他一直幸福着自己的幸运，并且贯穿在工作生活里。他常常不知道自己在电脑前是上班还是生活，但是那很自在、饱满。
企业家是科学家的升级版
据说，每一位叱咤风云的商业领袖心中都有一个关于成功的方程式。比如王石说：成功＝运气＋理想主义＋激情＋坚韧意志＋控制力＋自省力＋平常心－浮躁－懒惰－贪婪－依赖－没有同情心；比如任正非说：成功＝偏执＋勤勉＋狼性＋胆识。
李彦宏的答案更简单、更朴素，在做客中央电视台《对话》节目时，李彦宏娓娓道出了他心中关于百度的商业秘诀：成功＝技术×市场需求。
技术出身的他当然仰仗技术了。1997年2月5日，一个名叫Li Yanhong的中国小伙子向美国专利局提交了一份名为“超文本文档检索系统和方法”的专利申请，这个专利在同年7月6日被批准，比谷歌创始人提交著名的PageRank算法专利早了一年……这位留学生就是后来创办了百度，并带领其迅速成长为全球最大中文搜索引擎的李彦宏。
当比尔·盖茨蝉联世界首富18年，有谁会关心因Windows而广为人知的窗口化操作系统，其专利实际属于以复印机产品而出名的施乐；如果没有创建百度，谁又会知道李彦宏的搜索引擎基础专利——“超链分析”甚至比Google的PageRank还要早。
优秀的工程师不一定等于优秀的企业家，技术天才不计其数，真正实现商业成就的则屈指可数。李彦宏最大魅力是由技术专家华丽转身为企业家。他说，市场经济环境下，做企业是改变世界的最佳途径，也就是他一直强调的“社会责任感”。
从120万美元的初始资金，到打造全球最大中文搜索引擎，李彦宏不仅实现了“技术改变世界”的梦想，并在更广阔的产业和社会领域创造着价值：百度的搜索推广服务超过50万家中小企业，帮助他们利用互联网更好地与市场衔接；百度联盟拥有60万家合作伙伴，今年一年，这些伙伴预计将从百度获得超过20亿元的推广分成。“最伟大的企业家做的就是这样的事，发现市场，创造市场，引领市场”，在著名经济学家张维迎看来，“李彦宏是创造产业的企业家”。
百度的成功，与其说源于“更懂中文”，不如说其更懂中国用户的需求——技术只是能力，而用户需求则是基础，如果两者剥离开来，再尖端的技术也只能孤芳自赏。百度发展从开始的一两个人到现在的1.5万人，远超李彦宏创业时的想象，这考验他的管理能力，他很强调高效的流程和制度，“想要做世界级的公司，必须要有世界级的流程”。
“2004年我跟我妈妈说，如果我把这个公司卖掉的话，我估计我会成为亿万富翁，我妈说，你每天干得这么辛苦，你快卖掉算了，我说我不想卖，我不是为钱工作的，百度不是我一个人的。”
有人说：“你那么努力，其实是为资本操心。”李彦宏说：“在我心目当中，我从来没有觉得我要为华尔街打工，我不是一个打工者的心态。做百度的原动力主要不是为了挣钱，到现在我也不需要为挣钱而工作了。所以从这个意义上来讲，我并没有真正觉得华尔街给了我多大的压力，而更多的是我自己看到了这个市场的潜力，百度的影响力可以更大。”
在最近的一个榜单中，全球前100名的品牌依然没有一家来自中国内地的企业，这是一个遗憾，甚至是悲哀。与美国相比，看似红火的IT产业在中国并不大。关心排行榜的朋友会发现，全球市值第一的企业是苹果，互联网企业市值第二的是Google，第三、第四是亚马逊和Facebook。“中国已经是全球第二大经济体，却没有一家真正有全球影响力的中国品牌。”李彦宏希望更多民营企业会在不断研发追求创新的道路上越走越远，涌现出更多世界级的优秀品牌。
是的，他的野心，更多的是来自于他视野的辽阔、心胸的辽阔。
毕胜曾经这样评价他：“Robin（李彦宏英文名）放在哪里哪里亮。”他是发光体而不喧嚷，而且很安全。大部分美国留学生的太太都认为：“国内有风险，因为国内漂亮女孩多。”但是他太太难得开明，鼓励他，放他回国创业。他太太对他知根知底，知道很安全，所以更放心。他们认识一个月相爱，四个月后结婚。一个高智商才女品鉴过的男人，一定更靠谱。一个被枕边女人欣赏、放心的男人，就可以“放之四海而皆准”了。
最后，他对创业者有忠告是：“做自己喜欢的事情，做自己擅长的事情。”
点评人：罗西著名专栏作家，《创业天下》杂志执行主编，心灵牧师，电视台、电台嘉宾主持。在《好主妇》、《新民晚报》等全国50多家报纸杂志上开设过专栏。个人畅销专著有《性感是另一种高贵》、《比耳环更近的是耳语》、《你生命中的贵人往往是异性》、《创业很折腾》等30多部。
李东生：鹰的重生
这是一个关于鹰的故事。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命，它在40岁时必须作出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。
经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈地意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象。当年的9月28日，发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但4年过去了，我们在企业文化变革创新、创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。
近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们——以变革创新见长的TCL——在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以为豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面作出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任时，我没有果断进行调整。另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：
1.没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。
2.没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的价值观和行为标准，从而使企业内部形成的诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。
3.对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。
久而久之，公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。
过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观。
TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。
TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。
TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。
