所谓拍板，是一种形象化的说法，它指的是领导者的决策行为。“拍板”是领导的基本职能，是整个领导活动中的关键环节。作为中层领导，既要认真贯彻执行领导的决策，又要学会自己“拍板”解决问题，因为任何事物在发展过程中都有其复杂的一面，在贯彻执行上级决策过程中，会遇到很多需自行作主进行“拍板”的问题，作为中层领导本身也需要对一些问题进行决策，因此，科学地进行决策和拍板是中层领导必须具备的一项基本能力。
4.1“拍板”的方法要灵活
中层领导在整个部门决策中，占居主导地位。当各种备选方案送交中层领导者手中，面临拍板决策的关键时刻，你该怎样选择呢？
4.1.1树立目标，选择方案
中层领导要从各种方案中选出实现目标的满意方案。必须预先评估审查各方案的满意程度。如果偏离目标，那么这个方案便是不可取的，没有意义的。所以，目标是决策的最终依据，也是检验各个备选方案的标准。
4.1.2权衡利弊，进行论证
盾，平衡、协调各方面的关系。例如，在估计达到目标的结果时，既要考虑经济效益，又要考虑社会效益。在权衡方案的利弊得失时，既要考虑到有利无害、有利有害和有害无利三种情况，也要考虑到在有利有害中又有利大于害、利害相当、利小于害三种状况，以及在有害无利中也有害大、害小之分。在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某些情况下，往往是害中取小即为大利。在考虑实施方案所涉及到的各方面利益时，要有整体观念，要做到局部利益与整体利益、眼前利益和长远利益的结合。
4.1.3区别类型，灵活拍板
决策按所处的条件不同，主要可以分为确定型、风险型、不确定型和竞争型决策四种，决策者在优选方案时，要有不同的思考原则，区别对待，作不同的考虑和处置。
（1）确定型决策，结果是确有把握的，决策就是根据已有的情报选择最佳方案。对此，中层领导者要果断地下决心，竭尽全力去获得最佳的结果。决心不大，措施不力，就会贻误时机，纵然是决定了最佳方案，也会因时过境迁而最后得不到最佳效果，这是确定型决策失误的常见原因。
（2）风险型决策，应着重考虑的是：选择最有希望的行动方案；准备相关必要的应变方案，当不测事情发生时，能应变自如或进行补救；留有余地，如作战要有预备队，投资建设要有后备基金；通过试点、实验和追踪反馈等途径。使风险型决策增加确定性因素，使风险决策转化为确定型决策。
（3）不确定型决策，中层领导应该注意的是：一要“摸着石头过河”，步子不要太快。切忌刚愎自用，轻率莽撞；二要在试点实验时多方案并进。每个方案都要有原则差异，这样不仅成功的希望大了几倍，而且即反馈上。注意收集资料，及时总结经验，以便随时应变。在不确定型决策中，失误是难免的，重要的是发现失误，实事求是地总结经验，纠正失误。
（4）竞争型决策，应该注意三点：一是充分了解竞争对手，在自己的工作中，扬其长避其短。对手之长是客观存在的，无法否认和消灭，但我们也可以学习其经验，使之充分发挥效益；二是要清醒认识对手之短，巧妙地加以避免；三是充分了解自己，寻找自己的优势。以己之长，克对手之短，是竞争型决策取胜的基本条件。竞争的关键在于及时变换对策，谁抢前一步，谁就取得了主动权。
4.2“拍板”的程序要科学
什么样的决策程序才是科学的呢？科学的决策程序主要分为七个阶段即七个环节，这七个环节是依次衔接，互相联系，不可或缺的。简化和忽略其中一个环节，决策都将受到影响。
4.2.1发现问题：拍板的依据
发现问题是领导活动的起点，也是中层领导者的职责。所谓问题，就是应有现象和实际现象之间存在的差距。通过调查、收集和整理情报，发现差距，确认问题，找出问题的关键所在和症结所在，从而构成了决策的起点。决策是为了解决现实情况所提出的、需要解决的问题。没有问题，则不需要决策；问题不明，也难以作出正确的决策。应该看到，问题的存在和问题的发现有时并不一致，由于客观事物的复杂性和主观认识上的差异，发现问题并不容易。即使看到了问题，进而要确认它是需要解决的问题，也是一件十分严肃的事情。同一事物，有的人认为是增加了难度。
4.2.2目标确定：拍板的意图
问题发现以后，就要确定目标。所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所期望的结果。目标是决策的基础，没有目标，就无所谓决策；而目标选择的正确与否，则直接关系到决策的成败。
但是，目标的确立不能是随心所欲的。一般来讲，它有四个特征：
①单一性。目标是单一的，只能作一种理解。
②定量性。目标的成果或程度是可以计量的。
③明确性。设立目标必须具体明确，目标应当是可以计量成果、规定时间、确立责任的。
④目标必须区分层次。当决策目标不止一个，而是多个的时候，中层领导者就要权衡轻重，列出先后次序，分为“必须达成的”和“希望达成的”目标。
4.2.3方案拟订：拍板的预案
拟订方案就是寻找达到决策目标的有效途径。途径有效与否，要经过比较才能鉴别，因此必须拟订多种可供选择的方案。而且多个方案之间必须要有原则的区别，而不只是细节上的差异。在拟订方案的过程中，应广泛采用各种智囊技术，例如“头脑风暴法”、“哥顿法”、“对演法”等。这些方法尽管各有不同特点，总的要求是尽可能开发创造性思维的方法，鼓励和推动新观念和创造性见解的涌现。
4.2.4评估分析：拍板的论证
于实现目标的方案。对所拟订的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析评估。定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，根据已知情况和现有资料，对决策方案作出相应的评价。对一些受社会经济因素影响较大、所含因素错综复杂而多变、综合性较强的战略决策，定性分析尤有其极为重要的作用。但这类方法往往主观成分较强、论证不很严密，需要用定量分析方法作补充，两种方法结合起来应用。在分析评估的基础上，权衡、对比各方案的利弊得失，并将各种方案按优先顺序排列，提出取舍意见，送交最高决策机构。
4.2.5方案选优：拍板的决心
选择方案，是决策过程中决定性的一环。这个工作应当由决策者来完成。在这里，决策者通常依据经验、实验和分析，去作最后选择。在对各种备选方案的权衡中，并不一定各个指标都优的就是最好的方案，往往是主要指标较好，而能兼顾其他指标的方案是领导者所要选择的方案。此外，在选择方案的过程中，领导者要认真听取各方面不同的意见，包括一些尖锐的反对意见。因为不少好的方案是根据对立的观点提出的。高明的领导者往往不是在众多方案中选取一个方案，舍弃其余方案，而是善于摄取各种方案的优点和长处，综合出一个最佳方案。
4.2.6实施方案：拍板的落实
制订决策方案的最终目的是为了贯彻实施，实现预定目标。所以，决策制订以后，开始进人实施阶段。当方案选定以后，必须进行局部性试验，以验证其可行与可靠性。如果试验成功，就可以普遍实施。在普遍实施的过程中，要做好四项工作：
（2）组织动员群众力量，调动群众的积极性、主动性和创造性；（3）落实责任，建立严格的责任制；（4）建立检查监督制度。
4.2.7决策追踪：拍板的反馈
在决策的实施阶段，由于外部情况的急剧变化，或者由于决策本身的严重错误，原有决策方案在实施中已表明脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行根本性的修正，对此我们称之为追踪决策。因为决策是人作的，人的错误总是难免的，再高明的领导者，也有失误的可能。因此，在进行追踪决策时，中层领导者要有一定的勇气，敢于承认现实，正视现实，克服阻力，尽可能地减少损失，弥补失误。
按照上述程序进行决策，是现代科学决策的重要方面。实践证明，违反了科学决策的程序，就要犯错误，走弯路。各级领导者应引以为戒，重视对科学决策程序的学习和研究。
4.3“拍板”的准备要充分
正确的决策是中层领导者的第一要务，是中层领导艺术和领导水平的集中体现。由于中层领导居于“中坚”位置，具有最后执行的权力，因此，中层决策水平的高低，对于保证决策的先进、科学、可行、高效，起着关键性的作用。
4.3.1深入调研：掌握第一手材料
江泽民同志指出：“坚持做好调查研究这篇文章，是我们的谋事之部必须坚持的工作作风和工作方法，而且是科学决策的重要基础和必须坚持的重要原则。决策的科学性，是与中层领导掌握第一手材料的数量、准确、全面成正比的，掌握的实际情况和信息量越多、质量越高，情况越真实可靠，决策的基础就越坚实，作出的决策就越先进、稳妥、科学。”
4.3.2双向思维：先谋后事者成
工作决策与指挥战争一样，先谋后事者成，先事后谋者败。可见，有无可行性论证及其论证的质量如何，直接关系到决策的成败，关系到是否可以达到预定的目标。因此，中层领导必须把可行性论证作为决策过程中不可缺少的重要环节，不能因为决策方案来自调查研究，就贴上“真理”的封条，就轻意拍板，“一锤定音”，而应该多一点双向思维、“逆向思维”，对决策方案用挑剔的目光、苛刻的态度进行审定，及时准确地发现和避免决策方案中存在的弊端和风险，使决策尽可能完善可行。
4.3.3发扬民主：变“自决”为“议决”
领导的高明之处就在于他善于充分发扬民主，集思广益，从谏如流，兼收并蓄，博采众长，注意发挥决策群体的作用。“议决”而不“自决”，其重要意义可以从以下四个方面来看：
一是在民主讨论中各人发表不同的意见和建议，就等于提出了更多的可供选择的决策方案。
二是民主讨论必然使决策方案进一步优化。不同意见之间互击其短，各扬其长，就使方案的利弊得以充分显现，还可以互相启示，开阔思路，取长补短，从而形成最佳的决策方案。
三是民主讨论的过程实际上也就是统一决策认识的过程。一旦决造性和主动性。
四是通过民主讨论形成的决策更具有可靠性。当实践证明决策有失误时，原来的反对意见往往就是一个现成的补救方案，不致临渴掘井，束手无策。因此，中层领导不可把决策的民主讨论当作可有可无的形式，而应该以此作为决策过程中必不可少的重要环节。
