德马雷看见国王，急忙上前行礼。路易十四满面笑容，故作惊讶地看着他们说：“啊！财政总监先生，我很高兴看到贝尔纳尔先生。”国王又转向后者说：“贝尔纳尔先生，你从来没有见过马尔利宫吧，我带你去看看，然后我把你再交给德马雷先生。”
这是贝尔纳尔没有意想到的事，他感到非常幸福和荣幸。贝尔纳尔跟在国王身后到养鱼池，饮水槽，在塔朗特小森林和葡萄架搭成的绿廊等处游玩了一遍。
国王一边请贝尔纳尔观赏，一边滔滔不绝地说些为了达到某种目的而惯用的漂亮话。路易十四的随从们知道他一向少言寡语，看到他如此讨好贝尔纳尔感到惊奇。
游玩之后，贝尔纳尔极度兴奋地回到德马雷那里，他赞叹国王待他如此厚意，说他甘愿冒破产的危险也不愿让这位优雅的国王陷入困境。
听了这番话，德马雷趁着贝尔纳尔心醉神迷的时候，提出了向他借600万元巨款的要求，贝尔纳尔欣然答允。
这600万元可不是一笔小数目，路易十四如愿以偿，当然靠的是他皇帝的面子，但也与他的“糖衣战法”求人策略有很大关系。话说回来，路易十四不如此，银行家完全可能历数自己的种种困难和麻烦，以此拒绝搪塞。
求人办事时，如果仍然摆出一副不可一世的架子，其结果自然可想而知了。
善于沟通就是善于成功
领导者需要协调内部、外部、方方面面的关系。因此，善于沟通者就善于成功，不善于沟通就是为成功设置了障碍。
现代社会中，组织内部、组织与外部，组织中的上下级之间，几乎无时无刻不需要沟通和协调，渠道通畅，关系和谐自能一顺百顺，渠道堵塞，关系紧张当然掣肘不断。高明的领导者无一不是上下活络，左右逢源的沟通高手。
艾柯卡被福特公司解雇后，被克莱斯勒公司聘为总裁。而当时的克莱斯勒公司正处于困境之中，就在他上任的当天，公司宣布第三季度亏损近1.6亿美元，创历史最高纪录。
作为总裁，艾柯卡没有恐惧，他要积极想办法使公司在自己手中东山再起。艾柯卡通过全面分析，认为最好的应急措施就是取得八方支援，来拯救企业。于是，艾柯卡主动出击，把经销商们紧紧团结在自己周围，与他们促膝长谈，征求他们的意见。
得到经销商们的支持后，艾柯卡就利用他们与政界的关系，去争取政府的支持。艾柯卡这一着的确十分高超，因为经销商们的关系都很广泛。经销商们也没有让艾柯卡失望，他们纷纷走向华盛顿，利用自己的朋友关系，到议员们中间去游说，向议员们说明克莱斯勒公司实力雄厚，虽说暂时有些麻烦，但前途还是看好的。除此之外经销商利用自己的三寸不烂之舌进一步阐明，如果如此大的公司破产将会对社会产生不利影响。为了使自己的游说更有说服力，经销商们还摆出了众多的现实的材料证明，在全美国235个选区中，只有2个选区没有克莱斯勒公司的经销点。果然，这些游说取得了良好的效果。另外，克莱斯勒公司还利用工会搞了一些宣传活动。这样，到了国会表决时，众议院和参议院都以多数票同意通过了拯救克莱斯勒公司的方案。于是，在政府支持下，克莱斯勒公司终于东山再起。
可见，克莱斯勒公司的枯木逢春主要是依靠了政府的支持，而这一行动的策划者艾柯卡就是看中了政府这一能量巨大的机构，当自己力量难及时，又巧妙地利用了第三者——经销商，手段不可谓不高。
因此说，善于沟通就是善于成功。
坚持与每一位下属接触
你的下属从各个方面都要更多地仰仗于你，因此，你要做下属的贴心人，帮助他们解难分忧，你才能更容易赢得人心。
索尼公司领导人盛田昭夫，不仅在日本家喻户晓，就是在全世界企业界也是盛名不衰。
在盛田昭夫的经营思想中，“人”处于核心地位。在这种思想的指导下，他特别注重对职责的培养教育，并努力去沟通与职员之间的感情。他努力在索尼公司内部创建一种允许人才合理流动的体制，有利于调动人才积极性与潜力的氛围。盛田认为好的管理者并不是一个发明创造家，而是一个善于组织者，因为只有集体之中蕴藏着无穷的智慧。
为了培养职员的合作意识，增强每一个人的“家庭”观念，盛田昭夫努力做到与他们保持着良好的关系。在公司规模还不很大时，他坚持与每一位职员进行接触，几乎每天晚上，他都与年轻的职员们一起吃饭、聊天，直到深夜。随着公司规模日益扩大，要做到这样已不太现实了，但他仍尽可能利用一切机会与下层职员接触，增进了解与感情沟通。
一天，盛田昭夫去市中心办事，刚好有几分钟的空余时间，他就去街上闲逛。偶一抬头，他看见了“索尼旅游服务公司”的牌子，这个店他还从没听说过，于是他就跨了进去。
“各位认识我吗？想必已在电视上或报纸上见过了吧。今天我特意来，让你们瞧瞧我的尊容，看与电视上有什么两样。”
大家都被他的话逗乐了，气氛一下子轻松起来。虽然三言两语，交谈只进行了几分钟，但相互间自此建立了一种甘苦与共、相互信任的情感。
所以平时，只要一有空闲，他总是爱去工厂或某个公司与职员们谈天说地。
还有一次，盛田昭夫来到位于加利福尼亚州的一家索尼小工厂，美方的一位管理干部请求他分别和每位职工单独照张相，昭夫愉快的答应了。虽然与三四十位职员一一照相是一件很辛苦的差事，可离开时他还表扬了那位管理干部：
“谢谢你！你是真正理解了‘索尼大家庭’含义的人。”
纪念美国分公司成立25周年之际，盛田昭夫携妻子又来到了美国。他们与美国的职员一起效游、进餐，在一次次的握手中，在爽朗的欢笑里，他们与职工的心贴得更近了。在庆祝宴会的时间安排上，盛田昭夫也费了一番考究：为了使三班倒的全体职工们都能参加宴会，宴会特分早晨、中午和晚上三次举行，他和妻子一道，坚持出席了三次宴会。通过这些细微之处，职工们最深切地体会着索尼的“家庭和睦”精神。
领导者作为组织者，不仅表现于重大决策的确定和实施方面，也表现在日常工作中的细微之处。二者兼备，才能算得上一个真正善于组织人心的领导者。
同级领导要善于“打招呼”
协调艺术既包括与上级、下级的协调与沟通，也包括与同级的协调与沟通，欠缺每个环节都可能造成危害。
与同级领导相处，互通声气，有话说到前头是很重要的。这是减少误会，取得同级信任所必需的。
有些领导，他们往往只考虑到自己或某个部门的利益，而没有全局观念，因此有什么有利的事情都不愿告诉别人，生怕别人抢了去；他们习惯于孤军奋战，不敢取得“外援”，这样做事自然不会有好的结果。即使有人出于至诚，真想帮他一把，但是一方面，由于他不愿透露消息，所以别人不知道何时该伸出援手；另一方面，即使知道了又能怎么样呢？有事不说，就是对别人不信任；一个不信任别人的人，别人自然也不会信任他，不会将他当作朋友和事业上理想的合作伙伴，结果是自我孤立，自取其败。
当然，有些领导并不是害怕同级“拆台”才不愿声张，而是性格使然，或者是一种工作方式。如果是这样，那就要改一改，在今后的工作中，多增加一些透明度，使同级对你多了解一些，这样更有利于同事间的合作。
另外，如果上级做出一项决定，要处理你的一位同级领导，而上级又指派你去调查这件事情。本来你与这位同级领导的关系很好，现在让你去找他的材料，一定非常为难。但是“上”命难违，你最好先同那位同级打个招呼，说明你不得不这样做，不是出于什么个人恩怨，而是“上指下派”，一旦开始调查，那就要公事公办，请他有个思想准备。
千万不要小看这一“手”，你这样做了，那么以后出了问题，他不会怪你，因为你有你的苦衷，他是可以理解的。如果你没有这样做，而是上级一下令，你就手持“尚方宝剑”，拿出一副“钦差”的架势，即使你是秉公办事，对方也会怀疑你“公报私仇”。这样，不论有事还是无事，他都会嫉恨你，原来很好的关系，也会因此断送。
遇事先打个招呼，一方面表现出自己对同级领导的尊重，另一方面，你打个招呼，让他对某件事情、某个决定、某项决策有了了解，那么他就会在可能的情况下帮你出谋划策，解决问题。如果你们是同一部门的同级领导，这样做就更加必要了，如果事情没办好，那你也可以拉他一块儿共担责任，这总比你一个人受过要好吧。
审慎处理各种复杂关系
现实社会中的人际关系极为错综复杂，并贯穿于领导活动和领导过程之始终。这便要求领导者既能坚持原则，又能审慎灵活。
错综复杂、微妙多端的人际关系，如果处理不当，时常会搅扰着领导者的心路，使其陷入困境。要摆脱这种困境，领导者就必须采取正确的对策。
由于亲缘、工作、生活、兴趣等原因，人们必然发生一定的关系，这也就形成了多种多样的社会关系。如亲戚、战友、老乡、同学等，有时几网并存，纵横交错。对于关系网，领导者完全不必大惊小怪，而应冷静清醒地看到它的利和弊，在思想上有一个正确的认识。
一般来讲，大多数关系网属于正常的，其中的成员对工作都有一定的责任感和使命感。他们对领导通常不会无端地掣肘和攻击，只要能获得领导者的尊重、信任和关心，他们就会积极地开展各项工作。当然人际关系网往往会被一些人用于走后门，搞不正之风。特别是在一些切身利益问题上，这种不正常的人际关系就表现出一种奇异的力量。此时，领导者若坚持原则，不徇私情，秉公办事，就容易得罪一个网，惹恼一帮人。如撇开原则，徇私情办事，必然为法律、集体利益等所不容，从而引起群众的不满。解决这一难题，要坚持原则，又要顾及到一些关系。
毛泽东同志曾有一句名言：待朋友，做事以事论，私交以私交论，做事论理论法，私交论情。实际上这也是我们处理各种人际关系的原则。任何领导者都是人，人是有感情的，所以领导者也都无法摆脱这种人际关系。毛泽东同志对老同事、老同学、特别是老师，大多有所资助。不过这些都是个人的资助，绝非运用权力给予资助，而且还请他们到中南海去叙旧、谈心，或信函问候。
可见，一个领导者要坚持原则，并不是说可以不讲个人情感的。正确的做法是将公情与私情有机地协调起来。而当二者相矛盾的时候，则应做到大公无私，同时做好思想疏导工作，尽量使自己的亲友给予理解。如果思想工作做不通，那也不要怕得罪人，因为得罪的毕竟是少数人，支持自己的则是多数人。
除最高领导者外，一般的领导都有自己的上级领导，对自己支持与否是不可忽视的问题。领导者做工作应尽力争取上级的支持，否则一切都难于进行。领导活动中能自然得到上级的支持为最好，但领导者有时也难免会遇到上级不支持的情况。对此领导者首先应该反省一下自己，是不是自己的决策不正确，不符合有关法律、政策以及客观情况，或者是不是自己的工作出了问题，或者个人的行为与职责相背离。如果是这些情况，那就应该尽快尽力的改正这些错误。一旦改了，上级一定会重新支持自己的工作。若确实不是领导者自身的问题，那就应该想到可能是上级的问题。当然，上级的问题也是很复杂的。有的可能是上级的品质问题，如故意刁难、报复、嫉贤妒能、听信谗言等。对此，领导者可以采取适当途径和办法去解决上级的问题，决不可感情用事。有的则是上级思想认识上与下级领导者有分歧。这种情况下，下级应多汇报，多征求意见，以交流感情，运用恰当的方法说服上级。
美国总统罗斯福的私人顾问萨克斯，曾受爱因斯坦等科学家的委托，于1939年10月12日面见总统，递上科学家们的长信和核裂变材料，一心要说服总统批准核弹研究计划。然而总统对此并不重视，态度十分冷淡。
第二天早上7点，萨克斯与总统共进早餐，萨克斯并不提核弹计划的事，而是给总统讲了一段历史。他说：英法战争时期，在欧洲大陆上不可一世的拿破仑，在海上却屡战屡败。这时，一位美国科学家富尔顿建议拿破仑，把战舰的桅杆砍掉，撤去风帆，装上蒸汽机，把木板换成钢板。但拿破仑想：船没有帆不会走，用钢板船会沉，此人不是来害自己，就是来讽刺自己。于是他轰走了富尔顿。后来的历史学家认为，如果当时拿破仑采纳了富尔顿的建议，19世纪的历史就得重写。听了这段历史的回顾，总统才真正意识到核弹计划的重要性，便当即决断进行核弹研究。
上述就是巧妙地运用历史回顾，说服上级的典型例子。如果没有这种本事，一个领导者的位置就岌岌可危了。
