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第7章 用人的艺术(3)

福特家族的创始人亨利·福特一世从1889年开始,曾两次尝试创办汽车公司,结果都因缺乏管理企业的本领而失败。失败使老福特聪明起来,他聘请了一位叫詹姆斯·库兹恩斯的管理专家出任经理。

库氏上任后,采取三项重大措施:一是进行市场预测,得出结论,只有生产美观、耐用、定价500美元左右的汽车才能打开销路;二是组织设计了世界上第一条汽车装配流水线,把劳动生产率提高了80多倍,大大降低了生产成本;三是建立了一个完善的销售网。三条措施的实施,使福特公司在短短的几年里,一跃登上世界汽车行业第一霸主的宝座,老福特本人也由此获得了“汽车大王”的称号。

但是在成功和荣誉面前,老福特开始头脑发昏,变得独断专行,听不得不同意见,许多人才纷纷离去,连库兹恩斯也只得另觅新职。从此,福特公司失去了生机,丧失了开发新产品的能力,在长达19年的时间里,只向市场提供了一个车型,而且都是黑色的,终于被它的主要对手——通用汽车公司击败。

1945年,老福特的孙子福特二世继承了祖业。为了挽救公司这个烂摊子,他聘用一些杰出的管理人才,比如原通用汽车公司副总经理内斯特·布里奇、后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉、当过世界银行行长的桑顿等。这些人对福特公司进行了一系列改革,使公司重新焕发了生机,利润连年上升,并推出了一种外型美观、价格合理、操作方便、广泛适用的“野马”轿车,创下了福特新车首年销售量最高的纪录,把“福特王国”的事业又一次推向顶峰。

可悲的是,亨利·福特二世也走上了他祖父翻车的错误道路。他独断专行,甚至忌贤妒能,布里奇、麦克纳马拉等人只得离开福特公司。从1968年到1969年,福特二世以突然袭击的手段,连连解雇了三位总经理。整个公司像黑云压城一样,沉闷压抑,人心浮动,人才外流。福特公司从原有的市场上节节败退。面对大江东去的败局,福特二世不得不辞掉公司董事长的职务,把整个公司的经营权转让给福特家族外的专家菲利普·卡德威尔,结束了福特家族77年的统治。

吸取了诸多类似福特公司的教训,现代管理者崇尚人本管理思想,这是以人为中心的人力资源管理思想。它把人作为企业最重要的资源,以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作,并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值,使用科学的管理方法,通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设,使员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性,从而提高工作效率、增加工作业绩,为达成企业发展目标做出最大的贡献。

切忌小才大用

选用下属切忌错位,即避免把不适合下属的工作强加给他,而应安排下属在恰当的工作岗位上展示自己的所能,这是企业领导用准人的表现。

因某些主、客观原因的影响,企业领导一下子并不能完全判断准一个人,因此,可能会用不准人。碰到这种情况,一定要及时纠正,遵循因事设人的法则,力戒用错下属。用错下属是企业领导的大忌之一。

用错人和没有人用,哪一种情形比较可怕?没有人可用,就会造成人员的欠缺,影响工作的进行,相当可怕。用错了人,把工作的过程弄错,结果一团糟,甚至留下一大堆后遗症,更加可怕。

没有本事的人,千万不可大用,决不能激励他,这样大不了浪费一个人力。若是激励他,使其士气高昂,去帮倒忙,或者愈帮愈忙,不但份内事没做好,连带影响到别人,为害甚大。

公司应该制订原则,对于没有本事的员工,不予激励。一方面可以促使员工自己提高警觉,要好好充实实力,并且随时注意充电。一方面则让大家明白,未受到激励是一种合理的不公平,不必怨天尤人,应该反思自己,以免增加公司的浪费。

新进员工,经过甄选合格,证实并不差。进入公司以后,如果不知进修,迟早会因停顿而落伍,变成庸才。组织人才培养必须针对员工个人的情况。但是话说回来,员工对于自己切身的问题,最好也要重视,时常提醒自己“不进则退”,随时把握充电的机会,充实自己的知识与能力。

公司对员工实施训练,应该依据员工的受训意愿,做适当的安排。凡是受训的想法较高的,优先给予受训的机会。让员工明白如果自己不能够认识到充电的重要性,公司就不会重视他的训练,日积月累,终于成为庸人。

员工应认清充电的重要性,知道公司给不给机会,乃是基于自己有否受训意愿或是否具有相当能力,自然知道自己应该如何来密切配合。一个人要确保自己具有良好的形象,以使主管放心把机会交给他,或者乐意激励他。最好的办法便是时常反省自己:“我的长处发挥了吗?我的短处改善了吗?”

人没有十全十美的,不必苛求自己的缺点。但是,每提升一阶层,就应该为进一阶层的需要而要求自己,否则便应该安于现状,不再希望晋升,也不要怪责上司不给自己更多的机会。

选用下属切忌错位,即避免把不适合下属的工作强加给他,而应安排下属在恰当的工作岗位上展示自己的所能,这是企业领导用准人的表现。反之,用错了下属就会给企业造成管理混乱、效率低下,完全破坏各就其位、各尽其能的用人原则。这一点,应当是一名善于合理用人的企业领导切忌犯的错误。

不要求十全十美

历史上那些明君贤臣和具有卓识远见之士,用人时都非常强调看主流、观本质,而不计较某方面的“过失”。这样就会聚集一大批各具特长的人在他们的身边,为他们事业的成功奠定了坚实的基础。

有一类专门挑下属缺点和错误的上司,又可称之为吹毛求疵的上司,他们自己未必十全十美,却要求属下十全十美。他们似乎有一种用下属的缺点和错误来证明自己眼光的心理习惯,或者在挑剔下属的错误中得到权力的满足。

说实话,若非生活所迫,不会有一个人能容忍上司的这种近乎变态的行为,其结果要么是走人,要么是明哲保身,总而言之对企业不利。

事实上,每个人都有缺点,即使不指明它也还是存在,关于这一点在本书中我们已反复地强调过。但是,除了缺点之外,每个人也还有长处,还有优点。领导正确的做法应是扬其所长,避其所短,而不要反过来,以挑下属的缺点为乐!

“金无足赤,人无完人”。十全十美的人在现实生活中是很难找到的。一般说来,识人之短容易,识人之长、能说人好话并非易事。作为领导者,就是要以求贤若渴的态度,对人才从大处着眼,从长处着眼,看人的本质、主流,松下幸之助说:“用人就是要用他的勇敢,必须尽量发掘部属的优点。当然,发现了缺点之后也应该马上纠正,以七分心血去发掘优点,用三分心思去挑剔缺点,就可以达到善用人才的目的。”

用人避其短。如果让诸葛亮这个长于运筹帷幄、具有远见卓识和气魄的人去作决胜千里之外的将士,跨马扬刀,冲突于敌阵之中,显然是不可思议的。因为诸葛亮的专长就是出谋划策,而上阵杀敌只能是张、关、赵之辈所为。相反若把赵、关、张三人放在诸葛亮的位置上,同样是用人非用其长。

现代社会,专业分工日趋复杂,不要说古代的“通才”早已不存在,就是在某一领域也难以找到一位“万事通”。因此,对领导来说,最好的办法就是人尽其才,这就要求领导能够对人才避短用长。

历史上那些明君贤臣和具有卓识远见之士,用人时都非常强调看主流、观本质,而不计较某方面的“过失”,这样就会聚集一大批各具特长的人在他们的身边,为他们事业的成功奠定了坚实的基础。

一个高明的领导,不但不会挑下属的缺点和错误,反而会经常把下属的优点挑出来给别的下属看。

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