目标管理（Management By Objectives，MBO）
目标管理（MBO）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础而形成的一套管理制度。这套管理制度与众不同之处就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理的精髓是依靠团队合作，建立共同的责任感。目标管理是一种开明和民主的管理方式。这种管理方式可以促使团队每个成员都能不断对目标提出质疑，从而使团队目标能够更好地适应不断变化的社会需求。目标管理不像安装机器一样是一个机械的过程，而是一个有机的过程，类似于培育和浇灌树木。它的运行原则是导向具体目标的自我控制，通过个人的发展最终求得组织的平衡发展。
一、目标管理的实施
目标管理的第一步是定义企业的目标。要对企业的方方面面做通盘的考虑，包括企业目前的现状以及未来的发展。考虑可能的风险，也要考虑机遇。主要目标要涵盖企业的主要领域，而且应该清晰明了，并提供能对实际工作做定期检查的基础和平台，以及进一步改进的措施。然后，就可以引入和实施目标管理。
1.准备一份主要目标的简短说明。要清晰、具体和具有可操作性。
2.准备一份5～10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销，生产力的主要目标。
3.准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。
4.与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。
5.准备一份达到工作目标的改进计划。
6.建立合适的组织结构，比如加强销售力量。
7.及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。
8.定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。
9.制定培训经理人员的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。
10.给经理人员适当的鼓励。
二、目标管理的特点
1.目标管理是参与管理的一种形式。
2.协调自我控制。
3.促使权力下放。
4.注重成果第一的方针。
三、目标管理的步骤
1.建立一套完整的目标体系。企业要成功，首先要制定一个统一而具有指导性的目标，这样可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。每项工作都是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的－手段”的关系，某一级的目标需要用一定的手段来实现，而这个目标的履行者往往就在这级人员的下属部门之中。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。这种明确负责现象的出现，很有可能导致对组织结构的调整，从这个意义上说，目标管理还有搞清组织结构的作用。
一般来说，主要目标屈指可数，也许就一个，它可以按照企业的目的来定义。如美国贝尔电话公司的前总裁西奥多·韦尔称“我们的企业就是服务”。一旦主要目标明确后，企业其他不同领域（比如营销和生产力）的目标就易于确定了。
2.组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级人员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。上级的管理应主要体现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
3.检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查等方式。检查的依据就是事先确定的目标，对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。
4.确定新的目标，重新开始循环。目标管理的应用非常广泛，很多企业管理者把它作为业务督促计划和控制的手段，还有管理者把它作为一种激励员工或评价绩效的工具。
英国马狮公司的目标管理革命
英国马狮公司的发展是成功应用目标管理原则的经典例证。这家公司的前身是建于1884年的一元便利店，于1915年发展成了一家零售连锁店，今天它已经成为世界上首屈一指的百货公司。如果回顾一下它的发展历程，就会发现它成功的一个重要因素就是它比较早地引入了目标管理。1924年公司总裁西蒙·马克斯去美国考察，接触了目标管理概念并有了相当深入的了解，回去后就对马狮公司进行了大刀阔斧的变革，将公司的主要目标定为社会革命，而不仅仅是普通的零售业务，由此造就了马狮公司的增长奇迹。
所谓社会革命是和英国当时的社会现实紧密相连的，人的阶级属性靠穿着来区分。上流社会的人穿着时髦而且精致，而下层人士则衣衫褴褛。马狮公司决定靠给下层人士提供物美价廉的衣物来突破社会的阶级壁垒。公司一旦采取了此项战略决定后，就将全部精力都集中在这个惟一的目标上。
1.肩负社会革命重任
看起来很奇怪，一家百货商店应该肩负社会革命的重任。这一决定首先意味着企业的目的是理解和满足社会的终极要求，如果它这么做了，它就会自动成长，变得繁荣昌盛。这正是马狮公司成功的秘诀所在。企业必须不断努力去理解它的客户需求的变化，并从经济角度来满足它们。
2.确定不同领域的目标
马狮公司在确立了战略发展方向后，继续给出不同领域的目标。如：创新目标、人力组织、物质和财务资源、简化控制、生产力评估、利润要求、社会责任等。在营销领域的目标是：将客户定为工人和低级职员，去了解他们的好恶以及在服装方面的购买力。
目标管理是一套非常实用的管理企业的方法，它对责任采取了更广的视角。和大公司的通常做法不同，马狮公司不是利用和它有供货关系的厂商的弱点，而是特别注重供应商的稳定和增长。结果证明，这是一个非常好的政策，能够确保质量优异的原材料的正常供应。
标杆管理
（Benchmarking Management）中国有句话曾经很流行，那就是“榜样的力量是无穷的”。
这句话里就渗透着标杆管理的思想。企业要生存，要获得竞争能力，就要善于学习，瞄准标杆，搭成功企业的便车，以榜样的力量帮助企业获得竞争优势，持续推动企业走向卓越。
持续改善与追求卓越是企业组织永恒的主题。确保组织持续改善与不断优化的最好方法之一就是实施标杆管理法。
标杆管理，又称基准管理，英文为Benchmarkins，是在20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。施乐公司的罗伯特·开普是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。
标杆管理（也称基准管理）就是不断寻找和研究同行中一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，使本企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理的基本原理就是将自身的关键业绩行为与最强竞争对手或在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为进行比较与评价，分析这些基准企业绩效的形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。标杆管理的本质是一种面向实践与过程的管理方式，基本思想就是系统优化、不断完善和持续改进。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
一、标杆管理法的分类
标杆管理法按照标杆的来源可以划分为内部标杆管理法和竞争标杆管理法，按照标杆的内容可以划分为职能标杆管理法和流程标杆管理法。1.内部标杆管理法。这是以企业内部操作为基准的标杆管理法，它是最简单且易操作的标杆管理法之一。它通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以使企业内的信息共享，不失为提高企业绩效最便捷的方法之一。
2.竞争标杆管理法。这是以竞争对象为基准的标杆管理法，也被称为外部标杆管理法。其目标是与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争者。由于竞争企业的信息不易获得，它的实施会比较困难。
3.职能标杆管理法。这是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理法。职能标杆管理法的合作者常常能分享一些技术和市场信息，标杆的基准是非竞争性外部企业及其职能或业务实践。
4.流程标杆管理法。这是以最佳工作流程为基准进行的标杆管理法。标杆管理的是类似的工作流程，而不是某项业务与操作职能或实践，因此流程标杆管理法可以跨不同类型组织施行，它要求企业对整个工作流程和操作都有很详细的了解。
二、标杆管理的作用
1.标杆管理是企业绩效评估的工具。通过辨识最佳绩效及其实践途径，企业可以明确本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方，从而有效地制定适合本企业的发展战略。
2.标杆管理是企业持续改进的工具。标杆管理可以帮助企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改善薄弱环节的目的。
3.标杆管理是企业提高绩效的工具。标杆管理通过设定明确、可行、可信、可达的目标来提高企业的经营绩效。
4.标杆管理是制定企业战略的工具。通过标杆管理，企业就有可能发现并应用适合本企业的新战略以超越竞争对手。
5.标杆管理是企业增进学习的工具。企业可以通过标杆管理，克服不足，增进学习，使企业成为学习型组织。
6.标杆管理是企业增长潜力的工具。经过一段时间的运作，任何企业都有可能将注意力集中于寻求增长的内在潜力，形成固定的企业文化。通过对各类标杆企业的比较，不断追踪把握外部环境的发展变化，能更好地满足最终用户的需要。
7.标杆管理是衡量企业工作质量的工具。标杆管理通过对企业产品、服务及工作流程的系统而严格的检验，达到对企业工作的质量的高度肯定，进而使企业及其员工产生巨大的成就感。
8.标杆管理是对企业实行全面质量管理的工具。标杆管理是任何全面质量管理活动的主要内容。企业要想知道其他企业为什么或者是怎么样做得比自己好，就必然要遵循标杆管理的方法。
三、实施标杆管理的基本要求
标杆管理法的有效执行需要企业内部各方面的参与协作，需要充分的计划、培训和部门之间的广泛交流。下列十二条是成功的标杆管理活动对现代企业的基本要求：
1.高层管理人员的兴趣与支持。
2.对企业运作流程和改进要求的充分了解。
3.接受新观念并改变陈旧思维方式的坦诚态度。
4.致力于持续的标杆管理。
5.有能力把企业运作与战略目标紧密结合起来。
6.能将财务和非财务信息合成为管理层和员工使用的信息。
7.有提高与顾客要求相关的核心竞争力的能力。
8.追求高附加值。
9.避免向竞争者索要敏感数据。
10.未经许可不要分享所有者信息。
11.选择外部中立机构来集成和提供竞争性数据。
12.不要基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动。
美孚如何立“杆”见影
美孚石油公司是世界上最著名的公司之一。2000年，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。
美孚公司在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20％的被调查者认为价格是最重要的。其余的80％想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。
美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。
经过一番认真地寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁定了潘斯克（Penske）公司。而潘斯克公司就是给“印地500大赛”提供加油服务的。在电视转播“印地500大赛”时，观众都目睹到这样的景象：赛车风驰电掣般冲进加油站，潘斯克的加油员一拥而上，眨眼间赛车加满油绝尘而去。美孚的速度小组经过仔细观察，总结了潘斯克之所以能快速加油的绝招：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。而且潘斯克的成功，部分归功于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。于是，速度小组提出了几个有效的改革措施：首先是在加油站的外线上修建停靠点，设立快速通道，供紧急加油使用；加油站员工佩戴耳机，形成一个团队，安全岛与便利店可以保持沟通，及时为顾客提供诸如汽水一类的商品；服务人员保持统一的制服，给顾客一个专业加油站的印象。
