值得注意的是，增加两名部下是非常重要的，如果只增加一人是不行的。因为如果只增加老李一人，老李不久便能完全胜任王科长原来的工作，这就相当于老李与王科长有了同等的地位，跟让一位能干的人来分担他的工作几乎没什么区别。因此，增加部下一定是要两名。当老张和老李就职后不久，他们也会说自己工作太多太忙，要求增加部下。由于老张和老李的地位是同等的，只给老张增加而不考虑老李的话，必然引起他们两人之间在工作上发生一些不必要的纠纷。因此，只好让老张和老李各自增加两名部下小孙、小杨和小周、小陈，王科长无疑又自然升了级。
2.官员彼此制造工作
过去只由王科长一人做的工作，现在却是由他和他的部下一共7个人来完成了，因为在他们7个人的相互关系中，引发出来的工作将会越来越多，王科长也将会比以前更忙。
一份简单的公文在他们7人之间传来传去。首先，小孙拿到这份公文后决定让最有才能的小杨来起草答复，当小杨把答复的草稿做好交给老张，老张又要去找老李商量，请老李再作一些修改，老李却命令小周来完成这项任务，可是小周马上要出公差，需要几天才能回来，于是小周又把资料交给小陈，请小陈来完成。小陈将草稿资料做成备忘录，经老李签名后再交给老张，老张根据备忘录修改好前面的草稿后，终于把修正案送到了王科长处。
王科长因有很多做不完的工作，这时的他完全有盲目盖章了事的借口。但王科长是一个有责任心的人，当他一想到明年自己有可能继承赵经理的职务，还是小心仔细地审阅这份文稿，删去小陈可有可无的部分，恢复最有才能但性情急躁的小杨最先提出的方案，然后又发现这个时代的年轻人怎么连文法都不懂，又不得不亲自动笔重新改写这份文稿。
整件事也许在别的部门还会需要更多的时间，但王科长以及他的部下所有的人中没有一人偷懒，大家都在尽心尽力地做好工作。然而当王科长准备离开办公室回家的时候，夜已经深了，办公室里亮着的最后一盏灯终于熄灭在黑暗中了。
那么帕金森定律的症结究竟在何处呢？通过上述条件的分析可知：权力的危机感，是滋生帕金森现象的根源。人作为社会性和动物性的复合体，因利而为，是很正常的行为。一个既得权力的拥有者，假如存在着权力危机，他是不会轻易让渡自己的权力，也不会轻易地给自己树立一个对手，但在不害别人为基础的良心监督下，他会选择两个不如自己的人作为助手。这种行为，无可谴责。
帕金森定律要发生作用，必须同时满足下面四个缺一不可条件：
第一，必须要有一个组织，这个组织必须有其内部运作的活动方式，其中管理要在这个组织中占有一定的地位。这样的组织很多，大的来讲，各种行政部门，帕金森曾在书中举出英国海军编制的例子；小的来讲，只有一个老板和一个雇员的小公司，都存在着管理的组织。
第二，寻找助手以达到自己目的的不称职的管理者本身不具有对权力的垄断性。这就是说权力对这个管理者而言，可能会因为做错某件事情或者其他人事的原因而轻易丧失。这个条件是不可少的，否则就不能解释何以要找两个不如自己的人做助手而不选择一个比自己强的人，这样也就不会产生“鲜花”插在“牛粪”上的现象。
第三，这个管理者能力极其平庸，他在组织中的角色扮演不称职，如果称职就不必寻找助手，否则就不能解释他何以要找几个助手来协助。
第四，这个组织一定是一个不断自我要求完善的组织，正因为如此，才能不断地吸收新人来补充管理队伍，也才能符合帕金森关于人员编制增长的公式。
可见帕金森定律，必须在一个拥有管理职能、不断追求完善的组织中，担负着和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具备权力垄断的人群中才起作用。那么反弹琵琶，一个没有管理职能的组织、比如网络虚拟学术组织、兴趣小组之类，不存在帕金森定律阐释的可怕顽症。一个不思进取、墨守陈规的组织，不必要引进新人，自然也没有帕金森定律的困扰。一个拥有绝对权力的人，他不害怕别人攫取权力，也不会去找比他平庸的人做助手。一个能够承担他的管理角色的人，没有必要找一个助手，也不存在帕金森定律的情况。
历览古今兴衰事，成败得失在用人。一个单位、一个地方乃至一个国家，兴衰与否，用人是关键。要想解决帕金森定律的症结，必须把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰，最需要注意的是，不将用人权放在一个可能直接影响或触犯掌握用人权的人的手里。作为一个领导者，不仅要独具慧眼，学会相马，还要学会赛马，而且要有用人之胆、容人之量，要敢于启用比自己强的人。只有这样，才有利于人才的脱颖而出，也惟有如此，才能实行用人上的良性循环，走出“帕金森定律”的怪圈。
帕金森定律的有关事例
帕金森定律告诉我们这样一个道理：不称职的行政首长一旦占据领导岗位，庞杂的机构和过多的冗员便不可避免，庸人占据着高位的现象也不可避免，整个行政管理系统就会形成恶性膨胀，陷入难以自拔的泥潭。这样就会在官场中形成类似的“鲜花”插在“牛粪”上的现象，鲜花就好比是那些公司中的领导职位，牛粪就是那些公司中平庸的领导者，而这种“牛粪”插在“鲜花”上的危害是很大的。
例如有一个水利局实行银行代发工资两个月后，职工们竟发现多出了34张“嘴”，有34名非水利局职工，却拥有水利局职工的工资账户。后经查实，这多出的34张“嘴”都是水利局干部的亲属，其中21人是水利局副科级以上干部的子女亲属。这其中有含饴弄孙的老人，目不识丁的农妇，甚至还有9名是正在学习的大中专学生。
宁夏西海固地区同心县，曾经是以“苦甲天下”而闻名的，但就是在那里，这种帕金森现象十分常见，在同心县部分干部违法乱纪，有能力的人才得不到重用，而那些能力平庸的人又大量超编进入行政机构，致使这个国家级贫困县吃“皇粮”的人数畸形膨胀。冗员吃空了财政预算、补贴，就连专项资金也被挪用……这种“贫困的腐败”，引发了一连串的咄咄怪事——在这个仅有33万人口的贫困县里，吃“皇粮”者高达1.1万人，全县超编人员高达2800多人。让人匪夷所思的是，在这支超编大军中，有大批“拿着俸禄不上朝”的“挂职干部”，轮流上班的“轮岗干部”，十来岁的“娃娃干部”，四五岁的“学龄前儿童干部”。县烈士陵园只有3座墓碑，但却供养着20名管理人员，难怪有人嘲讽是“20个活人守着3个死人”。机构、人员过多过滥而造成的效率低下，几乎成了一些地方的通病，而少数“懒和尚”当主持而产生的“食客者众”，更成了这些部门的“痼疾”。
如有一个私营企业主，他公司的土地、产权全部属于企业主所有。随着企业规模的不断扩大（这个公司有些名气了），现在越来越感到在管理上力不从心了。显然，此时需要有人来协助他。于是企业主向各种媒体发了征聘广告，应征而来的人络绎不绝。其中有这样的人才：在美国一所著名的大学读完了MBA课程，而且有长达十年的管理经验（姑且不论他为何来这样企业的原因，假设就是自己愿意来这里效力），业绩良好，显然是十分得力的人选。这个私营企业主会不会聘任他呢？这个老板可能会这样想：公司的土地是我的，所有产权都是我的，这就意味着这个人来我这里是“无产阶级”，他纯粹是为我打工，干得好我可以继续留他，给他很高的待遇，干得不好我可以辞退他，无论他如何出色和卖力地工作，他不能坐我的位置，老板永远是我。一番盘算以后，这个高智商、高素质、高能力的人才就被留下来，老板可以说是言听计从，完全不受帕金森定律的影响。这是一个拥有绝对权力人的做法。接着，这个企业继续发展，终于产生了企业经营的突破，业务范围扩大了，新的问题层出不穷，高材生由于所学已经过时，又没有找时间很好地“充电”，这时离退休只有5年了，现在感到力不从心，需要助手来协助他。于是他向各种媒体发出征聘广告，各种人才络绎不绝涌来。其中有两个人老板比较看重，一个是某名牌大学的公共管理专业刚刚毕业的研究生，写了很多的文章，理论功底极为深厚，实践经验却非常匮乏；另一个颇有实干家的手腕和魄力，拥有先进的管理观念和操作经验。老板拿不定主意，叫他选择，这时候他就盘算开了，最后的结果是，选择了那个刚出校门的研究生。
所以说要想解决帕金森定律的症结，必须把管理单位的用人权放在一个公正、公开、平等、科学、合理的用人制度上，不受人为因素的干扰，最需要注意的是，不将用人权放在一个可能直接影响或触犯掌握用人权的人的手里，问题才能得到解决。
华盛顿合作定律
（Washington Company Law）所谓华盛顿合作定律，类似于中国流传久远的一句俗语：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”把这条古代的至理名言赋予现代的意义就是：一个人敷衍了事，两个人相互推诿，三个人则无法成事。华盛顿合作定律说明：合作是一个问题，怎样合作也是一个问题，揭示了合作中的冲突和无效，但我们同样可以看到当众人齐心协力完成某件事情的时候，每一个参与者都会感到自豪，找到了合作的乐趣甚至长期的伙伴。
人与人之间的合作并不是简单的1＋1＝2，比这要复杂微妙得多，很可能1＋l＜2，也可能1＋l＞2，关键在于合力作用的方向不同。如果共事的各方同心协力，互相推动，即使是方向各异的几种力也能产生事半功倍的效果，这就是1＋1＞2；而如果互相抵触、互相排斥，把集体的中心力量往各个方向分散，往往一事无成，这就是1＋1＜2的效应，也就产生了“华盛顿合作定律”所说的现象。
合作是一门学问，如何利用合力的作用，充分发挥集体的优势，力求产生1＋l＞2的效应，并且努力避免1＋l＜2的现象发生，则更是一门学问。“华盛顿合作定律”起源于美国两位心理学家拉塔内和巴利所发现的“旁观者效应”，即在出现紧急情况时，由于有其他目击者在场，每位旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应，于是每位旁观者都无动于衷。人们一般把这种现象归结为世态炎凉、人心不古、社会道德滑坡等等，岂料这有着很深刻的心理学因素。
那么，在企业的组织管理中，我们应该做好哪些方面的工作呢？
1.对一个组织来说，进行详细的职务设计是绝对必要的，只有让每个人都知道自己该做什么，责任分配明确，才能避免大家互相扯皮，敷衍了事，才能遏制“华盛顿合作现象”发生。
2.组织内部的勾心斗角，很大一部分是由于缺乏沟通所致，沟通流畅会带来士气的高涨，提高工作的效率，而沟通不畅只会使人们各怀异心，互相不信任。对于如何消除沟通障碍，可以在这些方面多加注意：
（1）善于倾听。为了不会过早得出不成熟的判断或解释而令信息失真，应该先认真聆听他人所说，以获取具有完整意义的信息。
（2）运用反馈。反馈可以是语言的，也可以是非语言的。直接提问、综合评论、绩效评估、薪金核查以及晋升都是反馈的重要形式。
（3）简化语言。有效的沟通不仅是信息被接收了，还需要信息被理解。
（4）当你犯了错误，并且还连累了你的同事，此时你要做的就是好好表达你的歉意，博取同事的尊敬而不是鄙视。记住，一定要诚恳地道歉，并能让他接受。
3.“华盛顿合作定律”的现象之所以发生，并不是组织中没有一个好的员工，也不是每个人都喜欢相互推诿，也许问题的关键就在一两个小人身上。不同的人对一件事的叙述很可能截然不同，歪理一多真诚就少了，于是有多少人就有多少道理，谁都有理，惟独真话没道理。我们应竭力避免这种现象继续发生。
4.每个人都会有过去生活、工作、学习中累积的悔恨、内疚、愤怒、成见等，这些无形的包袱都在不自觉中消磨人们的意志，影响到工作效率。如果不卸掉这种种包袱，很可能就会被包袱绊倒，也将导致工作中的尔虞我诈。
5.任何一个团体，都免不了勾心斗角的现象，这种现象被称为“办公室政治”，显然，它是导致内讧的原因，也是华盛顿定律最直接的表现。这就需要你：
（1）事先评估自己的能力，“惹不起还躲得起”。
（2）政治无处不在，事先评估自己的工作可能引发的“政治效应”，做好准备。
6.处理好上下级的关系。对上级，首先是不能让自己的情绪受到他的影响，要冷静地对待上司的批评，工作只是一份工作而已，不要把坏情绪带到家庭和生活中去。要给下级足够的信息去完成一项任务，替他清除前方的障碍，并给予适当的奖励。
7.设定每个人的目标，避免造成“期望落差”。每次下达任务时，主管应该把对目标和进度的要求都规定清楚，否则，下属们可能看出了主管的情绪，但不一定知道他确切的想法和实际的目标、进度。一个企业要使其职员同心协力，必须具备两个条件：第一，决策层一定要思路清晰；第二，要给员工发布明确的指令。
8.建立相互合作、互相推进的企业文化。传统管理的主要目的不是要每个人都做得最好，而是避免内部耗费过多。现代管理理论则还要对合作进行深入的研究。研究发现：当众人同心协力地完成某件事情的时候，每一个参加的人员都会有一种自豪感，都能体会到合作的乐趣，甚至找到长期的朋友和伙伴，因此，相互合作的文化也是人类文明不可或缺的一部分。
