原来，这家公司拥有多家分公司，每家分公司由6～12名业务人员组成。在市场开发初期，虽然大家承受了诸多辛苦和劳累，但当日趋良好的销售形势和市场前景摆在众人面前时，所有业务人员的辛苦和劳累都被抛在一边。但随着市场的稳定，不同地区市场业务量的不同和具体市场环境的差异，致使许多业务人员的收入产生了极大的差距，辛苦没比别人少，为什么收入却如此悬殊？逐渐地，有的业务人员在没法完成任务时，就消极怠工，有些业务人员甚至提出要交换市场，部分人员提出辞职。矛盾当然就在工资上，而根源却是提成制度，而提成制度的问题却出在种种客观条件对绩效考核的影响上。
为此，美容化妆品公司制定了新的薪酬制度方案。此项制度包括7个子方案：基本工资制＋532绩效考核制＋福利制＋机会薪金＋晋升制＋年终奖金制＋股权激励制。所有业务人员都适用于此方案。532绩效考核方案不但对完成计划指标的业务人员适用，而且对未完成计划指标的业务人员同样适用，从而消除了个别业务人员因担心完不成任务指标，拿不到提成工资而产生的消极怠工现象，提高了竞争的公平性。
期望模型
（Expectancy Model）
维克托·弗鲁姆是著名的心理学家和行为科学家，早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基—梅隆大学执教，并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。弗鲁姆对管理思想发展做出了很大贡献。弗鲁姆有关期望理论最重要的著作是《工作与激励》。他通过深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望模式理论。
一、期望理论所涵盖的要素
期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）以及个人对绩效可以获得报酬的估计（工具性）这个关系可以用下列公式表达：效价×期望×工具＝动机1.V——目标效价。这是指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。报酬的效价对不同员工是不同的。个体对报酬的效价取决于经历，并且，随着旧需要的满足和新需要的出现，会在一段时间内发生巨大的变化。效价可能为正值，也可能为负值。如果一个人不希望得到某种结果，那么与希望达到这一结果相比，效价就是一个负值。如果一个人对结果不关心，则效价为零。效价的变化范围是从－l～＋l。
一些员工会在工作本身中发现内部效价，特别是当他们有强烈的工作伦理或能力动机时。他们从完成工作、正确完成任务或有创造性的感觉中直接获得满足。在这种情况下，结果主要是在员工自己的控制范围内，而较少受到管理中的报酬系统的影响。这些员工属于能够进行自我激励的类型。
2.M——激励力量。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。组织重视员工绩效并会时常给予奖励。激励性数值的有效范围是在0～l之间。如果员工发现升职通常是以绩效数据为基础的，激励性的估计值就会高。但是，如果这种决策的基础是模糊不清的，或是员工怀疑管理者有偏袒，那么就会产生士气低落的情况。
3.E——期望值。这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。由于期望是努力和绩效之间关系的概率，它的数值是从0到1。如果员工发现努力产生意愿绩效的可能性不存在，期望就为0。在另外一个极端，如果员工对完成任务充满信心，期望值则为1。一般员工对期望的估计处在这两个极端之间。
二、期望理论三要素之间的辩证关系
弗鲁姆的期望理论提出了在进行激励时要辩证地处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。
1.绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。
2.努力与绩效的关系。如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极，人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标。
3.奖励与满足个人需要的关系。由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。
对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。
最近的研究表明，加入其他一些因素可以更好地解释员工行为。首先必须衡量出每种报酬的效价，然后再将其与其他报酬的效价结合，从而估计出每个员工的全部动机力量。另外一种可能的附加因素涉及到对受到激励的员工提供表现的机会。另外，其他因素也可能使得预测动机的过程复杂化。
期望模型是一个很有价值的方法，可以帮助管理者考察动机出现的思想过程。在该模型中，员工不只是由于强大的内部动因、未满足的需要或者报酬和惩罚的应用而做出行为。相反，他们是有思想的个体，他们的信念、知觉和概率估计有力地影响着他们的行为。同时，期望理论鼓励管理者设计能够激发员工的适当行为的激励环境。
但是，期望模型尽管总体上很有吸引力，也还有一些问题需要商榷。三个因素的乘积组合需要进一步地证实，应同时考虑内部和外部报酬，模型中须加入同一努力产生不同结果的可预测效应，另外，还需要发展出效价、期望和工具性的可靠测量手段，特别当管理者在实际工作条件下时。如果可能，管理者需要知道员工所想的是什么，以及为什么他们持有这样的效价、期望和工具信念。该模型在保持实用性的同时，也需要更加完整。
“期望”用于教育孩子
“期望理论”来自于心理学的研究成果，心理学家得到这个成果是来自于对幼儿园孩童的教育的研究。有一个关于一位母亲教育孩子的故事，着实感动。这是一个非常好的期望。
幼儿园家长会，老师对母亲说，孩子连3分钟都坐不了，有儿童多动症。母亲对孩子说，老师以为你原来1分钟都坐不了，现在能坐3分钟了。那晚孩子破天荒地吃了两碗饭，而且没有让人帮助。
小学家长会，老师对母亲说，数学考试全班50人，孩子第40名，智力有障碍。母亲对孩子说，老师说只要你细心，就能超过你的同桌，你的同桌排名第21。孩子眼睛亮了一下，第二天比平时上学都早。
初中家长会，母亲没有在差生行列里发现孩子的名字。老师对母亲说，孩子考重点高中有点难。母亲对孩子说，老师很满意，认为你只要努力就有希望考上重点高中。
高中毕业，孩子是第一批被通知到学校的。母亲有一个预感，孩子被清华录取了。因为她曾对孩子说过，他能考上这所大学。
当孩子拿着清华特快专递给母亲时，哭着对母亲说，其实我不是一个聪明的孩子，可是世界上只有你能欣赏我……这个故事让人感动。一个智力普通的孩子在母亲的热切期望之下拥有了自我激励的能力，也朝着母亲期望的方向发展。而这个母亲的行为，对于我们的管理者很有启发意义。
也许有人会问，假设员工是优秀的，期望员工有好的表现，是否只需要不断地跟他说他是多么优秀，我是多么信任他呢？专家们回答是“NO”。
真正的期望和假设不在于语言，而是内心。如果我们只是在口头上对员工或者是自己的孩子说他是优秀的，但在内心没有充分认可这种假设，那么这种微妙的情绪不仅影响自己的行为，也会让对方感觉得到，这种期望和假设也不会有特别的作用。因此，期望理论要求我们的管理者必须由内而外地做出变化，从内心积极地假设员工，积极地对员工做出正向期望，那么就会得到自己所期望的结果，而这种结果一定是令人鼓舞的，让人惊喜的。这正是期望的力量。
第五级领导者
（FifthRank Leader）
有这样一份统计资料，1965年以来，曾经名列《财富》杂志500强企业的1435家公司当中，有11家企业在面临转变的关键时刻，在其最高主管等重要职位上，全部都让第五级领导人掌舵，从而成功完成转型，走向更大的成功。必须强调，第五级领导并非企业成功转型的惟一要件，但是它显然有绝对的重要性。
第五级领导者是极度的个人谦逊和强烈的职业意志的综合体。
一、第五级领导者的具体表现
“第五级领导者”都具有双重性：谦逊但是有韧性，质朴但是无畏，具体表现为：
1.谦虚有礼，对公众的赞美视而不见，从不夸夸其谈。
2.决策冷静、温和，依靠雄心勃勃的标准，而不是吸引人的号召，促进员工积极性的提高和公司的发展。
3.将雄心壮志引入整个公司，而不仅仅局限于个人，为公司下一代更为健康地发展选择合适的接班人选。
4.取得辉煌的成功，是公司实现质变时必不可少的催化剂。
5.在决定了长期奋斗目标以后，不管过程多么困难，坚持奋斗目标丝毫不动摇。
6.为建立长期宏伟业绩，制定出一整套标准体系，事无巨细，面面俱到。
7.当公司业绩不佳时，看着镜子而不是窗外，严于责己，不埋怨别人，不抱怨外部因素，也从不抱怨运气太差。
8.当公司评功论赏时，看着窗外而非镜子，从来都是把成功归因于其他人、外部因素，或者称运气不错。
二、第五级领导者的基本架构
第五级领导作为能力的最高层，除了要有第五级的特质之外，其他四级能力也都必须具备。第五级架构是这样的：
1.第五级——第五级领导者：谦逊的个性与坚定的意志力的组合，能建立一个持久的成功企业。
2.第四级——有效的领导者：发动企业去追求一个清楚而动人的愿景，激发组织向一流的业绩标准挑战。
3.第三级——能干的管理者：运用员工与各种资源，有效率且有效益地追求既定目标。
4.第二级——合作的团队成员：在团队的环境中，有效地与其他成员共事，帮助达成团队目标。
5.第一级——能力强的个人：以个人才干、知识、技能以及良好的工作习惯，为组织做出贡献。
然而，研究驱动公司从平凡到伟大的第五级领导行为，好比是黑匣子中的一个关键部件，而黑匣子里面的另一个暗箱，则是个人向第五级领导者迈进的成长过程。我们可以想像里面存在的东西，但这仅仅只是一种思考而已。
金百利公司起死回生的秘诀
1971年，金百利律师的达文·史密斯接任了当时已经营不善的老牌厂制纸公司金百利（Kimberly－Clark）总裁一职。在20年的时间里，史密斯带领金百利顺利完成了令人赞赏的转型，摇身变成世界知名的消费纸用品大厂，甚至击败史科特与宝洁两大强敌。退休以后的史密斯，谈到自己创下的优异成绩时说：“我从未停止努力，让自己拥有足够的条件做总裁。”史密斯令金伯利－克拉克公司起死回生的事例，是20世纪企业领导者带领企业实现从普通飞跃到伟大的经典之一。史密斯就是一位典型的第五级领导者。
肯恩推动自己家族企业的发展秘诀
制药大厂亚培原来是一家暮气沉沉的家族企业，靠着明星产品erethromycin（一种抗生素）坐吃山空，直到乔治·肯恩接任总裁。肯恩是个典型的第五级领导人，他不夸张做作，也没有能够鼓舞人心的活泼个性，然而他拥有更具力量的特质：不断提高的标准。他不能忍受平庸，最受不了安于现状的人。所以在接下来的14年里，他坚决地贯彻追求卓越的意志。肯恩的第一步，就是清除让亚培无法进步的根源：家族管理。他设法找到最适当的人才，有系统地进行董事会与管理团队大换血。亲戚关系不再吃香，不能成为最佳主管的人就必须离开。这种近乎无情的改革，多半要靠外来者才能推动，肯恩在公司担任了18年的管理人员，而且是家族成员之一。可以想见，刚开始的几年，他与家族成员之间的关系并不融洽。幸好随着股价表现日益好转，紧张的关系逐渐缓和。
