下面我们以某出版社采用德尔菲法对某一图书销量进行预测的过程来说明这种方法在市场营销领域的应用。
首先，该出版社会选择若干名书店经理、读者、编审、书评家、销售代表以及一些分支机构经理组成专家小组。将该书与一些相应的背景材料发给各位专家，要求大家给出该书最低销售量、最可能销售量和最高销售量三个数字，并说明自己作出判断的主要理由。
随后，预测小组将专家们的意见收集起来，归纳整理后再反馈给各位专家，然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新给予考虑。专家们经过第一轮预测并得到第一次预测的汇总结果后，除书店经理B外，其他专家的意见在第二轮预测中都做了不同程度的修改。在第三次预测中，大多数专家又一次修改了自己的意见。
第四次预测时，所有专家都不再修改自己的意见。因此，专家意见收集过程在第四次以后停止。最终预测结果确定为最低销售量20万册，最高销售量63万册，最可能销售量37万册。
PDCA循环理论
（PDCACyc）
PDCA循环又称“戴明环”，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停地周而复始地运转的。
一、P、D、C、A四个字母所代表的意义
PDCA循环是任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用，P、D、C、A四个字母所代表的意义是：
1.P（plan）计划：包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。
2.D（do）执行：就是具体运作，实现计划中的内容。
3.C（check）检查：就是要总结执行计划的结果，分清哪些是对的，哪些是错的，明确事情的最终效果，找出其中还存在的问题。
4.A（action）行动（或处理）：对总结检查的结果进行处理，肯定成功的经验，并把它标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循，总结失败的教训，以免重蹈覆辙。对于尚未解决的问题，应放到下一个PDCA循环中去解决。
二、PDCA循环四个明显特点
1.周而复始。PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。
2.大环带小环。类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。
3.阶梯式上升。PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
4.统计的工具。PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。四个阶段就是P、D、C、A，八个步骤是：
（1）分析现状，发现问题；
（2）分析质量问题中各种影响因素；
（3）分析影响质量问题的主要原因；
（4）针对主要原因，采取解决的措施：
——为什么要制定这个措施？
——达到什么目标？
——在何处执行？
——由谁负责完成？
——什么时候完成？
——如何执行？
（5）执行，按措施计划的要求去做；
（6）检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比；（7）标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准；（8）把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
通常，七种工具是指在质量管理中所广泛应用的直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法和统计分析表等。
三、P、D、C、A的核心内容
戴明学说反映了全面质量管理的全面性，说明了质量管理与改善并不是个别部门的事，而是需要由最高管理层领导和推动才能奏效的。戴明学说的核心可以概括为：
1.高层管理的决心及参与。
2.群策群力的团队精神。
3.通过教育来提高质量意识。
4.质量改良的技术训练。
5.制定衡量质量的尺度标准。
6.对质量成本分析表的不断认识，不断改进。
7.各级员工的参与。
惠普公司运用PDCA提高产品质量
惠普公司在抓产品的质量管理时有一句口号：“宁愿不当第一，但质量要超过第一。”意思是说，在对产品的研制上，可以不争先抢时髦，但是一定要在确保质量上下功夫。这一做法与IBM的做法颇为相似：其他公司领先开路，它从别的公司的错误中吸取教训后推出最高质量的产品。惠普公司一旦发现别的公司有新产品问世，它就派大批工程师，趁在用户那里检查本公司装备时顺便向用户探询那种新产品的优缺点，并询问用户有什么具体要求。过不了多久，惠普公司的推销员就登门来推销完全符合用户需求的本公司的新产品。结果便是“顾客满意，关系牢靠”。
惠普公司甘居第二位并不是说它的技术能力差，而恰恰相反，它往往是不惜代价重视科研。即使是在经济最不景气的时候，研制发展水平也要占总支出的8％～10％。公司的总部和下属各分部分别设置了双重研制机构和实验室，集中了大批专业研制人员。这种努力不仅保证了产品的高质量，而且提高了产品的更新率，惠普公司平均每星期推出8种基本上是崭新的产品，从出现新设计思想到试制完善阶段只需17个星期。
在1982年售出的产品中，约有60％是近4年内研究出来的新产品。由此看来，惠普公司在发展新产品时采用缜密的态度是一种“欲擒故纵”的战略手法，其目的正是为了公司的宗旨“不仅产品要新，而且质量要高”，并满足广大用户的需要。在这个问题上，公司的创始人之一休利特是这样理解的：如果我们在质量上不保持劲头，日本人就会跃居我们的地位。
优质的销售服务从另一个侧面补充了“质量第一，顾客至上”的惠普之道，对企业的兴衰起了举足轻重的作用。惠普公司在销售服务工作上有一句名言叫“敲用户门”，即送货上门的意思。公司不仅从数量上对每个销售人员规定了数额，而且在产品卖出去以后，继续向用户提供各种服务项目：包括安装、调试、维修、代培操作人员等等。以计算机为例，用户所在地在100公里以内，维修人员必须在接到通知后4小时以内抵达现场。该公司的备件供应中心日夜有人值班，节假日也不例外。美国本土90％以上的地区均可在当天收到所需更换的元部件。惠普公司销售部门的人数约占公司总人数的16％，花在市场推销方面的费用也超过其他公司。这说明，竞争的市场销售服务工作的重要性。
顾客份额
（Constituency Share）
顾客份额这一经营理念是由佩伯斯和罗杰斯在上世纪90年代提出的，至今受到了企业界的积极响应，并被越来越多的企业认同和导入。所谓“顾客份额”，就是指一家企业的产品或服务在这个顾客该类消费中所占的比重，也可以形象地称之为顾客的钱袋份额。它与传统的市场份额理念有着本质不同。代表传统营销理念的市场份额是将顾客看作没有个性的群体，其着眼点站在企业一边，是“以产品为中心”，而采用“顾客份额”思路的企业则把顾客视为不同的个体对待，是站在顾客的立场上。因此，以顾客份额为核心的企业可以向较少数量的顾客销售更多的产品或服务，从而更加具有成本效益。市场份额的理念必然导致企业不断地去获取更多的顾客，但若是片面去追求，其结果却常常类似与狗熊掰棒子，抓取的多留下的少。
顾客份额经营理念的实践可以通过以下四个紧密相连的步骤来进行：
1.经理人要通过各种不同的途径收集顾客的资料，“识别”自己的顾客。
2.要对这些顾客进行“区分”，按照对企业的价值贡献将其分为最有价值顾客、最具增长性顾客以及负值顾客，其中的负值顾客就是只会消耗企业资源而不能给企业带来任何价值的顾客，曾经闹得纷纷扬扬的花旗银行收费事件正是反映出其采取顾客份额经营的表现形式。
3.经理人要与顾客进行“互动”，深入了解最有价值顾客和最具增长性顾客的需求。
4.通过“定制”来满足顾客的实际需求。
总之，要保住最有价值的顾客，努力将最具增长性顾客转化为最有价值顾客，这些顾客虽然可能只占企业顾客的20％，但他们却为企业提供了80％的价值，同时摆脱掉负值顾客，不要再浪费企业的资源了。可以说顾客是上帝的传统说法如今要更改为“顾客不全是上帝”，这也是我们现在营销人员搞好客户管理时需要加以重新认识的问题。
任何一种新的管理理念的成功实施，最重要的是经理人思想观念上的转化。对于企业管理理念有一个流传已久的误解，企业往往以为只要简单地引入某种管理软件或者先进的管理理念自然就会大功告成，这或许是技术发展所带来的严重副作用。对于顾客份额的片面理解不会收到实效。北京民生等几家银行为了对其最有价值的顾客区别对待，设立了类似于股市的大户室，结果没有人买账，于是抱怨说中国人不露富的国情不适于导入这种新的管理理念。实际上，这和国情没有任何关系，区分顾客并不是让顾客自己简单地报告某些属于“隐私性”的资料，进而予以区别对待。要想成功实施这一步骤，必须要与顾客建立起学习型的信任关系，日积月累地了解顾客。佩伯斯和罗杰斯在其著作中形象地描述说，与顾客这次的互动交流要提起上次的话题，从而让顾客了解到你非常重视他，值得其信赖。
诺顿公司运用“顾客份额”抢占商机
诺顿百货公司成立于1963年，由8家服装专卖店组成，最先崛起于太平洋西北岸，后席卷整个加利福尼亚州最繁华的地区，目前正在朝美国东海岸进军。
诺顿公司自创建开始，一直把经营重点放在皮革与女装上，并确定了靠服务取胜而不是靠削价取胜的竞争策略。前来购买的顾客绝不会发现上周花了200美元买来的衣服，现在只卖120美元。诺顿公司的政策是只要顾客提出退货要求，就准予全额退货或换货。
对诺顿的员工来说，这种行为可说是家常便饭。他们会替要参加重要会议的顾客熨平衬衫；会为试衣间忙着试穿衣服的顾客准备饮食；会拿着各种可供选择的衣服或皮鞋到懒得出门或不能抽身到店里购买的顾客那里；会替准备赶赴宴会的顾客紧急送去衣服；他们甚至会替把车子停在店外的顾客付罚款单。
诺顿公司在不慎冒犯顾客时，会不惜一切代价来弥补。有位企业主管对该店的名声感到怀疑，特别选在出差旅行前拿了两件西装到该店修改。在他要赶往机场时，该店还没有把西装改好，他心想该店的服务还不够完美。但等他到达了另一个城市的旅馆时，发现有一个他的快递包裹，里面正是已改好的西装，还附有三条价值25美元的领带，以表示歉意。
在诺顿公司，每位店员都有一本个人笔记本，里面记着顾客的各种资料：姓名、地址、衣服尺寸、型号、颜色偏好，甚至还记有顾客及其家人的生日。有了这些资料之后，每当有了某位顾客喜欢的商品时，店员都会打电话通知；或在生日来临时，建议他选购什么礼物。在顾客来店里购买衣服时，店员也可以参照这个笔记本里的资料，建议他到其他部门购买什么尺寸、颜色及形式的搭配。完成这笔生意后几天，店员会给顾客寄去一封感谢函，同时查看当初承诺的每一件事是否都做到了。
诺顿的成功并没有独特的诀窍。诺顿公司能够向顾客提供完美无缺的服务，其原因在于高层领导的重视。总裁约翰先生像其他员工一样，在高峰时间从楼梯走上走下，不占用可以多容纳一位顾客的电梯空间。
总之，诺顿公司靠以服务顾客为核心而在商战中取胜，他们坚持服务顾客的宗旨，而且几十年始终如一。
7S模型
（Principle of 7S）
7S模型的问世和广泛流传归功于二十多年前出版的畅销管理书籍《日本的管理艺术》和《追求卓越》。7S分析方法颇有新意，对于企业战略实践有着很强的启发意义。7S模式是透过市场的破坏，发现并建立暂时的优势，维持企业的功能。
有两个原因使得7S模型从众多商业概念中脱颖而出，在过去十多年中备受管理理论推崇。首先，它为企业和学术界提供了一个简单实用的分析工具；其次，参与创造该模型的人们后来都成为著名的商业理论家、评论家和企业管理顾问。最后，经研究创造出了7S模型图形。它简洁易懂，名称易记，解释简单，便于理解，特别是图形非常易于推广，后来被命名为“幸福原子”图。
