杰克·韦尔奇在他的自传中与我们分享了他如何在决定GE前途和命运的战略选择中进行战略取舍的艺术。我们知道，通用电气公司（GE）是世界上最大的多元化服务性公司。“如何使GE这样成熟的综合性大公司像新兴小公司那样蓬勃发展”，摆脱庞大多元商业帝国的痼疾，保持企业持续、稳定的健康增长，这一直是杰克·韦尔奇任内亟待解决的问题。杰克重新评估了企业的战略性资产，从而做出了一系列战略性取舍。在接任CEO的头两年，他出售了71项业务和生产线，这包括中央空调业务、家用电器业务等GE以前的起家业务。
杰克·韦尔奇在诸多商业机会中的取舍是直觉的悟性与审慎的理性抉择近乎完美的结合。直觉体现了他的洞察力和判断，理性体现了他的战略评价和取舍能力。他总结自己最为成功的经验有三点：战略评价，整合与非战略性资产的剥离，在关键的岗位上选择合适的人才。在这里我们仅探讨他的战略评价和取舍艺术，以期望它能给中国企业带来启示。
首先，保持前瞻性战略思维。杰克·韦尔奇的战略规划思路非常清晰，即实现各个SBU（战略经营单元）的平衡和协同。这种模式的关键点在于实现核心业务、增长业务和种子业务间的平衡，使利润率相对较低但相对稳定的传统行业和利润丰厚但不确定性较大的新兴业务相辅相成，实现稳定快速增长。比如“长线产业”的航空引擎部门和动力部门的利润率低但相对稳定，而“朝阳产业”的金融部门利润率高但是风险大，GE的战略非常清楚，就是稳住“长线产业”带来稳定的现金流，大力发展金融服务业和利润率高的新兴产业，保持产业的持续发展态势。
其次，科学的战略评价。杰克·韦尔奇一直强调，如果公司的管理者没有获得公司所面临的战略形势的一个敏锐的洞悉，不能把公司所面临的行业及竞争环境的特征以及公司的资源和能力如何同这些环境匹配起来，公司的管理者就不算是为确定公司的长期发展做好了准备。科学的战略取舍评价就是寻找业务半径与企业能力的平衡点。战略评价方法采用GE与麦肯锡公司联合开发的行业吸引力——业务实力评价矩阵。评价的高度在于企业内外部指标的确定，其中最为关键的是找出引领行业变革的主要驱动力量是什么。这里涉及必须分析行业最主要的经济特征，行业中发挥作用的竞争力量有哪些，力量强度多大，处于强势（或弱势）竞争地位的企业有哪些，行业标杆企业是谁，从平均水平之上的赢利前景这个角度看，行业的吸引力有多大，行业中下一个竞争行动将是什么，采取这一行动的又将是哪一个公司。
再次，关注关键价值驱动因素。在取舍的基础上确立行业关键价值驱动力和企业关键成功因素并量化为切实可行的企业关键业绩指标，是做好战略评价的关键。无法在风云变幻的商业环境中识别行业关键价值驱动因素所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖——苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅。
杰克·韦尔奇战略思维的不同之处在于它特别强调对行动过程及所产生的效果的管理。
波士顿矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析能力和战略决策能力，帮助他们以有前瞻性的眼光看待问题，更深刻地理解公司各项业务活动之间的联系，加强业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中投资。
平衡记分卡
（Balanced Score Card，BSC）平衡计分卡是75年来最具有影响力的战略管理工具。平衡计分卡就像是一棵大树的树干，纵向、横向支撑着整个企业的管理。也可以说，平衡计分卡是企业战略执行的框架。过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们还用平衡计分卡作为企业的战略管理工具，以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
这种全新的组织绩效管理方法，是由哈佛商学院的罗伯特·S·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿经过为期一年的对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后所提出的，并发表在1992年1月2日的《哈佛商业评论》上。如今它作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业中得到广泛的运用。
平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标。平衡记分卡的“平衡”体现在三个方面：短期与长期的平衡、财务与非财务的平衡、结果性指标与动因性指标之间的平衡，组织内部群体与外部群体的平衡，领先指标与滞后指标的平衡。
一、平衡记分卡的理念
1.只有量化的指标才是可以考核的，所以必须将要考核的指标进行量化。
2.组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。
二、平衡记分卡的优点
自平衡记分卡方法提出以后，企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念得到了学术界与企业界的充分重视，许多企业都在尝试引入平衡记分卡作为企业管理的工具。
实施平衡记分卡的管理方法主要有以下优点：
1.克服财务评估方法的短期行为。
2.使整个组织行动一致，服务于战略目标。
3.能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动。
4.有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解。
5.有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养。
6.实现组织长远发展。
7.通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
三、平衡记分卡的不足之处
1.用平衡记分卡的难点在于试图使其“自动化”。
2.定绩效的衡量指标往往比想像的更难。
3.当组织战略或结构变更的时候，平衡记分卡也应当随之重新调整。因此，保持平衡记分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。
4.平衡记分卡还有一个缺点就是它很难去执行。一份典型的平衡记分卡需要5～6个月的时间去执行，另外还需几个月去调整结构，使其规则化。而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。
四、实施平衡记分卡应注意的问题
平衡记分卡的许多衡量指标很难去量化，而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标。因此，应用平衡记分卡时应注意到以下几方面的问题：
1.切勿照抄照搬其他企业的模式和经验。
2.提高企业管理信息质量的要求。
3.正确对待平衡记分卡实施时的投入成本与获得效益之间的关系。
4.平衡记分卡的执行要与奖励制度相结合。
CCBS公司运用平衡计分卡提升竞争力
CCBS公司就是运用平衡记分卡成功的一个典型，我们来看一看它是怎样一步步实施平衡记分卡的。
第一步，CCBS公司的高层管理人员开了3天会议。把公司的综合业务计划作为讨论的基础。在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：
（1）定义愿景；
（2）设定长期目标（大致的时间范围3年）；（3）描述当前的形势；（4）描述将要采取的战略计划；（5）为不同的体系和测量程序定义参数。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在这一阶段，首要的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，让我们的客户怎样看待我们？”
第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神，自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。经过这些过程，CCBS能够确保各个方面达到了平衡，并且所有的参数和行动都会导致向同一个方向的变化。但是，CCBS认为在各方达到完全平衡之前有必要把不同的步骤再重复几次。
CCBS已经把平衡记分卡的概念分解到个人层面上了。在CCBS，很重要的一点就是，只依靠那些个人能够影响到的计量因素来评估个人业绩。这样做的目的，是通过测量与他的具体职责相关联的一系列确定目标来考察他的业绩。根据员工在几个指标上的得分而建立奖金制度，公司就主要控制或者聚焦于各种战略计划上。
按照CCBS的说法，在推广平衡记分卡概念过程中最大的挑战是，既要寻找各层面的不同测量方法之间的适当平衡，又要确保能够获得所有将该概念推广下去所需要的信息系统。此外，要获得成功重要的一点是，每个人都要确保及时提交所有的信息。
虚拟企业
（Virtual Enterprise，VE）1991年，美国艾科卡研究所为国会提交了一份题为《21世纪制造企业战略》的研究报告，在报告中富有创造性地提出了虚拟企业的构想。1992年，William Davidow和Michael SMalone给出了虚拟企业的定义。虚拟企业，就是指一些独立的厂商、顾客，甚至同行业的竞争对手，为了达到共享技术、分摊费用以及满足市场需求的目的，通过信息技术联成的临时网络组织。虚拟企业集合各成员的核心能力和资源，实现共赢的目的。虚拟企业虽然在组织上突破了有形界限，具有生产、设计、销售和财务等多种功能，但企业内部却并不存在完整地执行这些功能的实体部门。
虚拟企业是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织的，建立在信息网络基础之上的，共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。虚拟企业的出现常常是参与联盟的企业追求一种完全靠自身能力达不到的超常目标，即这种目标要高于企业运用自身资源可以达到的限度。因而企业自发地要求突破自身的组织界限，必须与其他对此目标有共识的企业实现全方位的战略联盟，共建虚拟企业，才有可能实现这一目标。
虚拟企业的建立，其中有一条最重要的原因是因为各企业本身无法单独满足市场需求，迎接市场挑战。因此，为了快速响应市场的需求，围绕新产品开发，利用不同地域的现有资源、不同的企业或不同地点的工厂，重新组织一个新公司。该公司在运行之前，必须分析组合是否最优，能否协调运行，并对投产后的风险、利益分配等进行评估。这种联合公司即称为虚拟企业或者叫作虚拟公司，或者叫作动态联盟，它是具有集成性和实效性两大特点的经济实体。
一、虚拟企业的特征
1.企业地域分散化。虚拟企业从用户订货、产品设计、零部件制造，以及总成装配、销售、经营管理都可以分别由处在不同地域的企业，按契约互惠互利联合，进行异地设计、异地制造、异地经营管理。
2.企业组织临时化。虚拟企业是市场多变的产物。为了适应市场环境的变化，企业组织结构也要及时反映市场动态。虚拟企业注重短期利益，当产品方向更换、联盟伙伴之间利益改变或企业追求目标变更时，企业要调整组织结构，或者立即解散，重新再组织新的虚拟企业。
3.企业功能不完整化。一个完整的企业，应具有从企业管理、设计、制造一直到市场销售、售后服务等完整的全部功能。但是虚拟企业不需要机构功能完整，它以各种方式借用外部力量来进行组合和集成。因为虚拟企业是动态联盟形式，突破企业的有形界限，利用外部资源加速实现企业的市场目标。传统的外协加工是一种原始的虚拟企业行为。
4.企业信息共享化。构成虚拟企业的基本条件之一，就是组成企业伙伴之间的计算机互联网。根据具体情况，可以是国际互联网、局域网或企业内部网，及时地沟通信息，包括产品设计、制造、销售、管理等信息，这些信息是以数据形式表示，能够分布到不同的计算机环境中，以实现信息资源共享，保证虚拟企业各部门步调高度协调，在市场波动条件下，确保企业最大整体利益。
二、虚拟企业所具备的特点
虚拟企业在发达国家已经广泛存在，但在我国仍处于萌芽阶段，党的十六大进一步提出要加快信息产业的发展，这对于虚拟企业的发展将有着极大的推动作用。虚拟企业具有以下特点：
1.虚拟企业是建立在当今发达的信息网络基础之上的企业合作。
2.虚拟企业具有流动性、灵活性的特点。
3.虚拟企业在运行过程中运用并行工程而不是串行工程来分解和安排各个参与企业要做的工作。
4.虚拟企业使得传统的企业界限模糊化。
5.虚拟企业一般在技术上占有优势。
6.虚拟企业可以看作是一个企业网络。
三、虚拟企业所表现的经济性
虚拟企业是新经济时代企业外部组织形式和制度的创新，企业运作模式的经济性有以下几点：
1.虚拟企业有利于企业充分利用自身的资源优势。
2.虚拟企业有利于企业研究开发能力的提高。
3.虚拟企业有利于多角化经营。
虚拟企业的运作模式正在被越来越多的企业所认识和采纳。在当今快速多变的市场与技术环境中，它是获取竞争优势以提高竞争力的一种很有前途的合作方式。
四、虚拟企业的主要基础
1.建立在先进制造技术基础上的企业柔性化。
2.在计算机上制造数字化产品，从概念设计到最终实现产品整个过程的虚拟制造。
3.计算机网络技术。
上述三项内容是构成虚拟企业不可缺少的必要条件。
